变革思维：为企业高效赋能的TOC方法

作为敏捷时代的基本学习工具，TOC思维流程不仅可以帮助我们实现系统改进，而且有助于我们更好地自我沟通和思考。本书主要介绍两种思维流程――充分原因思维和必要条件思维，以及两种思维流程的五种应用工具――当前现实树、未来现实树、转化树、疑云图和先决条件树。思维流程的五种应用工具提供了系统的方法来回答系统改进的三个问题：改变什么？改变成什么样？如何实现改变？

丽萨?珊考夫（Lisa J. Scheinkopf）切萨皮克咨询公司的顾问。切萨皮克咨询公司总部位于马里兰州的锡弗纳帕克，该公司因应用瓶颈理论和相关系统改进技术，成功帮助企业提高业务成果而闻名。在加入切萨皮克咨询公司之前，丽萨曾担任InSync方案咨询公司的总裁，其客户包括半导体、医疗设备、印刷电路板和电子制造等行业的一些知名公司。她在与高德拉特研究所合作时，与艾利?高德拉特博士一起进行了广泛的研发工作，并完善了约束理论战略思维流程。丽萨是美国生产与库存管理协会的创始成员之一，并于1997年和1998年担任其主席。

周涛现任霍尼韦尔集团总部全球精益大师导师，主要负责为公司培训、辅导精益大师及精益专家。在精益六西格玛知识应用与实践领域，已有二十余年的从业经验。在生产制造、项目管理、供应商管理及开发、精益运营顾问等职位上积累了大量精益实践、应用、辅导及教学经验。擅长领域：以客户为中心的精益流程设计、公司精益转型辅导、精益工具培训辅导、构建精益六西格玛内训体系。周鸣现任印度ABB机器人事业部涂装自动化业务总监。在机器人自动化领域从业二十多年，曾在上海ABB及库卡系统中国担任高级职务。具有工程管理及市场开拓方面的多年经验，见证了中国机器人自动化从开始到如今蓬勃发展的整个过程。

前 言
当理性和本能相互妥协时，无法产生更高层次的觉悟。 ——让 - 菲利普·拉莫，1734 年
共性因子 y 许多制造公司通过降低库存、缩短生产周期、提升客户服务来获得净利
润大幅增长。 y 一家小型印刷公司通过提供与之前不同的产品和服务组合来扩展新市场。
该公司的市场份额迅速增加，利润快速增长。 y 某宗教教派的领导层在了解了其关键制约因素后，于计划实施的初期，
使其所有组织与其目标保持一致，即不断改善人们与他人之间的关系。 y 一位男士挽救了自己的婚姻。 y 美国国防部一家大型医疗组织决定应对21 世纪末的挑战，即在人员持续
减少和全球军事要求性质发生变化的情况下，提供其职责所承诺的保障。 y 一家小型咨询公司连续五年实现当年规模翻番，同时在其所服务的市场
中不断提升其文化、盈利能力、稳定性和声誉。 y 学校的孩子们解决了他们的冲突，饶有兴趣地研究历史，并大幅度提高
了他们的考试成绩。
所有这些实体彼此不尽相同，但它们又有着惊人的共同点——每个实体都是
一个系统，都是成功的，都运用思维流程来做出决定并采取了行动，带来了上述
的结果。在一开始…… 这种思维流程最初由艾利·高德拉特博士提出，旨在解决企业在其生产环境 中实施瓶颈理论（Theory of constraints，TOC，也称约束理论或制约理论）时所
遇到的独特、复杂的问题。一旦企业的生产运营“修复”，这些企业需要的不仅
仅是他的成名作《目标》一书中描述的技巧。
当企业的某个物理制约是生产工厂中的资源时，它就处在我们认为可管理的
环境中。我们通常需要应对的是产品和机器，以及在确定的、可识别的、假定可
控的边界内流动的物料。数据是可获得的，统计波动是可测量的，产品是可触摸 的，我们很容易将 TOC 的具体步骤转化为以金钱和时间为代表的衡量指标。
当物理制约转移到工厂的物理场所之外时，它就进入了难以控制的、不易管
理的区域。工程、销售和营销问题是独特的，是组织更广泛的使命、文化、战略、
市场和信息系统的职能。一旦物料流得到了正确的管理，组织如果想继续改进，
必须解决更深层次的问题。
正如制造业的问题往往被库存所掩盖一样，更深层次的政策和范式制约因素
往往会被我们称为“问题”的东西所掩盖。就像我们在一堆堆库存中查找生产中
可能存在的物理制约因素一样，我们必须审视每天面临的“成堆问题”，以确定
组织潜在的政策和范式制约因素，特别是当物理制约因素已经超出了制造业的舒
适区时。寻找抑制组织绩效的具体政策和范式，比找出为什么瓶颈被低效使用更
困难。
《目标》一书传达的简单信息是，明确组织目标，并确定与该目标一致的衡
量指标，然后通过管理那些少数抑制组织实现更高绩效的因素以改进而实现目标。
制造业以外的人们也开始阅读《目标》，书中的信息引起了人们的共鸣。虽
然信息清楚明了，但“如何”做到并不总是显而易见的。即使基本问题如“组织
的目的或目标是什么”，往往也不容易回答。
高德拉特机构面临来自更广泛受众的越来越多的需求。需求的共同主题是，
如何将《目标》中的思想应用到我的组织？具体来说，我接下来要做什么？在那之后呢？需求来自像国防部和通用汽车等大型组织，也有来自像亚利桑那州凤凰
城的汉纳甜甜圈店那样的小店。来自保险公司、教堂、学校和家庭的人们正在应
用《目标》中所教的，寻求进一步的持续改进之路。
高德拉特的挑战是避免让自己成为制约因素，于是他面临着一个有趣的困境。
为了让人们和组织在短期和长期的努力中取得成功，他们必须发现并做出自己的
改进。如果是这样的话，那么对高德拉特而言，正确的做法就是把他们引导到自
己的道路上，就像钟纳在《目标》中对罗哥所做的那样，让他们自己找到解决方
案。在许多情况下，是高德拉特自己的想法促成了真正的改变。 在绝大多数情况下，于生产制造环境中实施 TOC 的效果之一是暴露出过剩 的产能，通常达到30%~50% ！我们文化中充斥的短视和肤浅想法，使得这些公
司并没有想方设法抓住机会去发展市场和业务，而是大量裁员。如果高德拉特为
了让人们自己找到解决方案而将他们打发走，最终人们没有找到解决方案，他是
否要为他们公司不可避免的失败负责呢？如果他选择开始解决组织的具体问题，
那么他应该选择哪些，不应该选择哪些？他又会如何决定？
他选择的道路是两者都不做，或者都做，这取决于你如何看待。高德拉特的
解决方案是将思维流程表述出来，无论什么制约因素，任何人都能够按照思维流
程来做出改进。 高德拉特在1990 年左右开始记录这种思维流程。他很快完成了《什么是瓶 颈理论》（What is This Thing Called The Theory of Constraints）一书，该书介绍
了思维流程的概念及早期版本的应用工具。虽然这是个很好的开始，但这些概念 和工具仍然不易于表述，很难学习或教授。1991 年年初，高德拉特召集了他的
几个合作伙伴和同事来解决这个问题。我很荣幸能成为这个团队的成员之一。我
们的任务是找出以下问题的答案： y 如果你是“钟纳”（《目标》中的角色），你是如何思考的？ y 在现有的制约条件下，你使用什么流程来识别真正的制约因素，甚至不
可见的制约因素，并找到改进任何情况的方法？y 你如何将这个流程教授给别人？ 团队被分成了两个小组，在 8 个月的时间里，大家聚在一起艰苦工作，经历 了无数个不眠之夜，进行了大量的讨论、争论，有了不少发现。1991 年 8 月，
两组人员聚集在荷兰鹿特丹，以最终完成他们的工作。如果说《什么是瓶颈理论》
一书代表了思维流程的孕育，那么可以肯定地说，它们是在荷兰诞生的。
改进，或者仅仅改变
每个改进都是改变，但每个改变不一定都是改进。思维流程的意图是，提供
一种系统的方法，使人们能够创建和实施被认为是改进的改变。因此，思维流程
旨在回答下面三个问题。
改变什么
正如我们从物质世界中所了解到的，以及在高德拉特《目标》一书中所介 绍的TOC 的有效性，当我们把注意力集中在系统物理制约的活动上时，就会
出现戏剧性的整体系统改进。对于在非物质世界中的政策和范式来说，这也同
样适用吗？
想想看，在你的公司里，有多少愚蠢的政策？如果让你把它们一一列出，我
想你能够写出长长的清单。你如何确定要改变哪些政策？你是会以最简单的政策
为目标，还是以那些抱怨最为集中的政策为目标？或者那些改变成本最低的？抑
或你倾向于全部推倒重来？高德拉特找不到任何现有流程可用来寻找非物质的、
无形的薄弱环节——政策和范式的制约因素。这些规则和信念，只要改变其中的
一两个，就会把你的系统提升到更高的绩效水平。
当然，有大量的技术可以识别根本原因，分析因果关系，并将权重因子应用
于原因，以便为改进项目确定优先顺序。这些技术要么利用“硬的”数据和逻辑，
要么利用“软的”感觉和直觉。我们需要能够同时利用这两者优势的流程，以使
我们在用语言表达直觉和情绪的同时，严格检验我们所表达的隐含假设。借助这
样的工具，我们可以更好地了解当前现实的模式，并选择入口点，让我们能够在系统中注入变化，从而使这些系统能够朝着其既定的目标不断改进。
改变成什么样
假设你已经发现了某个关键政策，它是限制你的组织变得比现在更好的真正
制约因素。现在怎么办？现在是时候弄清楚要用什么来替代它了。同时考虑一下，
你希望在实施替代之后，新的、改进了的系统看上去、感觉上和运行起来是什么
样子的。如果当前现实是一组模式，那么你希望新的模式是什么？
你有没有见过或经历过某个不起作用的解决方案？或者某个只能产生问题的
解决方案？抑或某个解决方案解决了其针对的问题，但又造成了其他的问题？高
德拉特所寻求的流程是，针对核心问题所选择的解决方案将实际消除这个核心问
题。此外，他所寻求的是足够可靠的流程，使我们能够识别出解决方案的潜在意
外后果，并主动地阻止它们。思维流程的构建是为了以系统化的方式描绘出理想
的未来图像，通过这种方式我们可以确定我们需要什么，为什么需要它，并避免
可能导致的意外不良后果。
如何实现改变
回答“改变什么”这个问题涉及了解系统的当前状态。回答“改变成什么样”
这个问题涉及决定我们所构想的系统的未来状态。现在是时候确定要如何缩小差
距了。美国社会的优势之一是对行动的关注；然而，其弱势之一是没有采取有目
的的行动的习惯。我们经常不考虑自己通过行动想要实现什么。我们通常不会花
太多时间去考虑，为什么我们认为某一特定行动会导致特定的结果。我们不会经
常问自己是否真的需要为实现特定目标而采取行动。结果是，我们花了很多时间
去做，却感到沮丧，因为我们如此努力地做了这么多，但改进就是无法与我们的
忙碌相匹配。思维流程的构建是为了提供一种系统的方法，来确定我们当前的状
态和期望的未来之间存在哪些障碍，解释存在这些障碍的原因，确定克服障碍的
步骤，以及采取这些步骤的顺序，并识别计划何时应该改变两种思维流程和五种应用工具 实际上TOC 思维流程只有两种：充分原因思维和必要条件思维。本书将介 绍这两种思维流程的五种应用工具（见表 0.1）。
表 0.1　两种思维流程的五种应用工具
充分原因思维应用工具 必要条件思维应用工具
当前现实树 疑云图
未来现实树 先决条件树
转化树
如果你不打算阅读全部内容，请阅读“充分原因思维”“分类合理存疑”“必
要条件思维”章节并完成其中的练习。然后，你将能够快速学习、使用、改编和
修改这五种工具，甚至可以自己开发一些工具！
思维流程的五种应用工具提供了系统的方法来回答系统改进的三个问题。当
前现实树回答“改变什么”的问题。未来现实树回答“改变成什么样”的问题。
疑云图被用作当前现实树和未来现实树之间范式转换的过渡工具。转化树回答“如
何实现改变”的问题，先决条件树则是未来现实树与转化树之间的桥梁。
与许多发明一样，对于思维流程的使用经过不断演化已经远远超越了其初衷。
这些额外的用途包括： y 沟通 y 决策 y 化解冲突 y 学习 y 制定和实施政策 y 计划 y 领导和跟踪就像生活中的许多事情一样，新发现层出不穷。许多发明的原始用途并不总 能持续。我认为，TOC 思维流程很有可能也会是这种情况。经过多年来对这些
工具的使用、教授、尝试、挑战和体验，我已经开始觉得它们的原始用途可能不
会被保留下来。这些工具不仅帮助我们彼此间更好、更清晰地沟通，而且有助于
我们更好地自我沟通（思考）。在敏捷迅速成为关键竞争力的时代，学习能力，
即产生知识的能力，是一项真正的竞争优势。思维流程提供了一种系统的方法来
提高我们的能力，使我们能够比以往更迅速、深入地学习。思维流程将被证实为
敏捷时代的基本学习工具。
“学而不思则罔，思而不学则殆。”
——孔子，公元前 6 世纪
多年以后，这五种应用工具可能看上去与现在不尽相同。它们显然与1991 年时看起来有所不同。1991 年艾利·高德拉特召集的团队如今广为分散在世界
各地。我们中的许多人以及许多我们的学生都对这些工具进行了改进和扩展。但
我相信这五种应用工具及其变体所基于的原理和基本思维模式是不会随时间而改
变的。因此，本书的大部分内容都将致力于讲述这些原理和基本思维模式。一
旦你掌握了这些基础知识，将发生两件事情。首先，你遇到的五种应用工具
及其变体，将变得非常容易学习和掌握。其次，你并不真的需要学习或掌握
五种应用工具，因为它们只是这些原理和基本思维模式的自然应用。你可能
会开发出自己的变体。 我对 TOC 的有意识参与及使用始于 1987 年，当时我读了《目标》一书。这
段旅程一直是，并会继续是永无止境的学习和成长。欢迎加入我们的旅程。

第一部分
第 1 章　瓶颈理论　／ 002
第 2 章　第一步　／ 017
第 3 章　充分原因思维　／ 020
第 4 章　分类合理存疑　／ 030
第 5 章　必要条件思维　／ 059
第二部分
第 6 章　转化树　／ 072
第 7 章　未来现实树　／ 097
第 8 章　当前现实树　／ 130
第 9 章　疑云图　／ 158
第 10 章　先决条件树　／ 180第三部分
第 11 章　全面分析法　／ 206
第 12 章　沟通当前现实树　／ 218
结束语　／ 225
附录 A　／ 227