大营销哲学

如何改变营销认知？

如何转变营销思维？

如何科学制定营销战略？

如何高效搭建营销体系？

从雄风摩托到宅急送快运再到顺丰速运集团总部，陈军老师拥有24年大营销管控经验，培养了18万销售铁军，在这本书中，他为企业写下了跨越三大成长阶段的秘籍，力求覆盖企业构建大营销体系过程中遇到的诸多问题，涉及战略、架构、管理、机制、流程、策略等各个环节。

从企业一线到服务超过1万家民营企业，陈军老师将其多年来对企业营销管控的体验和领悟凝结于这本书，从管理哲思到场景化案例分析，详细介绍了营销战略制定、营销架构搭建、4×5过程管理、督导制度，企业蓄水池系统，生命周期综合考核、多轨制考核机制等大营销管控模型，一目了然，容易理解又方便入手。

无论是寻求生存之道的中小企业还是亟待转型突破的大型集团，都可以在这本书中找到适合自己的“大营销哲学”。

陈军

中国大营销管控创立者

顺丰速运集团原营销副总裁

多家上市公司营销总顾问

行动教育《大营销管控》首席导师

拥有24年企业大营销管控经历

统管企业18万营销铁军，擅长百亿、千亿级企业辅导。

主要著作

《大营销管控》《大营销哲学》图书及视频课程。

序言

24年前，如果我没有在心中萌生闯荡一番的想法，那么我应该会成为一位不错的数学老师。

在我踏出师范大学校门的那一刻，我放弃了重点事业单位的编制，进入一家乡镇企业做销售员，当时，亲友都不理解我的选择。不过，我还是义无反顾地坚持了自己的选择。连我自己都没有想到，历经 18年的洗礼，我从一家十亿规模的企业走到了千亿规模的企业，从一个销售菜鸟成长为一家千亿企业的营销副总裁。

7年前，在我走上管理教育的讲台，近距离地接触和观察数万家企业后，我非常清晰地感受到了企业家的焦虑和困惑。随着这些企业存在的问题的内核被逐渐剥开，我也逐渐咂摸出自己的三段职业经历的象征意义。

从某个角度看，人的进化就等同于认知的升级，对于同一个问题，当你对它的认知不一样时，你得出的结论就会不一样，你的行为方式也会不一样，最终得到的结果自然会不一样。24年来，我对于营销管理的认知经历了一个渐悟的过程，同时，我也直接体味到了管理者的认知升级给企业带来的巨大跃迁。

我的职业生涯始于雄风摩托——一家在无锡当地颇有名气的乡镇企业。在那个野蛮生长的时代，我经历了人生中的第一个高潮。一个大学毕业不过三四年的年轻人，凭借着自己的努力和冲劲，统管雄风摩托全国市场的销售工作，在 20世纪末做到年入百万。

不过，成绩和职位并不能代表认知的成熟，那段经历给我留下的，更多的是一个管理新手对营销管理失控的迷惘。

历史仿佛在轮回，20多年后，当我接触许多中小民营企业时，我发现其中95%的企业依然处于这种野蛮生长的状态。很多企业始终徘徊在几千万的规模，无论老板如何努力，也没有办法把企业做得更大。

这一点深深地刺痛了我，我不得不承认，经营者对营销的错误认知，决定了他们的企业可能永远都无法长大。我把这个阶段称为销售服务型企业生命周期的第一阶段。

在这个阶段，企业的胜利是个人英雄主义的胜利，企业增长的驱动完全是靠人，正因为难以摆脱对“英雄”的依赖，处于第一阶段的企业很难跨过10亿元规模的门槛。

从这家摩托车企业离职后，我加入了宅急送，当时的宅急送是物流行业的佼佼者。正是在带领这家企业团队的过程中，我逐渐摸索到了管理的脉络，心中的迷局似乎找到了方向，答案渐渐清晰起来。企业如何通过一套更加完备的系统来摆脱对人的依赖？如何保证企业持续而稳健地增长？我经过几年的试错和调整，逐渐摸清了营销管理的一些基本规律，也探索出一些简单有效的管理工具，心中有了一个基本的营销框架，这就是今天大营销体系的雏形。

企业从第一阶段发展到第二阶段，是一个历史性的跨越，95% 的企业可能会卡在这个节点。但是，企业一旦摆脱对“英雄”的依赖，能用系统来保证企业自转，这时企业就将跨入销售服务型企业生命周期的第二阶段。

在第二阶段，驱动企业增长的不再是某些英雄，而是一套标准化的营销系统，这套系统的战略、架构、管理、机制和流程，都需要管理者从顶层开始重新设计。换句话说，对处在第二阶段的企业而言，它的胜利不再是个人英雄主义的胜利，而是体系的胜利。

这个转变是从经营者的自我角色定位开始的，他们不再沉湎于“英雄”冲锋陷阵的快感，而要将自己变成一个排兵布阵、统领三军的元帅。他们更大的职责是建立营销系统，设计游戏规则，确保每一个士兵能够有意愿、有能力、按部就班地上阵杀敌。

不过，自我否定是困难的。大多数的老板和管理者会陷入经验主义的盲区，看不到问题的根本，这也是大部分企业无法从第一阶段跨入第二阶段的根源所在。

2008年，我接受王卫总裁的邀请，加入顺丰集团。从宅急送离开的时候，我没有带走任何一个下属，唯一带走的就是我10年来积攒的管理经验。

我至今还十分怀念进入顺丰的第一场战役。彼时，全球正处在金融危机，企业业绩增长放缓，很多大客户合作开始出现不稳定的情况，国外的知名物流企业开始进入中国市场，使公司的情况雪上加霜。

我们从全国抽调了十几名销售高手，组建了顺丰的第一支特种兵团队，让他们专攻大客户的COD（代收货款）业务。为此，我还在办公室里挂了一张中国地图，在地图上圈出了10家大客户。所有人齐心协力，一年内我们将目标各个击破，渐次拿下了地图上的100家大客户。那一年，顺丰整个COD业务的交易金额达到了300亿元，震惊了行业，也改变了后来的行业格局。

在顺丰的那几年，我亲眼见证、参与并探索了处于第二和第三阶段的企业，采取了与第一阶段的企业全然不同的系统打法，使顺丰的营销体系越来越成熟。

2013年5月，我在行动教育的总部遇见了李践老师。行动教育的理念是“做我所讲，讲我所做”，他们希望能够在国内找到一个真正指挥过“千军万马”的人，来指导中小民营企业做营销管理。我在一线实战了18年，这18年来，为了带领团队奔向高增长，我苦苦思索每个问题背后的症结，发掘背后的原理，探索解决问题的方法和工具。

双方不谋而合，于是我开启了“疯狂”的讲课模式：平均每个月讲8～10场课。迄今为止，我已经讲了300多场，每周辗转于不同的城市，经常凌晨抵达，一早就站在讲台上。在排课最密集的时候，我一连讲了18天，回到家后，整整躺了3天。换句话说，在行动教育的7年间，我不是在课堂上，就是在辅导客户的路上。

为了保证辅导效果，我会对每个客户进行手把手辅导。我把客户的公司当成自己的公司，把自己当成公司的总裁。我讲你做，你做我看。在辅导结束后，营销管理的体系留下来了，并达到了可复制、可持续的目的。

经过7年的锤炼和反复验证，我把自己对于营销管理的认知和进行管理的工具提炼成为一套条理清晰的框架和系统，这个框架和系统能够帮助大家更好地理解营销管理的本质。

7年来，我将40%的时间用于讲课，60%的时间用于辅导企业。随着辅导的深入，我内心的使命感越发强烈，希望让更多人认识这套体系，从而升级自己对营销管理的理解，在哲学的高度升维自己的打法，最终，帮助更多的企业跨过第一阶段。

时至今日，我职业生涯的第一家公司依然还活着。20年前，这家公司在高峰期做到了近8亿元的营收，今天它的规模仍然停留在几亿元左右。这种“老而不死”的状态，在今天的中小民营企业中并不少见，许多企业都陷在业绩“几十年如一日

推荐序一 \ V

推荐序二 \ IX

自序 \ XIII

第 1 章 企业成长路径的三个阶段

第一节?? 增长的焦虑：我们为什么做不大 \ 003

第二节?? 小业绩靠老板苦干，大业绩靠企业系统自转 \ 014

第 2 章 重塑营销战略：从目标导向到价值导向

第一节?? 回归本质：营销战略的原点是创造价值 \ 027

第二节?? 用户终身战略：用户全生命周期管理 \ 037

第三节?? 特种兵战略：从 321 到 123 \ 051

第 3 章 调整组织架构：从陆军单打独斗到海陆空三军联合作战

第一节?? 分工：营销三分天下 \ 073

第二节?? 定位：市场部负责锁城 \ 082

第三节?? 占位：销售部负责攻城 \ 088

第四节?? 上位：客服部负责守城 \ 099

第 4 章 重建管理流程：从左撇子打法到左右手管理

第一节?? 业绩和管理是两条平行线 \ 109

第二节?? 只有控制了过程，才能控制结果 \ 124

第三节?? 销售督导制：在历史中寻宝 \ 149

第 5 章 平衡机制与文化：左手抓机制，右手抓文化

第一节?? 提成考核机制：从单轨制考核到多轨制考核 \ 161

第二节?? 好的机制是把资源倾斜给创造价值的人 \ 167

第三节?? 五星评定：员工的薪酬、淘汰和晋升 \ 173

第四节?? 阴阳辩证之道：左手机制，右手文化 \ 193

第 6 章 再造内外流程：从以产品为中心到以客户为中心

第一节?? 先产品后用户 VS 先用户后产品 \ 209

第二节?? 同心圆原理：一线服务客户，二线服务一线 \ 215

第三节?? 通关是打造铁军最好的方法 \ 220

第 7 章?? 升级营销策略：从多客到多客、多买、多来

第一节?? 大业绩 = 市场部 × 销售部 × 客服部 \ 231

第二节?? 把客户做多：大开口、大政策 \ 236

第三节?? 让客户多买：升级销售 \ 245

第四节?? 让客户多来：锁住需求 \ 250

第 8 章?? 经营企业的三大思维

第一节?? 科学思维 \ 261

第二节?? 闭环思维 \ 271

第三节?? 树根思维 \ 276

结语?? 营销的终局：从漏斗到蓄水池 \ 285