带人要同频 管人要共情

有人认为做管理者是一件令人心生畏惧的差事，也有人晋升管理岗位后工作顺风顺水，更加充满活力。这其中的区别又在哪里呢？一言以蔽之，区别在于“是否清楚管理者在团队中所扮演的角色”。

那些晋升到管理层的人，必定是在之前的本职工作中做出了非常出色业绩的人。这些人在初次带团队时，还在用普通职员的工作方法推进工作，必然会存在一些问题，比如，他们总想在各方面胜过下属，对部下的建议一概不予采纳，总是实施“权力威压”，强调上下级之间的区分……这样来当管理者是注定要失败的。与之相反，成功的管理者会认为有比自己更能干的部下是理所当然的事。他们擅长激发部下的工作潜能，借助每个人的力量，发挥团队势能。

优秀的管理者大都是共情高手，他们非常擅长与部下及上级沟通，能够对他人的工作进行恰当的引导，利用同理心让他人信服，让团队充满凝聚力。

本书教你如何转变思路，合理部署管理事务，从思维方式、时间管理、工作方法、沟通协调、会议会谈、部下培养等八个方面展开，内容详实，实战性强，是零基础管理者的角色转变“圣经”。

【日】吉田幸弘

refresh communications公司代表、日本沟通培训师。

1970年出生于日本东京。大学毕业后，曾就职于某大型旅游代理公司，后在学校、外企、广告代理公司担任管理人员。他采用独特的培训方法，为经营者和中层管理人员提供人才培养、销售额提升等方面的咨询服务。代表作为35万册畅销书《不懂说话，你怎么带团队》。

◆本书是35万册畅销书《不懂说话，你怎么带团队》作者吉田幸弘全新力作！吉田幸弘是日本沟通力大师，每年举办100多场部下培养课程，服务日本各个企业组织、商业团体的经营者和管理人士，曾多次获得“企业MVP”荣誉。本书是他20多年研磨管理技巧的经验总结。

◆本书是日本深受欢迎的团队沟通课程，世界500强企业领导者指定培训教材。

◆本书实用性和操作性很强。作者从8大角度，48个上下级沟通难题入手，用108种方法将中层带团队问题一网打尽。每个场景错误和正确的管理方式以及原因分析都很清晰，可以起到即学即用的效果，对中层管理者有极大的借鉴作用。

◆同频，团队才有战斗力！共情，团队才能产生合力！

一个团队，如果无法同频共振，就无法形成良好的团队凝聚力。团队领导者只有学会共情，才能激发团队成员的潜力，让每个部下竭尽全力，全力以赴。

◆成功的团队领导者都是共情高手。他们擅长激发团队活力，他们明白，团队业绩要远比个人业绩重要。

你的身边有没有升职为领导就变了的人？

“从前是很厉害的顶级销售，现在却和其他人一样没了野心。”

“以前性格温和敦厚，后来却总是发火。”

“过去常常谈自己的梦想，成为领导者后，只会抱怨上司和部下。”

这些是我在现实当中所见的情况。

遗憾的是，有的人做业务员时非常活跃，一旦成为领导者，就立刻变得和其他人一样，放弃了对自己的要求，这种实例不在少数。

或许有人认为当领导是恐怖的差事。

其实我自己刚刚当上领导的时候，一下子引发了混乱的状况。

面对不认真工作的部下，我感到焦虑，却又不好抱怨，心情郁闷。

我有话想对年长的部下说，却怎么也开不了口。

一有什么事，上司就会说我：“你是项目负责人，我希望你自觉。”

这种状况不断继续，我甚至因此病倒了。

我在心里生出怨愤：“做团队领导也没多少补贴，这工作可真不划算啊。”

但也有人与我完全相反，他们即便成为团队的领导者，也能顺利推进工作，表现得更加活跃。

这就是所谓的“善于做领导的人”。

我与他们的区别在哪儿呢？

如果用一句话来总结，那就是“是否理解领导者的职责所在”。

无法胜任领导职位的人大多是继续在用普通职员的工作方法推进工作。

一个人既然能获得升职，说明他做普通员工的时候有着优秀的业绩。然而，成为团队领导者之后，有的人还想在各方面胜过下属，完全不听部下的劝告，毫不示弱，过于强调上下级关系……最终导致了失败。

成功的领导者则认为，存在比自己优秀的部下是理所当然的。

面对年长的下属，他们会在尊敬对方的同时，借助对方的力量，收获强大的战斗力。

即便部下工作不顺，他们也不会收回任务，而是巧妙地引导对方。

其实领导工作是充满魅力、富有乐趣的。

与普通职员相比，领导者的权限更大，团队成长的功绩也明显大于个人成长，而且更能体验到工作的意义。

此外，“团队领导”这个职务可以说是出人头地的起点。

当然，“成为团队领导”本身并不意味着大获成功，但从“通往卓越领导者之路”这个角度来思考，这就是出发点。

下面讲一下我本人的经历。

现在，我一年举办130多场部下培养课程和研讨会，服务对象是日本各个公司组织、商业团体的经营者和管理人士，此外，我也做咨询服务。

而在公司工作的那些年，我任职管理职位12年，多次获得“企业MVP”的荣誉。

但是，我并非天生拥有领导才能。

我甚至在与部下交流时做出了“权力威压”行为，被部下嫌弃，遭到公司降职处理。

而且我被降职的次数不止一次，而是三次。

但从某个时间开始，我把降职的悔恨转化为能量，通过读书、参加学习会，掌握领导者应具备的素养，跌跌撞撞地实践，并积极向成功的前辈学习。

从那时起，我的工作状态才开始好转。

我们可以通过后天的努力，逐步掌握领导能力。

实际上在我认识的人当中，就有人在年轻时多次改行，掌握领导能力后，一跃成为上市公司的董事。

做公司职员的那几年，我曾就职于某行业第二大企业、老牌的学校、外企、正在上市的风险企业等不同类型的公司组织。在不同的企业里，我与不同类型的领导一起工作。

那些取得压倒性好业绩的一流领导在行动、习惯、思考等方面有着共同之处。

而我现在做咨询、开课时接触的一流领导也是如此。

我将这些内容整理成册，写成此书。

本书的写作依据是我本人的经验，以及我从研修咨询所接触到的公司领导、从前的客户身上所学到的东西。

请一定读完这本书。

目录

前　言　／1

第一章　一流领导的“素养?思考方法”

第一节　方针　／002

三流领导严厉待人

二流领导让部下享受工作

一流领导重视什么

第二节　视角　／006

三流领导站在个人角度推进工作

二流领导站在高两级的领导角度推进工作

一流领导以什么角度推进工作

第三节　规定　／010

三流领导无视规定

二流领导绝对服从规定

一流领导如何看待规定

第四节　理想的领导者　／014

三流领导以威严的领导为目标

二流领导以有统率力的领导为目标

一流领导以什么样的领导为目标

第五节　培养部下的心理准备　／018

三流领导变身“蟋蟀”

二流领导变身“蚂蚁”

一流领导变身为哪种昆虫

第六节　部下的动力　／022

三流领导认为动力无关紧要

二流领导努力提升部下的动力

一流领导怎么做

第二章　一流领导的“时间管理方法”是什么

第一节　工作速度　／028

三流领导追求快速

二流领导追求高效

一流领导追求什么

第二节　预定事项管理　／032

三流领导依赖待办事项列表

二流领导详细制作日程表

一流领导怎么做

第三节　估算作业时间　／036

三流领导估算不合理的作业时间

二流领导估算精确的作业时间

一流领导如何估算作业时间

第四节　时间的保留　／040

三流领导只保留接待客户的时间

二流领导保留做资料等工作的时间

一流领导保留多少时间

第五节　查阅邮件　／044

三流领导一收到邮件就进行查阅

二流领导一天查阅两次邮件

一流领导按什么频率查阅邮件

第六节　减少错误　／048

三流领导贯彻自我检查

二流领导探究错误的本质原因

一流领导怎么做

第七节　文件和文件夹的管理　／052

三流领导委派各人管理文件

二流领导制作文件管理规则

一流领导怎么做

第八节　与外部人员的交流　／056

三流领导只和公司内部人员接触

二流领导参加晨间交流活动

一流领导怎么做

第三章　一流领导的“工作推进法”是什么

第一节　信息　／062

三流领导只注重信息的质

二流领导注重信息的量

一流领导注重什么

第二节　不擅长的工作和新工作　／066

三流领导忍耐地推进工作

二流领导将不擅长和擅长的工作结合起来

一流领导怎么做

第三节　资料制作　／070

三流领导从0开始做

二流领导模仿着制作

一流领导怎么做

第四节　资料制作的思想准备　／074

三流领导带着耐心去做

二流领导意欲创造附加值

一流领导怎么做

第五节　目标设定　／078

三流领导只设定最终目标

二流领导设定中期成果目标

一流领导如何设定目标

第六节　决断　／082

三流领导依据常识思考

二流领导依据数据思考

一流领导依据什么考虑

第四章　一流领导“与上司的沟通方法”是什么

第一节　言行举止　／088

三流领导像“恐怖分子”一样行动

二流领导像分析专家一样行动

一流领导如何行动

第二节　上司的指示　／092

三流领导做传话筒

二流领导仔细传达2W1H

一流领导怎么做

第三节　接受任务之后　／096

三流领导临近限期再做

二流领导事先确定着手日期

一流领导什么时候开始做

第四节　加塞安排的工作任务　／100

三流领导优先处理加塞任务

二流领导有拒绝的勇气

一流领导如何应对

第五节　商议　／104

三流领导一有困难就找上司

二流领导根据上司的状态找时机

一流领导何时与上司商议

第六节　工作报告　／108

三流领导工作完成100%再汇报

二流领导完成60%再汇报

一流领导何时做汇报

第七节　部下上报失误情况　／112

三流领导思考如何解决困难

二流领导立刻报告上级

一流领导怎么做

第五章　一流领导组织的“会议?会面”

第一节　时间管理　／118

三流领导在得出结论前浪费时间

二流领导认真确定开始和结束时间

一流领导怎么做

第二节　组织者　／122

三流领导自己组织会议

二流领导让未来的领导组织会议

一流领导让谁组织会议

第三节　发言　／126

三流领导请领导先发言

二流领导请年轻成员先发言

一流领导请谁先发言

第四节　会议记录　／130

三流领导详细记录会议流程

二流领导记录决议事项、行动计划

一流领导记录什么

第五节　没有意义的会议　／134

三流领导因上层指示继续开会

二流领导提出废止会议

一流领导怎么做

第六章　一流领导如何“培养部下”

第一节　部下的工作　／140

三流领导不打算了解

二流领导想比部下做得更好

一流领导怎么做

第二节　表扬方式　／144

三流领导从不表扬

二流领导公开表扬

一流领导怎么表扬

第三节　相处方式　／148

三流领导被部下讨厌

二流领导被部下喜爱

一流领导怎么做

第四节　形象营造方法　／152

三流领导营造有能力的形象

二流领导营造通情达理的形象

一流领导营造何种形象

第五节　将部下作为战斗力　／156

三流领导把部下当作自己的跟班

二流领导把部下当作职责不同的同伴

一流领导如何看待部下

第七章　一流领导“与部下的交流方法”是什么

第一节　指示传达方法　／162

三流领导凭感官描述传达

二流领导用数字传达

一流领导如何传达

第二节　工作的委派方法　／166

三流领导说“尽快完成”

二流领导确定“期限”

一流领导如何委派工作

第三节　表情 　／170

三流领导总是绷着脸

二流领导总是带着笑

一流领导带着何种表情

第四节　闲谈　／174

三流领导禁止办公室闲谈

二流领导谈新闻等时事话题

一流领导怎么做

第五节　谈话时机　／178

三流领导造成难以商谈的氛围

二流领导说随时可以找我商量

一流领导怎么做

第八章　一流领导的“团队建设”是什么

第一节　团队二把手　／184

三流领导认为没必要指定副手

二流领导通过业绩指定副手

一流领导通过什么指定副手

第二节　权限移交　／188

三流领导给予任务

二流领导给予自由

一流领导给予什么

第三节　与其他部门对接　／192

三流领导优先考虑自己部门的利益

二流领导不给其他部门添麻烦

一流领导怎么做

第四节　工作的分配　／196

三流领导给能干的部下增加工作

二流领导平等分配工作

一流领导怎么做

第五节　业务员兼管理者　／200

三流领导自己做第一名，不容他人轻视

二流领导和部下一起创造业绩

一流领导怎么做

第六节　成员之间的矛盾　／204

三流领导分别找双方谈话

二流领导找双方一起谈话

一流领导怎么做

结　语　／208

管理,带团队,创业