动机与激励 如何走出无效激励的死胡同

如何激励员工，一直是困扰很多企业家和管理者的现实问题。然而，激励的本质是什么？激励有哪些副作用？我们是否走进了激励的死胡同？关于这些问题，很少有管理者进行深入的思考。

本书是一部探讨激励制度和领导力的优秀图书。在书中，管理学家莱恩哈德.K. 斯普伦格结合自己的亲身经历和多年的实践经验颠覆性地提出，我们熟悉的员工激励之路其实是一条死胡同，所有脱离动机的激励都是无效的。作者分别从视角、揭秘、领导力三个方面，详细地说明了激励机制的副作用和长期影响，指出管理者应该从员工的内在动机入手，赋予管理工具真正的意义。作者在书中介绍了共识管理、对话式领导、避免消极、重塑关系网、给予信任、发展人才、找到工作的意义、保护自由空间、维护自尊等管理工具，同时提供了一个简单而有效的薪酬管理体系，将动机神话映射到现实，旨在帮助企业和管理者提升企业的绩效。

本书适合企业管理者、创业者、人力资源管理者、人力资源从业者、企业管理顾问及对人力资源话题感兴趣的读者阅读和使用。

莱恩哈德.K.斯普伦格（Reinhard K. Sprenger）曾获得哲学博士学位，是德国管理学研究者，致力于领导力研究。他的建议虽然有些犀利，但是数千个成功案例证实了他的正确性。他的客户包括许多国际公司以及德国 DAX 100 指数（德国重要的股票指数）上列出的大多数公司。除了《动机与激励》外，他还著有《自主的原则》《个体的崛起》《信任》《激进领导力》和《脚踏实地的公司》等图书。
他深入研究了心理学、物理学及生物学的相关知识，精通领导力、战略、动机和组织绩效，在世界各地开展巡回演讲，培训企业管理人员及运营人员，帮助组织快速提升运行效率、扫除人员沟通障碍、提升团队的凝聚力，进而增强竞争力。

从员工的内在动机入手，赋予管理工具的意义
动机+激励+领导力

我们熟悉的员工激励之路其实是一条死胡同，会导致团体吐槽、精神离职、闲暇主义、贬值、西西弗斯困局。
获得共识管理、对话式领导、积极、关系网、信任、工作意义、自由空间、尊重。

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第 一篇 视角
01 对动机的探索源自实践 / 003
管理层觉得自己有责任激励员工，但在面对这项任务时，却经常毫无缘由地感到无能为力。事实上，在激励制度的寒光下，“领导”只会变成“诱导”。

02 了解动机和激励 / 006
动机是指自我驱动，激励是指外部驱动。动机和激励的关系就像“为什么做”与“怎么做”，两者相互依存，不能分开讨论。

03 精神离职与闲暇主义 / 013
激励诱导了大规模员工的精神离职。如今，人们追求的是一种全新、完整且不可分割的生活方式。他们在闲暇时间“非自愿”地弥补个人价值的实现。

04 激励的杠杆 / 020
对于企业来说，个性化的需求、家庭、社会环境都是激励员工的杠杆。对于觉醒的年轻一代，激励的杠杆不会长期奏效。

05 如何理解问题至关重要 / 027
理解问题也是解决问题的过程。对“人们不会自愿去做他们应该做的事”这一问题的理解至关重要。动机的背后也存在着类似对问题的理解。

06 激励体系是有组织的不信任 / 030
由于怀疑和不信任，管理者认为员工从根本上就不喜欢工作，只有在被激励的情况下才会努力工作，而这个假设本身就会引发无休止的论证和自我实现的预言。

07 揭秘诱导策略 / 042
管理者常用的激励方法包括奖励、表扬、威胁、惩罚，其可以组合成“强硬”策略、“鱼饵”策略、“诱导”策略、“愿景”策略等。它们各有所长，但共同特征是都来源于不信任。

第二篇揭秘
08 激励的西西弗斯困局 / 055
人们被一种救赎的力量推动着，他们努力向山上不停地走。但因为一开始的设计存在缺陷，所以他们永远不可能到达山顶。任何激励都会破坏动机。

09 统治者犬儒主义式的表扬 / 067
表扬对上级和员工的关系弊大于利。它基于不对等的关系，在无形中形成了操纵。只有感知、关注、认可，才会让人永远铭记。

10 奖金机制的零和对策 / 084
作为一种变体，奖金不过是一种出于不信任的预留款，一种预先设定的、负向的怀疑性惩罚。奖金机制只会导致完成计划的利己主义思维，给企业带来一场零和博弈。

11 激励就像兴奋剂 / 106
绩效薪酬、奖金和分红机制不断让员工对激励体系产生新的依赖，这种一浪接着一浪的推力几乎让员工无法自主地做出理性的选择，其不仅会损害身心，还会破坏积极性。

12 建议能带来金钱，金钱也能带来建议吗 / 115
建议能带来金钱，但是金钱不能带来建议。企业建议计划治标不治本，阻碍了员工的创新和积极性。创造力既不能被命令，也不能被购买。奖励摧毁了创造力。

13 被动的管理理念 / 130
激励体系自我调节的制度化会导致管理者的懈怠，管理者和员工的亲密关系被有距离感的系统取代了。激励作为一种辅助性工具，已经成为被动管理的托词。

14 贬值 / 137
激励贬低了员工的价值。在激励的误导下，企业文化必然是一种贬值的文化。年终总结会、言语上的感谢、虚无的口号、内部竞争，这些管理工具会产生负面的效果。

15 反对的观点 / 154
所有的激励都会打消积极性，这是我所有论证的主导思想。然而，在管理实践中，存在很多反对的观点，本部分将一一列举并加以分析。

第三篇 领导力
16 共识管理 / 165
每个人都想要有所成就。管理者和员工之间约定明确的目标，比自我调节的奖惩制度更有利于绩效的发挥和执行。我们需要的是共识管理。

17 对话式领导 / 178
那些想把自己“神圣”的观点付诸实施的管理者，早就在内心做出了决定，这可能会让管理者和员工分道扬镳。管理者需要实施对话式领导。

18 避免消极 / 182
人是本具动机的。一个缺乏动机的人是无法被激励的，管理者需要将关注点从激励转变到让人消极的原因。

19 重塑关系网 / 188
如果管理者和员工之间的个人关系不顺畅，那么可以肯定这个
“团队”很难达到最佳工作状态。管理者需要明确团队成员的关系，不做迂腐、缺乏可信度和缺乏信任的人。

20 给予信任 / 195
如果你认为员工不够独立，他们就会变成你认为的样子。“缺乏信任”构成了管理者和员工关系中最消极的因素，管理者应该“放手而不是去做”。

21 发展人才 / 205
管理者在发展人才的过程中起着关键作用。管理者应为员工打造有挑战性的工作内容、给予培训和晋升的机会，和员工一起识别、发展个人的才能。

22 找到工作的意义 / 213
无视整体的工作概念，会使人感到不满、厌烦、挑战不足，简言之，这会导致积极性下降。管理者应该重建员工的积极性，让他们找到工作的意义。

23 保护自由空间 / 221
人们想要的不过是有选择的空间。企业应该设计非常个性化的工作，为员工提供灵活的空间，并让员工以非常“个人”的方式融入企业，让员工个人的目标得以实现。

24 维护自尊，尊重需求 / 240
职场中最常见的错误就是无视人的尊严。激励就像扎在身上的一根刺，巧妙又有效地破坏了员工的自尊。企业要尊重员工的内在需求，为员工打造一个可以生活和体验的环境。

25 金融危机的启示 / 251
危机是激励微观调控的结果。危机的深层原因可以在对领导力的理解中找到，本书阐述的观点可以用金融危机或经济危机的案例作为参考。

26 无诱惑的薪酬管理纲要 / 258
支付给员工公平合理的报酬，然后尽你所能让他们忘记钱的事。为了让人们忘记金钱，薪酬体系应该尽可能得简单。本部分内容介绍了一个简单的薪酬管理体系。

27 助推——如何温柔地扼杀自由 / 289
从一本书说起，讲述了在职场中，我们也在“决定”和“被决定”之间徘徊，并且一再撞到限制我们自由的边界。

28 30 年后——尾声 / 294
现在是丢弃激励的时候了，它只会让人“腐败”，让人丧失主动性。本部分内容介绍了我为什么出版这本书，以及为什么经过 30年，这本书依然没有失去任何意义。