高绩效的HR

本书采用理论、实证调研与企业实例相结合的方式，帮助HR个人与HR部门回答以下三个问题：
1. 要成为高效能的专业人士，HR个人应该具备什么样的特征，应该掌握哪些知识和技能，又应该做些什么？
2. 要助力业务成功，HR个人应该具备什么样的特征，应该掌握哪些知识和技能、又应该做些什么？
3. 要提高经营绩效，HR部门应该关注什么？

高绩效HR不仅需要具备HR的专业功底，更重要的是还能深度探讨企业运营所处的商业环境、利益相关者的期望以及经营战略。

本书基于尤里奇30年的实证研究得出结论：高绩效HR需要以由外而内的方式来思考和行动。所以，本书给HR提出了更高的期望和要求：成为“战略定位的核心参与者”，掌握四个阶段（理解业务基础、贡献并参与构建战略、与外部利益相关者保持一致、预测外部趋势），扮演好三种角色（讲故事的人、解读战略的人、推动战略的人），从而帮助组织赢得未来。

戴维·尤里奇
（Dave Ulrich）
美国密歇根大学罗斯商学院教授、RBL团队集团合伙人和RBL研究所执行董事。戴维·尤里奇是人力资源领域的管理大师，他最早提出了“人力资源”（human resource，HR）的概念，被誉为人力资源管理的开创者。他致力于研究如何使组织通过人力资源建立快速发展、学习、协作、责任和领导力等方面的素质与能力，并在此领域享有盛誉。他还在评估策略与人力资源实践和能力的数据库方面做出了突出贡献。

韦恩·布罗克班克
（Wayne Brockbank）
密歇根大学罗斯商学院教授。

乔恩·扬格
（Jon Younger）
RBL集团合伙人，RBL研究所董事，负责战略人力资源业务，在咨询、行政管理和人力资源方面拥有丰富的经验。

迈克·尤里奇
（Mike Ulrich）
犹他州立大学亨茨曼（洪博培）商学院助理教授。

戴维·尤里奇“HR三部曲”之一，提出了未来HR必备的知识、技能和关注点。成为高绩效的HR，不仅要具有专业功底，更要创造和交付业务层面的价值，由外而内思考和行动。

前言

在过去的100多年间，人力资源（HR）这一职业可以说是历经冷眼、敷衍、赞赏、鼓励，以及被赋予更大责任等各式态度的变化。当人力资源方面所潜藏的优势被忽视，从而未能充分发挥其价值时，我们深知HR领导者的内心充满沮丧；当HR专业人员兴奋地讲述组织中的人力资源是如何为价值创造提供切实帮助时，我们对他们的欣喜之情也能感同身受。无论处于何种境地，结论都是共同的：对人力资源的管理是一个组织持久取得进步的关键。相关的研究也证实了我们的推断，即体系化的、创新的、整合的HR实践能够对个人和组织的绩效产生极大的影响。

1987年，我们开始对HR专业人员的胜任力进行系统性研究，目的是了解HR专业人员是如何提高自身效能并帮助组织成功的。我们逐渐形成了一套HR专业理论体系，其中我们清晰地展示了HR在帮助组织成功方面所具有的潜力及其兑现成果的能力，也希望它能够对HR专业人员的能力提高有所帮助。本书总结了我们在过去25年里6轮研究的成果，并在研究数据的基础上描绘了“人力资源管理”这一专业职能的发展趋势。当前的研究成果分为两部分，均由麦格劳–希尔集团出版，本书是其中之一，另一本书中呈现的是我们的HR胜任力研究在全球不同地域范围内的详细说明。

本书面向的读者

在本书中，我们采用了将理论、实证调研与企业实例相结合的方式，以帮助HR专业人员与HR部门回答以下三个问题：

1. 要成为高效能的专业人士，HR个人应该具备什么样的特征，应该掌握什么知识技能，又应该做些什么？

2. 要助力业务成功，HR个人应该具备什么样的特征，应该掌握什么知识技能，又应该做些什么？

3. 要提高经营绩效，HR部门应该关注什么？

为了迎接未来的挑战，每个HR个体都必须掌握特定的专业技术和能力。如果他们展现出这些胜任素质，他们就是拥有“高效能”的HR专业人员，也是能够助力业务成功的真正“业务伙伴”。与此同时，HR部门也必须具备一定的前瞻性与管理能力，从而帮助企业走向成功。

本书是为HR专业人员及其高管准备的，而且不受地域局限。这个人群保守估计有100万人，并且数量仍在增长。如果加上人力资本领域的咨询人员，该数字还会大幅上升。在该人群中，我们更多针对的是以下群体的需求：

首席人力资源官（CHRO），全面负责HR部门事务。他们可以学习：为提高个人效能、帮助业务成功，如何在HR专业人员及HR部门的组织架构方面有针对性地进行投资。

负责提升HR群体自身素质与绩效的HR专业人员。他们可以学习：如何为HR专业人员设置适当的绩效目标，如何在能力发展方面进行合理投资。

HR通才（HR generalist），与业务部门管理者共事，担当领导力教练、团队促进者（team facilitator）和组织架构师的角色。他们可以学习：掌握并运用我们所提供的工具方法，成为高价值的业务伙伴。

HR专才（HR specialist），精通HR专业技术的HR专家。他们可以学习：如何充分发挥自己的专业优势来创造价值。

打算进入HR职业领域的学生或其他人员。他们可以了解：在这一领域中所应具备的基本条件、基础知识和常规工作事项。

业务部门管理者，他们是企业中对人才、文化和领导力的价值最大化承担最直接责任的人。他们可以了解：HR专业人员提供的工作成果是什么，如何利用好他们身边的HR。同时，我们也提供了一个全球通用的评判标准，他们可以借以评估自己与HR的合作关系是否良性且有效。

HR领域的顾问。他们可以了解：要成为一名高效能的HR专业人员，或者建设一个高效能的HR部门要具备什么样的必要条件，并在向他人提出建议时体现出这种洞察力。

HR领域的研究人员。他们会看到：在收集完HR方面的全球数据以及纵向数据后，如何将这些数据用于实践，用于提高HR人员的胜任力水平及HR部门的管理水平。

本书大纲

章　节 内 容 概 要

第1章 HR管理的四个发展阶段

HR所处的环境，重点描述第四阶段“由外而内的HR”的特征

第2章 HR专业人员胜任力的演变过程

1987～2012年，6轮研究成果的变迁史，重点描述2012年的研究成果

2012年研究成果：HR专业人员六大胜任力的深度解析

第3章 战略定位的参与者

HR专业人员要关注外部需求，并将外部视角所得转化为内部的HR实践创新与调整

第4章 可信任的活动家

HR专业人员要在经营活动中与人们建立起信任关系，而这种信任是以经营成果与强有力的支持关系为基础的

第5章 组织能力的构建者

HR专业人员要能够完成组织能力的定义、审计，并根据企业的具体环境决定如何进行能力发展的投资

第6章 成功变革的助推者

HR专业人员如何启动及推动变革，使企业在多变的环境中游刃有余，获得优势

第7章 HR创新与整合者

HR专业人员如何将HR方案转变为有影响力的、保持体系一致性的、可持续的变革过程

第8章 信息技术的支持者

HR专业人员如何通过数据收集与分析，来定位行政管理层面及战略层面的需求

如何做

第9章 如何锻造出优秀的HR专业人员

HR专业人员自身需要做什么，HR领导又承担什么样的责任

第10章 如何打造高效的HR部门

HR高管该如何分配稀缺资源，又该将关注点放在哪里

第11章 结论、启示与建议

研究中得出的最重要的见解，它们对HR专业人员与HR部门的启示，以及为未来的HR提供的建议

赞誉

推荐序一

推荐序二

前言

第1章　下一代的HR / 1

第2章　探索和发现 / 21

第3章　战略定位的参与者 / 54

第4章　可信任的活动家 / 77

第5章　组织能力的构建者 / 101

第6章　成功变革的助推者 / 122

第7章　HR创新与整合者 / 147

第8章　信息技术的支持者 / 172

第9章　自我发展：成为专业的HR / 190

第10章　打造高效的HR部门 / 213

第11章　结论、启示与建议 / 235

附录A　HR专业人员胜任力培养方案 / 247

附录B　HR专业人员胜任力自我评价 / 260