华为增量绩效法

增量绩效法是华为“打胜仗”思想的演绎和延伸，是被华为实践证明的管理利器，也是被众多中小企业验证的普适方法。哪里有业绩增长方面的困扰，哪里就有增量绩效法施展拳脚直至大显身手的舞台。
什么是增量绩效法？ 简单来说，就是企业获取增量的方法 —— 获取业绩的增量，获取收益的增量，获取能力的增量。
增量绩效法在不同人的手中会发挥不同的作用。
在经营决策者手中，增量绩效法可以用来重塑企业管理的骨架。从业务价值评估，到产粮地划分，再到考核矩阵的设计，都可以谋划。
在人力资源总监手中，增量绩效法可以用来打通价值三循环。丰富价值评估的内涵，从绩效管理到薪酬体系再到激励机制，都是切实可行的举措。
在业务主管手中，增量绩效法可以用来持续推动绩效改进，三线四区五法则两机制是驱动员工提升工作效能、实现业绩倍增的利器。
期待增量绩效法为君所用，战无不胜！

张 明
华为原驻外HRBP、COE。历任多家大型企业HR负责人。
李舟安
曾任HR。现在是一位创业8年的商业顾问，曾服务过阿里巴巴、华为、京东。

为什么是华为
2012年最后一天，任正非以总裁办的名义签发了当年最后一封面向全员的电子邮件《力出一孔，利出一孔》。熟悉华为的朋友可能会知道，这是任正非常规的做法：让华为的每一位员工都了解他最近在想什么，是什么刺激了他想了这些。
是否每一位员工都看到了这封邮件？截至笔者码字的这一刻，这篇文章的总体阅读量只有45 246人次。我们权且认为这些阅读量都是华为人的贡献，而且假定每个人只读了一次，即便如此，这个数量也不足彼时彼刻华为总人数的三分之一。
这就是真实的情况。即便是拥有如此高的行业地位和浓厚民族情结的华为，即便任正非是享誉全球的企业家，对他的讲话，内部员工“拜读”的比例仍然如此之低。类似的情况还有我们津津乐道的华为HRBP。2018年9月，华为CHR（总部人力资源）做过一次抽样调研，被调研人员中有超过30%的人“完全不知道部门HRBP是谁，更不知道名字”。
也许你会因此认为，华为战略的宣传贯彻水平不过如此，华为HRBP的内部影响力也不过如此。然而，就是这种渗透程度不算高的战略宣传贯彻、内部影响力不怎么高的HRBP体系，在华为的业绩增长中已经发挥出相当强悍的战斗力。近十年来，华为业绩的复合增长率几乎从未低于20%。与此同时，我们可以反观其他一些企业中的战略宣传贯彻水平与HRBP的渗透程度：罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）在《平衡计分卡》中提及的企业调研数据显示，被调研企业了解公司战略的人员不足5%；《清华管理评论》调研的近1000家企业中，配置HRBP的单位不足30%。
华为的管理改进是艰难的，但成效是显著的。这也被华为内部另一项改革的数据所支持。2017年6月，经过华为变革指导委员会讨论，历时9年的LTC变革项目关闭。做出这样的决定是基于以下论断：LTC业务流主干已基本打通，部分场景达成高效畅通，LTC流程成熟度达到3.26分，内控成熟度60%（基本满意），116个代表处、304个系统部完成本地适配。可见，只有60%内控成熟度的LTC变革为华为贡献了并将继续贡献不可估量的推动力。
我们为什么要一而再地讲华为？要回答“为什么是华为”这个问题，有几个原因是不可回避的。
首先是华为业绩的持续增长。我们常以成功者为自己学习的榜样，持续的成功者往往会有更强的说服力。而企业业绩增长的背后往往是正确的企业经营。
其次，华为的做法具有学习、指导实践的可行性。比如华为的重要改革（账实相符、战略解码、集成产品设计等）和华为的核心价值观都有很强的借鉴性，甚至华为的很多理念、纲领我们都可以原封不动地获取到。这在很大程度上要归功于华为的“老兵”以及与华为进行深度合作的伙伴（比如中国人民大学彭剑锋教授的团队）。他们以自身的实际经历、现场视角来披露华为的真相，理解华为的逻辑，逐步构建起基于华为经验的理论框架。
再次，华为吃过的苦头、栽过的跟头、学到的教训能够让我们汲取丰富的“营养”。比如华为从JK1000局用交换机项目的失败中吸取教训，最后成就了C&C08数字程控交换机项目。华为正是通过这种方式加速成长。用华为的话说，他们踩着石头过河，我们踩着他们过河。
最后，华为方法的有效性已经经过验证。什么样的方法是有效的，是值得我们追随、模仿的？总得需要一段足够长的历史证明过并且反复证明过，总得需要铁与血的残酷现实倒逼出不变就完蛋、不得不变的强烈诉求，总得有一些让我们在组织的管理中有迹可循、可以按图索骥，进而灵活变通的范式和做法。而华为创立近四十年来的欣欣向荣，足以充分证明其方法的价值。
源于秦国人的管理逻辑
我们要正视华为方法独一无二的价值。任正非也用源于先秦时期先哲的“利出一孔”为我们指明了发掘这种价值的线索。这些线索是历史的，是军事的，更是管理的。历史、军事和管理在这一刻交汇在了一起，交汇在了2300多年前的秦国。
以可见的中国历史来看，从来没有一个国家会如秦献公晚期的秦国那般难过。国家弱小，连年征战，群雄环伺，濒临绝境。—线索一：组织变革迫在眉睫，退无可退。要么变，但变也有可能会失败；要么不变，不变一定会失败。
秦国到了最危险的时候，秦献公因伤薨逝，接力棒交到了秦孝公手中。秦孝公正值壮年，壮志凌云却懂得忍辱负重，以铁血意志肃清阻碍、坚定变革。—线索二：坚定的变革核心，超越年代的战略定力，懂得要什么、舍弃什么。
求贤令求来了商鞅（即公孙鞅）。商鞅同样正值壮年，志向远大，博闻强识，极心无二虑，尽公不顾私。—线索三：使命驱动的变革执行者，超越年代的战略定力，知道要什么、怎么要。
三股线索如同溪流汇集到一起，解决了第一个组织变革难题—力量的汇聚。接下来的两个问题更为关键：这股洪流究竟冲击到哪里？如何让这股力量持续冲击？尤其是洪流冲击的方向，更是关键中的关键。冲击值不值得、冲击有什么收益，与方向密切相关。如果方向不正确，即使是摧枯拉朽的力量，也终将会逐渐消散直至消失。
而商鞅给出的答案非常简单：秦国人到底想要什么，我们就去争什么。这就是这股洪流要冲击的方向。秦国人争到了什么，就分给他们什么。这就是冲击值不值得、有什么收益的答案。
接下来要做的事情就变得简单直接—力出一孔，利出一孔。耕战是值得鼓励的，砍下敌人的头颅，抢占敌人的地盘和财货……这是秦国人应该做的事情。得到了好处，国家会分给大家；取得了功劳，国家会给你荣誉。没有人可以例外，地位是自己打出来的。
秦孝公和商鞅的改革二人组成功地将秦国人汇集成的洪流引向了对抗、消灭六国的方向上去。这股力量没有什么可以阻挡—六国合纵不能阻挡，世族复辟不可阻挡，宫廷政变、君主更迭也不能阻挡。六代国君带领下的秦国犹如干柴，被耕战的火种点燃，肆无忌惮、势不可当地燃烧了整个关中，烧向中原、巴蜀、辽东、东海、岭南……2012年冬天的那个晚上，任正非想必也是被这股烈火燃烧得兴奋不已，发了那封面向全员的总裁办邮件。
发了邮件还不过瘾，2017年3月，任正非干脆将《大秦帝国》的作者孙皓晖教授邀请到了华为总部，在华为的“百花讲坛”上给华为高管做了一堂讲座—《大秦帝国对现代企业的历史启示》。
华为的做法和秦国人的做法有着相同的底层逻辑，借一部《大秦帝国》提炼出“力出一孔，利出一孔”的管理逻辑，是华为对自身实践的一种总结和升华，也是华为对未来发展的一种期许和宣言。
我们应该为秦国人喝彩。正如孙皓晖教授在书中讲的—秦帝国崛起于铁血竞争的群雄列强之林，囊括了那个时代的刚健质朴、创新求实精神。中华民族的整个文明体系之所以能够绵延如大河奔涌，秦帝国时代开创奠定的强势生存传统起了决定性的作用。我们也应该为华为喝彩。这不仅是因为华为在不算长的奋斗史中创造了令人惊叹的业绩，更因为华为作为一家土生土长的民营企业所进行的艰难但卓有成效的管理实践。我们更应该为秦孝公、商鞅以及他们的坚定的追随者们喝彩，他们拥有超越时代的坚定意志并竭尽毕生精力去兑现，这种魄力让人折服。
初心：找到抵达彼岸的路径
从组织的角度，一个人、一家企业、一个民族，都有其高度的一致性。如同曾国藩让我们看到，哪怕一个普通人也可以经过日拱一卒的修炼磨砺成为了不起的人物。如同华为让我们明白，哪怕是一家微乎其微的公司也可以经过不断改进成长为一家健康经营甚至基业长青的名企。如同大秦帝国让我们明白，困守一隅的一群老弱病残依然可以通过坚定变法逐渐成就一个震古烁今的帝国。
然而，知道彼岸不难，难的是如何到达。而这正是我们整理这套方法的初心—与大家一起找到抵达彼岸的路径。
这套方法被我们称为“华为增量绩效法”，“增量绩效”演绎自《大秦帝国》所描述的秦国人的奋斗模式，是华为业绩增长系统方法论的结晶。它可以帮助我们识别不利于业绩增长的各种模式，将业绩增长的正途指向正确的路径—涅槃模式。它能激发员工内心的渴求，让欲望产生动力，把动力变成结果，将结果与收益挂钩。
我们是最早学习华为的一批人。在华为刚刚度过“冬天”之后，我们就开始了对华为的研究与学习。先从华为的虚拟股权开始学起，然后是华为的薪酬结构、人才培养与培训等。我们学华为的方案，然后根据企业的实际情况“仿制”。“仿制”的过程中遇到解决不了的问题，我们就去“偷师”—请华为的朋友吃饭，求他们指点。三五年下来，学到的部分已经小有火候，学不到的部分怎么搞也搞不好，于是我们就明白了：有些种子需要对路的土壤和养分才能生根发芽，正所谓“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”。
不过，那时的明白只是想当然的明白，真正明白还要等到进入华为奋斗了若干时间，又出了华为奋斗了若干时间之后。这一进一出之间的十几年，我们经历了几亿、几百亿乃至几千亿元营收（即营业收入）规模的不同平台，经历了总部到区域到一线的不同战场，经历了从HRBP、绩效管理、人才管理、组织管理到经营管理的不同岗位，也经历了甲方和乙方身份的历次转换。也是在这一进一出的十几年里，我们逐渐理解了什么是专业—专业并不是把“胶片”做得精巧细致，也不是把方案做得完美无缺，让老板挑不出半点毛病，而是在优劣对比中懂得取舍，是忍辱负重、排除困难取得业绩的韧性，更是知道不能强力去做一些所谓专业工作时的清醒。这种情形正是目前很多在追求卓越的道路上奔跑的伙伴们的工作日常—纠结、撕裂、挣扎、顿悟、激情、坚韧，直至最后那一刻的兴奋与喜悦。把那些可以借鉴而且能产生实际效果的华为方法总结出来，分享给大家，正是我们做这件事情的意义所在。为此，我们尽最大努力思考华为方法的底层逻辑，吸取华为方法的精髓，结合各类型企业的实际情况进行具体分析，并因此取得了一点成效。正是因为做了这件事情，我们才能不以之前取得的一些工作成绩为荣，才能不以做了华为的“逃兵”为耻。
我们按照“三段论”的方式来分享这套方法。第一段，我们会讲某件事情华为是怎么做的，比如大家非常想了解的开放式预算。这一部分最高的水准是机械地复制，原封不动地采用华为的内部方案，做到这个水准其实非常之难。第二段，我们会讲华为做法背后的逻辑与配套机制。比如开放式预算背后的逻辑是不设置业绩增长的边界，开放式预算需要精准的经营分析、战略解码等配套机制的支持。这一部分的最高水准是描述方法与方法、机制与机制、方法与机制之间的内在联系。第三段，我们会结合中小企业的实际案例，介绍华为方法在中小企业的实践要点。这一部分的最高水准是戳中众多中小企业的痛点和痒点，让人产生一种“哎，我们也有类似的问题啊”的共鸣和同感。
具体来说，本书的基本架构分为三个部分。
第一部分（第1～2章），阐述为什么将增量绩效管理作为业绩倍增的主要路径。这里面有我们可能遇到过的业绩增长难题，有增量绩效的核心逻辑，有华为绩效管理的核心思考。
第二部分（第3～8章），阐述增量绩效管理落地的方法论与工具。这里面有增量绩效管理的概要介绍，有增量绩效与目标、战略的关系，有增量战略的整套解决方案，有增量绩效的核心公式。
第三部分（第9～10章），阐述增量绩效管理所需要的配套机制和土壤。这里有增量绩效应用的先决条件和门槛，有助力增量绩效管理发挥更大效应的关键机制，有增量绩效应用的企业文化土壤要求，还有对增量绩效操刀手的要求。
华为增量绩效法的“四个关注”
尤其要特别说明的，是华为增量绩效法的主要特色。如果没有这一部分的说明，这本书可能会像诸多普通的华为方法论论著一样日渐沉寂。而华为增量绩效法之所以能从众多方法中脱颖而出，是因为这套方法有四个主要的特色，我们将之提炼成“四个关注”，这是华为增量绩效法最为精华的部分。
1. 关注中小企业
相较于头部企业，中小企业在各个行业中占大多数。我们将营业额从几百万元到几十亿元、人员规模从十几个人到几千人的企业都归为中小企业。这些中小企业如同秦献公之前的秦国，甚至是规模更小的诸侯国。在这些中小企业中，有相当大的一部分企业，要么挣扎在生死边缘，要么面临强大竞争对手的环伺，要么奋斗在争夺行业一线阵营的路上。当然，中小企业中也不乏行业翘楚，比如游戏行业标杆supercell（超级细胞）。
对中小企业的关注，一方面，设身处地地立足于中小企业所面临的现状与困境，无论是人才的匮乏，还是预算的捉襟见肘。这样的立足点使我们不会建议一家营业额只有1000万元的企业上线一套采购成本100万元的经营管理信息系统。另一方面，我们在增量绩效管理落地的关键步骤中尽量复原、预测中小企业可能面临的问题，并给出适当的建议，比如试点推进—在条件相对允许的事业部或者作战单元试行增量法，而不是一上手就全面推行，以降低试错成本。
在每章的开篇部分，我们为大家讲述了来自中小企业的案例或者故事，帮助读者从人的遭遇或者事情的进展中了解到接下来将要展开的内容。此外，我们在上百个中小企业的实践，也会为我们的观点提供有力的佐证和有效指引。
2. 关注经营管理
一切职能都服务于企业的经营管理，这是我们一直以来的判断。纵观行业里关于管理段位的各种分类法，无论是阿里巴巴的“三板斧”，还是华为的“HRBP体系”，其高阶段位几乎都要承担经营管理的职责。这充分说明：不接触经营管理，就进不了高段位。从这个角度讲，经营管理就是各个职能铺设的条条大路所通向的“罗马”。延伸一下，经营管理也是组织和人力资源从业者必须打通的任督二脉。站在经营管理的高度，会发现工作视角变得非常开阔。
对经营管理的关注，首先在战略解码中会得到一定程度的体现。战略解码不是一个故弄玄虚的动作，是将一个笼统目标（战略）进行可行性分解的重要举措。战略解码会为经营管理提供上游的线索。其次，分解之后，还要在以产品为单元的业务分层、预算分级、绩效分级环节对企业经营管理框架进行重构，像切豆腐块一样，把产粮单元的各种“征候”进行标识、记录、梳理、分析。这是进行增量绩效管理时最基础的动作。再次，进入开放式预算环节。在某种意义上来说，开放式预算是将企业经营目标、企业经营现状以及对企业增长能力的预估三者结合之后提出的经营管理设想，回答的是企业想要什么、企业的能力有多强、预计可以达到什么程度的问题。最后是设置与增量激励配套的触发条件指标，比如作为阀门指标的销售费用比例，这直接体现了企业的经营理念。以上四个层次是组织和人力资源工作的上游。
3. 关注组织活力
经常会有人问这样的问题：如果用一句话概括华为方法论的诀窍，是什么？在认真思考后，我们的答案是：方向大致正确，组织充满活力。方向不是绝对正确的，这就有了弹性，有了探索和试错的空间，这才有了华为的灰度工作法。组织是充满活力的，这就让探索和试错有了可能性，这才有了华为的熵减逻辑—通过自身革命激发潜能、延缓组织衰亡。
薄世宁教授在《薄世宁医学通识讲义》中的阐述非常有道理：“老不可怕，可怕的是衰。”对抗衰老，除了医学手段之外，通过运动等方式增强机能从而增强抵抗力也是行之有效的方法。人体是一个组织，对人体的观察和思考有助于我们对企业组织的理解。
对组织活力的关注在三个方面得以体现。第一，以开放式的业绩增长空间与开放式的收益增长空间作为目标，激发组织中的个体对业绩目标的追逐。第二，以开放式预算中对战略投入的约定、增量收益包的生成等方式，确保组织既能考虑长远发展又能兼顾当前局部的改进。第三，适度拉开激励的差距，巧妙利用“不平均”策略，增强组织张力。
4. 关注个体需求
组织中的个体永远是创造力的第一来源。强调个体的重要性是增强团体力量的基础和关键。然而，很多企业并不擅长激发个体的能量。比如，现在广为流行的“三个共同体”—命运共同体、事业共同体、利益共同体，大部分企业经营者都会一再强调前两者，但对“利益共同体”鲜少提及。这或许是因为企业经营者们更希望用使命和梦想激励员工，但这种做法经常会达到一种相反的效果—不但没有激发员工为企业做出更多的贡献，反而会让员工觉得企业的做法过于虚伪。
站在企业的角度，或许更愿意强调个体对集体的遵从，强调个体的奉献和成就团队的重要性。但实际上，这种“企业角度”并不是真正的组织角度。一个健康的组织，应该是无数个体形成的有机体。华为较早地看到了这一点，并成功地将其应用到组织管理中。因此，华为经常提及的字眼是分钱、奖金、涨工资、加薪，却从不提“三个共同体”，尤其是不提命运共同体和事业共同体，如果有一点点类似共同体的影子，那也仅仅局限在“利益共同体”方面。
当然，华为并非没有看到单纯的物质奖励会带来什么样的后果。华为总裁办曾经发表文章指出：“单纯、过度依靠的物质激励驱动具有局限性，且达到一定程度时会产生弱效、低效甚至无效现象，更严重的是产生负效作用，即高度物质满足可能带来惰怠和进取心缺乏。”因此，华为也强调精神文明——物质激励是组织激励的基础元素，精神激励是伟大组织的引擎。
对个体需求的关注主要体现在两个方面，一是与增量绩效配套的培养培训机制，二是与增量绩效配套的多元化激励框架的设计。
我们不奢求《华为增量绩效法》能够完整充分、淋漓尽致地展现增量战略对企业业绩增长以及经营管理的巨大推动力，但我们希望这本书能够为企业的人力资源部门、经营管理者乃至决策层带来一丝触动和启发。
2020年新冠肺炎疫情突然暴发，在全人类对抗疫情的实战中，中国方法和其他国家的方法在病毒面前进行了一场公平的较量。从目前的进展来看，在抗疫方面，中国方法显然更为有效。这让我们隐约地感觉到，也许这是一个先兆，是中国方法将要引起更多关注的先兆，是中国式企业管理将要在企业经营管理领域散发更多光芒的先兆，是东方哲学将要承担更多引领人类发展使命的先兆。
而作为中国式企业管理代表的华为方法，是华为的，也是中国企业共同拥有的财富。

目 录
前　言
第一部分　企业为什么要做好增量绩效管理
第1章　为什么追求增量绩效 2
1.1　企业经营者想要什么 6
1.2　管理改进三原则 7
1.3　驱动与统合 16
1.4　增量绩效法的底层逻辑 22
第2章　增量绩效法的基本认识 29
2.1　什么是增量绩效 31
2.1.1　增量绩效的构成要素 32
2.1.2　增量绩效的主要概念 35
2.1.3　增量绩效法的潜在效果 39
2.2　增量绩效正循环 42
2.2.1　增量绩效法的满足条件 42
2.2.2　增量绩效正循环的构建 47
2.3　增量驱动力公式 58
第二部分　用对方法，轻松做好增量绩效管理
第3章　搭框架：三线四区五法则两机制 70
3.1　三线 72
3.1.1　底线 73
3.1.2　基准线 74
3.1.3　挑战线 76
3.2　四区 80
3.2.1　不可接受区 80
3.2.2　正常考核区 81
3.2.3　挑战冲刺区 82
3.2.4　喜出望外区 83
3.3　五法则 84
3.3.1　问责法则 84
3.3.2　考核法则 86
3.3.3　激励法则 88
3.3.4　特殊法则 89
3.3.5　无底线法则 90
3.4　两机制 90
3.4.1　开关机制 91
3.4.2　调节机制 92
第4章　资源线：构建以产出为导向的组织和算法 94
4.1　划分边界相对清晰的产粮地 97
4.2　梳理产粮地的人力配置 100
4.3　评估产粮地人力效能 103
4.4　系统梳理评估产出的指标 105
第5章　定目标：长中短目标与虚实目标的制定策略 110
5.1　目标制定需要处理的关系 112
5.2　目标制定需要遵循的原则 117
5.2.1　目标制定四原则 117
5.2.2　目标制定常见误区 120
5.3　目标制定的操作步骤 122
第6章　重落地：选用、设计绩效管理工具 132
6.1　华为为什么没有被绩效主义毁掉 134
6.2　绩效管理常用工具 140
6.2.1　KPI 140
6.2.2　OKR 144
6.2.3　360度评估 148
6.3　个人绩效承诺（PBC）方法简介 151
6.3.1　PBC释义 151
6.3.2　考核中的角色及职责 152
6.3.3　考核工作推进原则 155
6.3.4　PBC目标的设置 158
6.3.5　具体实施细则 163
6.3.6　PBC考核结果运用 165
第7章　强激励：设计增量薪酬结构与激励机制 166
7.1　增量薪酬结构设计 168
7.1.1　总收入包的构成 168
7.1.2　增量激励包 173
7.2　打通能力、绩效、薪酬、激励 175
7.2.1　以岗定级，建立职位和职级的关系 176
7.2.2　以级定薪，界定工资范围 176
7.2.3　人岗匹配，人与岗位责任的匹配评估 178
7.2.4　薪随岗动，关联职级和绩效 179
7.2.5　绩效牵引，完善以业绩提升为前提的奖金分配机制 180
7.3　增量薪酬结构与激励机制设计案例 182
7.3.1　销售总监张三的工作任务书 182
7.3.2　产品总监李四的工作任务书 185
7.3.3　项目总监王五的工作任务书 188
第8章　全打通：从老板到员工的体系联动 192
8.1　从战略到执行 194
8.1.1　从战略层到经营层 194
8.1.2　从经营层到部门层 195
8.1.3　从部门层到员工层 197
8.2　增量绩效法落地常见问题与简析 200
8.2.1　业务问题 201
8.2.2　成本问题 201
8.2.3　指标合理性问题 202
8.2.4　需求变更问题 204
8.3　增量驱动体系打通的一些有效做法 204
8.3.1　一个组织 205
8.3.2　一个库 206
8.3.3　一个账本 208
8.3.4　一套话术 208
第三部分　厚植土壤，让增量绩效管理生根开花
第9章　增量绩效法的配套机制建设 212
9.1　基于市场规律的资源配置 216
9.1.1　让市场和客户说话 216
9.1.2　建立相应的资源与管理机制 225
9.2　基于支撑业务的能力建设 227
9.2.1　任职资格概述 228
9.2.2　任职资格建设要领 232
9.2.3　任职资格应用 235
9.3　基于业务领先的组织建设 239
9.3.1　业务领先讲了什么 240
9.3.2　基于业务领先的组织形态 242
9.3.3　几种实战效果出众的组织形式 245
第10章　培育增量绩效法需要的土壤 250
10.1　组织的两种状态 253
10.2　保持组织开放性 257
10.2.1　思考失败 257
10.2.2　乐观精神 258
10.2.3　去神秘化 260
10.2.4　以核心竞争力驾驭不确定性 261
10.2.5　通过客户和业务拉动管理 263
10.2.6　打破平衡，形成张力 266
10.2.7　通过核心价值观激发正能量 267
10.3　做好增量绩效法的操刀手 269
10.3.1　聚焦经营的多面体 269
10.3.2　问题解决的特种兵 273
10.3.3　掷地有声的铜豌豆 274
后记 276