机制的力量：律师事务所管理模式与实践

在国内传统律师管理机制上，律师基本都是通过自我管理或团队的自发管理发展的，律所作为一个机构“管理”律师面临着天然的困难。律师都自带生产工具、律师来去自由等都决定了管理律师的难度，更何况知识密集型人才管理本来就是管理中的难题。因此，律师作为个体职业色彩相对浓厚的职业，管理更是难上加难。

本书讨论和回答的问题是，从组织发展角度看，律师这样一个高度个性化的职业能否通过组织的力量让每个个体更加强大，让每个个体的发展可持续。本书作者所创立的律所成立20年来，经历了合伙人联合体制（提成制）、绩点制，逐步摸索出一种适合中国当下客户需求、律师文化的管理机制——一体化机制。书中重点对一体化机制进行了介绍和反思。

杨强，中国政法大学法律硕士、长江商学院高级工商管理硕士（EMBA），北京市兰台律师事务所创始合伙人、管委会主任。中国国际经济贸易仲裁委员会仲裁员、广州仲裁委员会仲裁员、国家开发银行独立评审委员、北京市国有资产监督委员会外部董事。

专业领域为银行与金融、公司法律事务、民商事争议解决法律事务。

回顾兰台律师事务所20年发展之路

呈现律所内部管理机制的变革和进化

详解一体化机制的比较优势、实践难点和发展前景

律师制度恢复40多年以来，就作为服务业运营这个维度，与其他行业一样，律师之间主要是一种“有限游戏”。有限游戏的规则是：在律所外部，在市场上，一家胜出，一家失败；在律所内部，运营的机制也是相互竞争的多，比创收，比市场，相互合作的少，各个合伙人团队之间的合作是被动于项目需求，而不是自发、自觉的。无论所内所外，竞争并取得比较优势，是生存与发展的主要思维方式。这种强者思维，自然有其天然的道理。

律师制度恢复发展40多年以后，行业发展进入一个新阶段，需要日益细致、深入、全面地回应客户多领域的专业需求，倒逼着面向未来的律所去思考应该采取一种什么样的战略或运营机制，从而更贴合客户需求，更能够为客户创造价值而得到客户选择，与客户共同成长？律所之间与律所内部的竞争，不应该再是简单的占有市场、谈下客户，而是从客户体验和服务价值方面去反思如何黏合客户，陪伴客户。这可能是一种“无限游戏”的情景：律所的发展战略应该是创造一种机制，一种文化，让更多的律师进行合作，通过合作使客户的多专业领域需求得到匹配的同时，获得高质效的服务体验，进而打造一种不断迭代的生态环境。

基于上述思考，判断律所的战略是采用有限游戏的竞争规则，还是采用无限游戏的合作规则，方法很简单，即律所发展战略是以竞争为基，还是以合作为本。

就这个问题，我们可以确切地回答，一定要竞争，而且要在市场竞争中胜出，这是一个“有限游戏”逻辑下的常态思维竞争，也是任何一家有商业属性机构生存本能的反应，但这不是全部的发展战略，也不是全部的生存法则。

基于未来市场需求的变化，我们选择“无限游戏”规则下的合作，我们管理与运营的核心理念，是合作。合作既是起点，也是一切行为的原点。我们深信这种合作理念会使每一个合伙人或律师具有最强合伙人或律师的能力。合作是一种能力，而有组织地合作，是我们区别于大多数律所的能力，这种能力有助于提升律师的作业及市场能力。比如，任何一个律师，为客户与业务需要，可以使用律所在该领域最有专业水平的律师；任何一个律师，都可以使用律所最有优势的力量去开发市场。同时，我们的合作还是有张力的合作，合伙人可以选择与专业团队合作，也可以选择与该领域的合伙人合作。律所机制构建的合作底层逻辑不是简单的竞争，而是在合作中赢得更大的可能性。但这种能力的发挥，需要有落地的管理以及浸润的文化支撑。因为合作产生了多种可能性，这就是一种无限游戏下的逻辑和规则。

因此，比起在意今天的优势是什么，我们更在意的是，律所的机制与文化，到底能够在多大范围内、有多大的包容度使律师之间、律师和合伙人之间、合伙人之间有质效地合作，并且能够让这种机制发散出去，越来越包容，越来越宽广。

我们知道，优势是会变的。如果合作的空间和广泛度不够，即使有优势，保持优势的时间也会很短。合作关注的不是优势问题，而是成长的问题。如果合作有足够的韧度，那么，组织就会有足够的成长性，组织中每个个体也会有成长，组织的优势就可以不断地迭代增长；反之，如果我们仅讨论优势，就应该知道，我们的优势不会很多，因为强中更有强中手。

竞争的最高境界，就是合作。

只有合作，才会生生不息。

只有合作，才有无限可能。

只有合作，才可迭代更新。

共同合作，才是生存之道。

站在兰台发展20年的新起点上，我们以合作为基础，去开创更多的可能性。

杨强

2022年3月28日

第一章69律所管理机制观察69

一、绩点制69003

二、合伙人联合体69007

三、绩点制与合伙人联合体的优势与劣势69009

第二章69探寻律所发展的第三种机制69

一、一体化机制的尝试69019

二、以未来为导向69024

第三章69不同管理机制的经验69

一、联合体和绩点制的实践69044

二、一体化的实践——坚定又艰难的坚持69049

第四章69一体化落地管理的样态69

一、一体化的三种表现样态69052

二、一体化机制落地面临的挑战69055

三、机制管理的进化69063

第五章69一体化机制的文化基础69

一、以同事为第一客户69090

二、团队作战69092

三、专业主义69094

四、合伙人的陪伴69096

五、宽容文化69098

第六章69一体化机制的组织管理69

一、组织架构与团队管理69103

二、用同质化业务“养大”作业团队69107

三、专业团队的持续专业化69112

四、专业团队建设中不同阶段的管理重点69117

五、如何看待律师离职69122

第七章69一体化作业资源配置的实践69

一、作业分配体制：兰台经验69127

二、专业化的基础是职业化69128

三、实践、总结及完善69136

第八章69有品质的规模化69

一、专业的规模化69142

二、品质的规模化69142

三、协同的规模化69143

四、有规则的规模化69143

五、有底线的规模化69144

第九章69强大支持69

一、贯穿全程的党建：兰台经验69146

二、品牌宣传、行政支持、人力资源、财务等职能与职责区别69151

第十章69未来进化思考的问题69

一、一体化的界定以及实现69156

二、业务为什么留不住人以及对配置智慧的反思——以反倾销

业务为例69160

三、合伙人如何与作业律师互动69163

四、律所战略定位以及实现路径69170

五、一体化下专业团队发展的实践：以劳动团队的发展为例69186

六、结语69188

第十一章69律师眼中的一体化69

人，是一切的根本69202

看见

——为有希望而奋斗69205

真诚又坚定

——对兰台机制的忆与思69209

永远在路上69212

你是谁，就会遇见谁69214

专业与协作之美69218

在一体化机制下的“肆意成长”69220

同心如炬，生生不息

——写在兰台成立20年之际69224

后69记69227