金牌操盘手

本书是一部房地产业营销全周期全流程的培训教程，旨在让房地产行业相关从业者速成提升、管理进阶。本书内容涵盖了前瞻性的行业洞察、深度系统的架构解析和全面的体系运作解析、高效实用的营销战术分享及真实的操盘心得。

吕谦歌，曾任职中昂集团副总裁和碧桂园区域营销副总经理（大区），并担任过多家知名房地产企业高管，是房地产行业“刷墙广告”和“贴墙广告”等现象级营销策略的缔造者，在行业内颇具影响力。

1.了解和学习房地产营销必看的一本书。

2.与你切身相关的知识，帮你规避买房误区。

3.原碧桂园企业高管吕谦歌，十余年地产行业倾心分享。

序言　房地产业集体焦虑时代的新趋势

　　这是一个集体焦虑的时代。

　　2018年以来，房地产行业正式进入下半场，受房地产市场调控和金融紧缩政策的影响，房地产行业普遍面临融资难和融资成本高的问题，中小开发商生存压力加大，行业集中度加大、分化趋势明显。

　　目前的房地产市场是破壁机，打破了所有房地产企业组织细胞内的焦虑感， 彻底破壁。即使是前三强的房地产企业，也在焦虑中调整和潜行，做行业龙头的冲动依然在，但发展质量才是硬道理。

　　恒大开始降负债、优布局、补优质土地，从“规模型”向“规模+效益”转变，同时更加注重增长效益和质量，并侧重增加一些三线城市优质土地的储备。

　　碧桂园对战略的调整速度也值得称道，收缩之前的战略冲动，暂停四五线城市“全覆盖”战略，调整不操盘的合作项目，提高权益占比，对拿地质量和资金投入回报率提出了更高要求。另外，加强工程质量管控，体现出了行业“老大” 的觉悟，标杆始终是标杆。

　　行业发展和分化到现在，房地产企业开始出现了几个趋势。

　　一、和自己对赌的下一个十年

　　接下来的十年，是中国房地产行业洗牌的十年，是剩者为王、强者更强的时代，这将是大型房地产企业的黄金时代，中型房地产企业的十字路口，小型房地产企业的生死时刻。不同规模、不同竞争力、不同资源的房地产企业将面临不同的选择和结局，或弯道超车，或被挤下赛道，或临近终点时发现赛道是错的。大型房地产企业可以错三步，中型房地产企业可以错两步，小型房地产企业错一步就是灭顶之灾，房地产行业正式进入“大鱼吃小鱼”的时代。在这个时代，大公司之间“火拼”，先“死掉”的是小公司。快鱼竞技，先“挂”的是慢鱼。100强房地产企业中只有前20强企业是暂时安全的，剩下都有很快掉队和被超车的可能。留给房地产企业进入保险箱的窗口期已经越来越短了，要有和自己对赌的决心和勇气。以后，房地产企业有两种命运——洗别人的牌或被别人洗。

　　房地产行业还有格局固化前的窗口期，但窗口期只有两三年，之后就是小众游戏了，行业壁垒将在三年后大幅抬高。当然，资本还可以进入，但更多是通过收购现有玩家的入场券而进入。

　　之前的十年，由于没有多少房地产企业完成真正意义上的全国化布局，或者说布局的深度和伸出的触角还是下沉不够的，所以大多是赌时代、赌周期、赌时点。下一个十年，前20强企业可以通过规模优势化解布局战略风险，通过规模穿越行业周期，通过规模获取较低成本的资金和资源，但20强以外的企业要做垂直，赌赛道、赌市场、赌经营战略。从本质上讲，下一个十年，剩者为王、强者更强，房地产企业更多的是和自己对赌。

　　二、从赌时代到赌赛道

　　前两个十年，房地产是需要一些“赌性”的。

　　没有提早全国化布局的房地产企业，大多赌错了。

　　重仓在度假项目上的房地产企业，大多赌错了。

　　重仓在商业赛道上的房地产企业，大多赌错了。

　　重仓在商住项目上的房地产企业，大多赌错了。

　　重仓在东北地区的房地产企业，大多赌错了。

　　过早重仓在西南地区的房地产企业，大多赌错了。2015-2016年上半年撤离西南地区的房地产企业，全都赌错了。

　　港资房地产企业错了两次。一是经营策略错了，以囤地思维故步自封，错过了高周转的绝佳市场机会，当年的资金优势没有转化成行业份额优势；二是投资战略错了，过早看空内地市场，错失了这几年的市场红利。

　　过早开始轻资产和做去地产化敢于断舍离的房地产企业，大多赌错了。

　　重仓在养老地产上的房地产企业，目前还看不出来对错。

　　过早进入和重仓三线城市的房地产企业，大多赌错了（碧桂园除外）。过晚胡乱进入三线城市的房地产企业，大多也会赌错。

　　会赌的企业，跑赢了大势，赶上了热点，实现了弯道超车。赌是需要眼光的，需要决绝的狠劲，需要看穿行业周期的预判能力，更需要跨越寒冬的融资能力和财技。好的“赌徒”知道什么时候叫牌，什么时候坐庄，什么时候放弃。

　　在改善型地产领域，泰禾、金茂、融创、绿城都是坚定的产品主义者。

　　在绿色地产领域，金茂、朗诗和当代一直做着不同的尝试。

　　在智能家居领域，美的有着先天的产业优势，布局态势不错。

　　在教育地产领域，有不同的玩家，但目前好像还没有太抢眼的表现。

　　在经营模式上，越来越多的房地产企业注重周转速度，跟投成为新的战略选择。

　　在城市选择上，越来越多的房地产企业选择城市群而不是城市。在城市能级上，越来越多的房地产企业重心下沉，强三线城市成为新的主战场。当然，是否继续下沉，取决于企业的平台系统力和营销端的能力。

　　三、安全阀与地产金融化

　　2018年这一轮政策调整，让房地产企业融资成本快速上升，融资难度加大，和金融机构的博弈能力下降明显，资本的无形之手开始发力。房地产企业，短期看规模成长，中期看运营效率，长期看安全边界。一个房地产企业的掌门人，首先要关注的是资金的可获得性；其次，关注的是现金流和资金安全，企业的底线是否可以守住；再次，关注的才是资金的使用效率和利润实现。安全阀和生命线思维将占据企业的主导，越来越多的房地产企业会向金融化转变，投资特征将更加明显。房地产金融化是大势所趋，算账是房地产企业经营的刚需技能。

　　房地产本质上讲是做金融杠杆的，是金融游戏。金融以增值为目标、以杠杆为手段、以信用为基石、以边界为风险，形成大的运作系统。房地产企业要与时俱进、及时调整，打破传统开发商思路，以金融公司的手法做开发，按照基金的思路做管理。

　　平台化是房地产行业组织进化的趋势。之前的组织结构，多是金字塔形，今后转型是充分而且有必要的。大平台+小集团+项目集群的三级架构是以后房地产企业的标准组织架构。让区域和项目自己去找地，不投或者少投需要自有资金投入的项目。让区域和项目去找钱，找低成本的钱，找约束条件少的钱。集团大平台或总部变成投资人角色，当股东、做职能调教、给资源做支持，当然，还有做管控。平台化，不代表公司监管放松，不代表管控动作变形。当然，规模还是房地产企业的主要诉求，因为规模是获取融资、土地和上下游各种资源的载体，是和未来对赌的筹码。

　　四、精耕细作，运营是王道

　　当市场上行时，人们总是盲目乐观，相信购买力永不枯竭。当市场下行时，人们又容易滋生恐慌情绪。其实，今后的房地产市场的状态将是：调控期→横盘期→恢复期→调控期……今后的市场将会在一个区间不太大的波段内上下循环，下有政策托底，上有政策见顶。今后的市场需求趋势是：需求产生→需求释放→需求积累→需求释放……今后的客户心态趋势是：跟风和抢购心理→跟风和看淡市场→跟风和悲观心理→跟风和看好市场→跟风和抢购心理……政策驱动估值，市场锚定上限。

　　对市场充分乐观时，其实就伴随着巨大的政策风险。对市场无比悲观时，其实无数人比你的压力大得多，意味着转机就在眼前。不要轻言周期论，每一次横盘期的长短取决于资本的解禁速度和相关部门对经济下行压力的容忍度。

　　我们必须认识到，日不落行业也有艰难的时刻，黑夜狂奔、野蛮生长的时代已经一去不复返了，基于城市化进程的人口红利发展模式日渐衰退，市场的空白点和竞争的真空地带基本被填平。开发商要学会种人参了，精耕细作慢工出细活，回归商业原点，主动拥抱时代变化。那么，个人和企业如何穿越周期，并且在周期波动中找到个人的小确幸和企业的生存之道？

　　这是一个需要努力奔跑才能停留在原地的时代。下一个十年，既需要讲方法论，也需要精耕细作，尤其运营端是房地产企业今后的发力点，是在红海里血拼的商业逻辑本质。从关注增量市场到关注存量市场，从关注外在风口到关注内生业务管理，从重视拓展到重视运营，从粗放发展到强运营、关注运营效率、关注安全边界，通过运营效率提升生产力是红海时代房地产企业的丛林法则。运营是生产力，更是行业新壁垒，是行业新动能。而营销能力的价值将会进一步放大，当然，营销人的压力也会陡增。营销能力就是变现房地产开发成果的能力，是运营能力的终极体现，是推动货量供应、让工程节点和需求对接、产品设计和市场对位的直接结果。所以，房地产行业对营销人才的需求会更大，标准会更高，营销人有广阔作为和发展空间。

本书是房地产行业营销类内容的专业书籍，里面所提到的组织和架构等所有内容都是围绕着房地产行业尤其是营销条线展开的。

吕谦歌

序言　房地产业集体焦虑时代的新趋势

前言　关于金牌操盘手

第一章　组织

第一节　组织的价值

第二节　组织的色彩

第三节 组织的进化趋势

第四节 如何保持组织活力

第五节 营销在房地产企业中的定位

第六节 房地产营销组织的竞争力

第七节 组织的语言

第二章　团队

第一节　如何建立团队

第二节　优秀的营销团队管理者

第三节　时间管理

第四节　如何管好一个团队

第三章　架构

第一节　集团和区域的关系

第二节　集团营销架构搭建原则

第三节　发展期的营销架构搭建和工作界面

第四节　发展期集团营销的架构搭建

第五节　发展期的集团营销各板块职能

第六节　成熟期的组织重塑

第四章 投拓

第一节　营销和投拓的关系

第二节 投拓的三个层级

第三节 新形势下的投拓策略转变

第四节 如何实现市场深耕

第五节 区域分公司投拓如何获取集团支持

第五章　产品

第一节 产品战略管理

第二节　产品战略的大创新、小创新和微创新

第三节　做好项目定位的系统性思考

第四节　如何做好户型配比方案

第六章　展示

第一节　体验感的整体打造策略

第二节　如何打造体验馆

第三节　售楼处打造各阶段对接控制点

第四节　示范区的色彩和照度管理

第七章　货量

第一节　货量组织原则

第二节　货量组织具体实施

第八章 策略

第一节　营销策略的确定

第二节 营销策略动力包

第三节　打响认知和心智之战

第四节　价值树和价值主张

第五节　推广组织

第六节　返乡客截留和乡镇拓客

第七节　销售说辞

第八节　品牌管理

第九章　拓客

第一节　客户梳理和转化

第二节　业绩推导

第三节　拓客的意义和价值

第四节　拓客工作体系

第五节　品牌立势期考核与管理

第六节　广泛拓客期考核与管理

第七节　硬广强拓期管理与考核

第八节　开盘冲刺期管理与考核

第十章　开盘

第一节 价格输出口径及锁客落位

第二节 开盘组织

第十一章　定价

第一节　货值管理原则

第二节　定价管理概念

第三节 溢价创造

第四节　定价管理体系

第五节　定价前的准备工作

第六节　定价的三种方法

第七节　住宅产品价差设定

第八节　别墅产品价差设定

第九节　公寓产品价差设定

第十节　商业产品价差设定

第十一节 车位产品价差设定

第十二节　加推或续销和尾盘定价方法

第十三节　限价条件下的定价

第十四节　销售折扣优惠管理

第十二章 费效

第一节　费用失控的五大原因

第二节　费用控制办法