老包讲流程

《老包讲流程》是关于流程管理专业知识的介绍，同时对流程管理在企业中的实施策略和操作方法进行了说明，并用案例进行了展示。

第1章到第3章是概念篇，主要讲述流程管理的背景和相关概念，解决与基础认识有关的问题。第4章到第6章是思想篇，通过从宏观到局部的视角，探讨企业从顶层设计到流程运营的整体思想，这是流程管理系统性的集中体现。第7章到第9章是策略篇，从经验出发，讨论企业实施流程管理的现实策略。第10章到第12章是方法篇，讲述流程管理相关的技术方法，为实际操作提供指导。第13章是行业经验的分享。

《老包讲流程》适合想入门流程管理的企业管理者和流程管理专业人员阅读参考。

包立南，10余年企业管理、流程管理咨询经历，现任北京师臣科技有限公司咨询总监、IBM（中国）BPM研究院精英讲师、多家大型企业集团流程管理顾问，“老包讲流程”视频课程主讲人。

胡建国，南洋理工大学管理学博士，近30年大型企业管理和著名咨询机构工作经历、现任中航咨询首席咨询顾问、中航咨询等多家管理咨询机构合伙人，以及中国石化、中国航空工业集团流程专家。

适读人群 ：《老包讲流程》适合想入门流程管理的企业管理者和流程管理专业人员阅读参考。

1. 作者专业，资深流程管理专家数十年经验总结。

2. 内容从基础到专业、由浅入深，涉及流程管理的方方面面，实战性强。既有概念、思想，又有策略、方法，能落地。

3. 案例、方法来源于中国企业，助力中国企业做大做强。

3. 全彩印刷，通俗易懂，案例丰富。

在企业管理领域中，流程管理是一个比较新的专业，甚至比质量管理、风险内控管理更年轻。虽然自从有企业那天，人们就开始关注流程，但是流程本身并没有被人们作为一个专业来看待。从弗雷德里克·泰勒的《科学管理原理》开始，对流程有了逐渐深入的探讨。直到迈克尔·哈默教授在20世纪90年代出版了《企业再造》一书，才标志着流程管理成为管理学的一个专业，到今天算起来也只有30年左右的时间。

2008年，我告别工作了十几年的商业银行，加入英资的Nimbus公司，开始从事流程管理咨询顾问的工作。虽然在Nimbus公司的时间并不长（后来它被TIBCO软件公司收购了），但是我很庆幸有这段经历。因为这段经历给了我流程管理的思想启蒙，更重要的是给了我一个面对企业管理的系统性视角。这样的视角伴随我做管理咨询顾问14年的职业生涯，咨询内容覆盖战略、企业架构、组织、人力资源、风险内控等专业领域，涉足生产制造、金融、科技、医疗等多个行业，深入研发、营销、生产、供应链等各种业务，然而所有的事情都没有离开过流程管理这条线。

关于流程管理，写一本书的想法由来已久。因为我越来越觉得这是当前企业普遍需要的，而在这个方面我应该能够做一点儿力所能及的事。7年前，我开始酝酿写作本书，然后几度搁置，总感觉有些内容并没有考虑清楚。直到2020年，我在网上发布了60集的视频课程“老包讲流程”，这套视频课程的录制和发布过程伴随着我更多的思考，尤其是从战略到流程那部分思考是在这个阶段完成的。时间到了2022年，这本书的内容才逐渐成形，有种十年磨一剑的感觉。

流程管理对企业的重要性是不言而喻的，这从今天企业界和学术界的普遍关注就可以知道。它已经成为大中型企业的必修课，小企业的管理者也有很多认知和实践。流程管理专业人才已经成为人力资源市场上的稀缺资源。人们普遍接受了这样一个基本观点：流程是运营管理的基础。

流程管理这个专业领域至今依然是各家之说，没有形成统一的标准和方法论。即使在流程管理专业的圈子里，也从来没有停止过关于流程管理是什么的讨论。这是一个有趣的现象：人们通常不会讨论战略管理、人力资源管理或者质量管理是什么，却对流程管理有这么多的讨论，为什么？

流程管理看起来不成熟，在我看来应该有以下几个方面的原因：第一，是由于流程本身复杂性的特质决定的，它既是业务又是管理，既是要素又是方法，既是活动又是标准，既是设计又是执行；第二，流程管理涉及的业务范围广，可以覆盖整个企业的全部业务活动，无论是在价值链的核心业务层面，还是在人力资源管理、信息化等管理层面，而且不同行业、不同企业的业务逻辑存在差异，很难形成统一的标准；第三，流程与其他众多的管理领域和方法（战略、组织、绩效、质量、风险内控、信息化等）密切相关，这也使得流程管理具有广泛的应用，延伸出众多跨领域的方法论和实践；第四，理论体系和实践之间总是相互关联、彼此成就的。当前，我国企业经营管理的普遍能力和水平并不高，流程管理的方法论水平也不太可能超越这样的现实。

写本书的初衷和愿望如下：

（1）希望它是通俗易懂的。尽管流程管理是一个比较有技术性的专业，我们也绕不开很多技术性的问题，但我还是希望能够做到让人读起来不那么累，为此哪怕牺牲一点儿科学性也在所不惜，毕竟管理学不像物理学那样是一门精确的科学。当人们问我这本书是普及型的还是专业型的时，我希望它是从基础到专业、由浅入深的。如果一定要做出选择，那么我宁愿它是前者。

（2）希望借此书解决认识上的普遍问题。在流程管理专业领域中，模糊的认识很多，许多实践中的问题都来自基本概念和理解的偏差，对这类问题进行澄清是我们能做好事情的前提。尽管我们没有必要在概念的具体表述中字斟句酌，但是对概念的认识还是应该尽可能清楚的，所以本书对基本认识的讨论占了相当多的篇幅。

（3）希望介绍一些有用的东西。我曾经有过编写一本流程管理大全类工具书的想法，后来放弃了，或许那应该是下一本书。因为我发现流程管理这个领域似乎还没有成熟到那个阶段，不如先介绍一些有用的东西。所以，我们致力于不去简单地重复在他人的著述中已经很成形的内容，并且也没有打算用均匀的笔墨面面俱到地做内容铺陈，更多的是我们的团队通过实践验证的知识和总结的经验。我们写我们认为应该写和必须写的，甚至不会纠结这些内容是不是已经超出了流程管理专业本身的范畴。

（4）希望能够在实践层面对读者有所帮助。我从14年流程管理咨询职业生涯的经验出发，用一些示例来说明实施策略和操作方法，希望能够让读者可以借鉴。但要说明的是，我们不太可能把客户企业的真实案例呈现给读者，这是对它们的尊重。所以，在这些案例中我们总要做加工，这样就难免会丢掉一些细节，希望读者能够谅解。

本书的主要内容如下：

（1）概念篇，包括第1章到第3章，主要讲述流程管理的背景和相关概念，重点讨论两个方面的内容：一个是流程管理的概念及其与一些管理概念的关系，这些概念包括制度、组织、职能等，解决认识基础的问题；另一个是关于流程型组织，从原理层面解读职能型组织和流程型组织运营方式的差异，我认为这才是实施流程管理的根本意义所在。

（2）思想篇，包括第4章到第6章，从企业架构讲到流程架构，从战略讲到流程落地实现，从组织绩效讲到流程绩效。这部分内容从宏观到局部，探讨从企业顶层设计到流程落地实现的基本思想和策略。这是流程管理系统性的集中体现，尤其是从战略到流程落地实现的过程。虽然流程是战略落地的途径和手段是人们的共识，但是如何实现这样的过程此前却没人给出可行的路径。我们创造性地构建了一个从战略到流程的可操作性模型，这是团队长期实践经验的总结。

（3）策略篇，包括第7章到第9章，主要讲述企业实施流程管理的策略和应用。其中，推行流程管理需要从五个方面出发：规划、组织、机制、方法和文化，这是我多年来在多个企业实施过程中的经验总结。在现实中，企业实施流程管理的很多问题都来源于上述某些方面存在着不足，尤其是机制和文化，这些是非常重要又容易被忽视的内容。流程管理的应用在这里聚焦于三个方面，组织架构、IT规划和管理体系集成。企业在这三个方面具有普遍性的现实需求，在应用中也具有一定的技术难度。

（4）方法篇，包括第10章到第12章。业务框架、流程梳理和流程优化是流程管理实操中的技术部分，我们给出一些模板、案例和实操经验作为参考。需要说明的是，流程优化具有很强的技术性，它的技术性往往已经超越了流程管理专业本身，更多的是业务模式、业务策略的内容，这也是对流程管理专业人员能力的巨大挑战。

（5）第13章是一些专业和行业经验的分享。

以上是本书的内容梗概，这或许不能称为一本工具书。无论读者是一位初学者还是一位专业人士，我都希望它至少是一本有用的书。若果真如此，则是我的荣幸。

用通俗的语言讲实用的管理是我一直以来坚持的信条。

感谢本书的合作者胡建国博士，很多内容是我们在思想碰撞中完成的；感谢吴广阔先生，从战略到流程的思考受到了他的启发；感谢王婧和陈国容两位女士，她们在内容和文字编撰中提供了帮助；更需要感谢很多并没有参与本书写作，但一直帮助和支持我们的朋友和客户，他们是知识的来源和精神的动力。

概念篇

第1章 现代企业的必然选择 1

1.1 适应市场环境的变化 2

1.1.1 市场需求和商业逻辑的矛盾 2

1.1.2 企业面临的转型 3

1.1.3 流程管理受到重视 4

1.2 工业革命背景下的流程管理 5

1.2.1 工业文明的进程 5

1.2.2 来自管理的差距 6

1.2.3 流程解决运营的问题 7

1.3 流程会使企业僵化吗 8

1.3.1 企业运营的一种要素 8

1.3.2 流程和变化的关系 9

1.4 流程对运营管理的作用 12

1.4.1 经验的积累和传承 12

1.4.2 控制了过程就控制了结果 13

1.4.3 运营管理的设计 14

第2章 流程型组织 16

2.1 组织形态的演进 16

2.1.1 组织结构的不同形态 16

2.1.2 组织形态进化的路径 23

2.2 部门墙是怎样产生的 24

2.2.1 职能型组织的运作方式 24

2.2.2 金字塔结构的成因 25

2.3 职能制下的“官僚并发症” 27

2.3.1 人治之伤 27

2.3.2 那些顽疾的表现 27

2.4 解读流程型组织 32

2.4.1 流程型组织的特征 32

2.4.2 从职能型组织到流程型组织 33

第3章 流程相关的概念 36

3.1 流程和制度的关系 36

3.1.1 流程和制度的概念 36

3.1.2 流程和制度的差异 38

3.2 流程与相关管理概念的关系 40

3.3 流程管理和流程管理体系 43

3.3.1 流程管理的概念 43

3.3.2 流程管理体系 45

3.3.3 体系之间的关系 46

思想篇

第4章 流程架构 50

4.1 好企业是架构出来的 50

4.1.1 企业架构的由来 50

4.1.2 企业架构的概念 52

4.1.3 企业架构的类型 54

4.1.4 业务架构和IT架构的关系 59

4.1.5 企业架构的作用 59

4.2 不同类型的企业的业务框架 60

4.3 流程的层级结构 63

4.3.1 流程需要有层级结构 63

4.3.2 流程的层级定义 65

4.3.3 流程框架的完整结构 71

4.4 端到端的流程和流程场景 74

4.4.1 端到端的流程 75

4.4.2 流程场景 76

4.4.3 流程场景和全景 77

第5章 从战略到流程 82

5.1 战略管理的基本理念 82

5.1.1 对战略的认识 82

5.1.2 战略管理的技术性 84

5.1.3 战略管理的一般模型 85

5.1.4 战略规划的SWOT分析法 87

5.1.5 古老的案例 88

5.2 解读商业模式 89

5.2.1 商业模式和运营模式 89

5.2.2 商业模式的类型 90

5.2.3 商业模式多样化的原因 93

5.2.4 商业模式的设计 94

5.3 读懂运营模式 95

5.3.1 价值链的结构 96

5.3.2 业务模式和业务策略 97

5.3.3 运营模式的示例 100

5.4 从战略到流程的路径 102

5.4.1 五层妖塔模型 102

5.4.2 战略转型的示例 106

5.4.3 整体协同的问题 109

第6章 基于流程的绩效 111

6.1 绩效指标的结构 111

6.1.1 什么是绩效 111

6.1.2 平衡记分卡 112

6.1.3 绩效指标的整体结构 115

6.1.4 业务绩效和流程绩效 117

6.2 基于流程的绩效分解 118

6.2.1 基于流程分解的过程 118

6.2.2 存货指标的示例 125

6.2.3 部门绩效和岗位绩效 127

策略篇

第7章 构建流程管理体系 132

7.1 流程成熟度 132

7.1.1 流程成熟度等级 132

7.1.2 流程成熟度陷阱 135

7.1.3 美好的图景 136

7.2 流程管理的推进策略 136

7.3 流程规划 138

7.3.1 流程规划的前提 138

7.3.2 流程规划的内容 141

7.3.3 引入外部资源的必要性 142

7.3.4 流程规划的蓝图 143

7.4 流程管理的组织和角色 144

7.4.1 流程管理的组织 144

7.4.2 流程管理的角色 145

7.4.3 流程管理专业人员的能力 147

7.4.4 流程管理咨询顾问的能力 148

7.5 管理者的功能和流程责任矩阵 149

7.5.1 管理者的核心功能 149

7.5.2 流程责任矩阵 150

7.5.3 需要说明的问题 152

7.5.4 RACI矩阵 153

7.6 流程管理制度和建模规范 156

7.6.1 流程管理的制度 156

7.6.2 流程管理的流程 157

7.6.3 流程建模规范 157

第8章 流程文化 161

8.1 企业文化 161

8.1.1 什么是企业文化 161

8.1.2 企业文化的构成 162

8.1.3 那些文化的问题 163

8.1.4 管理需要文化配合 164

8.2 流程文化之客户意识 164

8.2.1 以价值链为核心 165

8.2.2 流程和标准必须清楚 166

8.2.3 培养自觉的客户意识 167

8.3 流程文化之系统思维 168

8.3.1 流程的整体性 168

8.3.2 流程的结构化 170

8.3.3 流程的关联性 170

8.3.4 系统思维的案例 172

8.4 流程文化之权责观念 175

8.4.1 坐自己的椅子 175

8.4.2 流程使职责清晰 176

8.4.3 牵头要从流程开始 179

8.5 流程文化之契约精神 181

8.5.1 契约精神的故事 181

8.5.2 不要让规则成为摆设 182

第9章 流程管理的应用 184

9.1 基于流程的组织架构设计 184

9.1.1 组织和流程的关系 184

9.1.2 组织架构设计的思路 185

9.1.3 组织架构设计的方法 187

9.2 基于流程的IT规划和设计 195

9.2.1 信息化的典型问题 196

9.2.2 IT规划始于业务架构 197

9.2.3 软件需求规格说明书 201

9.2.4 信息化的实质是业务变革 203

9.2.5 基于流程图思考需求的示例 204

9.3 基于流程的制度重构和体系集成 207

9.3.1 管理的孤岛 208

9.3.2 消除管理孤岛的桥梁 209

9.3.3 体系集成文件 211

9.3.4 体系集成的方法 213

9.3.5 体系集成的意义和价值 222

方法篇

第10章 企业业务框架结构 224

10.1 业务框架的整体结构 224

10.1.1 通用的框架结构 224

10.1.2 运营层面的结构差异 226

10.2 战略部分的业务框架 227

10.2.1 战略管控 227

10.2.2 企业管理 229

10.2.3 建设与资产管理 230

10.3 市场营销和售后服务的业务框架 231

10.3.1 市场营销和售后服务的业务结构 231

10.3.2 从线索到现金 234

10.4 生产的业务框架 235

10.5 供应链的业务框架 239

10.6 研发的业务框架 243

10.6.1 研发的业务结构 243

10.6.2 集成产品开发 246

10.6.3 产品开发与技术开发分离 248

10.6.4 产品开发的业务架构方法 250

10.6.5 业务框架矩阵的作用 255

10.7 质量管控的业务框架 257

10.8 管理和支持部分的业务框架 259

10.8.1 人力资源管理 259

10.8.2 财务管理 261

10.8.3 信息化 261

第11章 流程梳理和表达 263

11.1 流程表达语言 263

11.1.1 流程表达语言的进化 264

11.1.2 流程表达语言的对比 269

11.2 流程梳理要清楚的问题 271

11.2.1 谁来梳理流程 271

11.2.2 是遵照理想还是遵照现实 272

11.2.3 什么颗粒度合适 274

11.3 流程梳理的方法 277

11.3.1 确定流程边界 277

11.3.2 三条线思考 278

第12章 流程优化 284

12.1 流程生命周期管理 284

12.2 流程优化的层级和价值 288

12.2.1 流程优化的层级 288

12.2.2 流程优化的价值 291

12.3 审批流的优化 291

12.3.1 审批活动的删减 291

12.3.2 审批活动的合并 298

12.4 多因素流程的优化 304

12.4.1 寻找影响因素 305

12.4.2 影响因素结构分析 305

12.4.3 优化可行性分析 306

12.4.4 制定改进方案 306

12.5 多场景流程的优化 308

12.5.1 构建多场景 308

12.5.2 管理策略分析表 310

12.6 业务模式的优化 312

第13章 流程实践经验分享 319

13.1 流程如何落地 319

13.1.1 流程落地的前提 319

13.1.2 实现流程落地的方法 322

13.2 流程管理软件的类型 324

13.2.1 流程管理软件的四种类型 324

13.2.2 没有完美的结局 329

13.3 流程管理咨询的类型 330

13.3.1 三个咨询流派 330

13.3.2 三个流派的差异 331