美的研发转型：技术创新的运营管理实践 陈莉

本书基于《电器》杂志主编陈莉多年来对美的集团和胡自强的跟踪研究和采访，记录了胡自强领导美的研发转型、构建面向“产品领先”战略的全新研发体系的过程。作者从胡自强入职美的集团、主持小天鹅股份有限公司的研发转型写起，完整、全面地记录了美的集团研发体系的转型过程，以及背后的逻辑和思考。书中也展示了胡自强作为一位杰出创新领导者的智慧和胆识，总结提炼了从研发人才成长为研发管理人才的进阶之路。

通过本书，读者可以深入了解美的研发转型的背景、目标、策略和成果。美的集团的研发转型历程和技术创新管理实践，对中国家电行业、对中国整个制造业转型升级都有重要的借鉴意义。

陈莉，《电器》杂志社主编。多年来坚持报道家电行业、企业的发展动态，以第三方视角观察行业进步，深度研究行业和企业发展背后的逻辑，见证行业由大向强的转型历程。从2014年开始关注和追踪报道美的集团的研发转型。

美的集团从“产品领先”到“科技领先”的发展轨迹，

代表了中国制造业企业通过科技创新实现自立自强的典型路径，

树立了家电企业转型的标杆。

《美的研发转型》全面记录美的集团研发体系的转型细节，

完整呈现美的四级研发体系及“三个一代”创新模式背后的逻辑和思考。

转型是一个永恒的课题，是一个不断自我突破的过程。但让人欣慰的是，在美的“唯一不变的就是变”的理念之下，一切都在向好而变。

与每一位有志于研发转型的人，或是已经身在其中的人，共勉。

——胡自强 美的集团副总裁，北京万东医疗科技股份有限公司董事长

前 言

一、源起

2012 年下半年，胡自强博士离任苏州三星电子有限公司副总经理兼中国家电研究所所长一职，加入美的，出任小天鹅主管研发的副总经理。

消息传出，有人评论说：“他错了。”因为在此之前，他一直供职于跨国企业，而美的是纯粹的中国民营企业。很多人觉得，他在美的能够“活下去”都不容易，遑论做出什么业绩。

更了解他的人说：“可惜了。”因为以他们对胡自强的了解，他应该去美的集团而不是到作为美的一个事业部的小天鹅去改造研发体系。同是2012 年，方洪波出任美的集团董事长，提出将“产品领先、效率驱动、全球经营”确立为集团未来发展的三大战略主轴。要推动三大战略主轴的落地，美的必须重构研发体系。

那时我与胡自强并不太熟悉。只是在每年一届的中国家用电器技术大会上，聆听过他的几次演讲。他把国外先进的研发理念和方法介绍到国内，让人耳目一新，开阔视野。

2014 年4 月，胡自强离开小天鹅来到美的集团出任中央研究院院长，从无到有建设中央研究院，很多人也并不看好这次调任。美的历史上曾两次建设中央研究院，都在很短的时间内消失于无形。对于这届中央研究院，很多人判断，它很快会面临与之前两届中央研究院相同的命运。

但与以往不同的是，这次有方洪波落地“产品领先”战略的决心。而作为局外人，我也渐渐明白胡自强选择美的，是看到美的打出的“产品领先”的这面旗帜；而他选择小天鹅为开始，也是希望能够在“产品领先”旗帜的指引下，在美的走得更稳、走得更远。

2017 年4 月，在美的中央研究院成立三周年时，已兼任美的集团副总裁的胡自强正式兼任美的集团CTO。正好身在广东佛山顺德的我，有幸约到了胡自强的一次专访。他简单介绍了三年来建设中央研究院的过程，并说：“所有这些，都是为了一件事，就是支持美的‘产品领先’战略的落地。”同时，他也明白其中会遇到巨大的挑战：“去西藏，你会看到很多很多转动经筒的人，我就是那个转动经筒的人。我要不断地去推、去转，让美的技术平台高效运转起来。”

这也是我第一次近距离探访正在建设中的、全新的美的研发体系。之后，有幸得到胡自强的允许，我开始有机会近距离观察、了解美的四级研发体系的构建过程。

在2017 年举办的第二届美的技术论坛上，我看到了论坛的内容之深，邀请专家的水平之高，以及年轻的美的研发人员与这些顶级专家对话的能力之强。

在随后几年里，我看到了美的中央研究院在美的创新中心四栋建设的高水平实验室，之后不久因为场地不够又在十栋开始实验室的建设。美的各大事业部也开始建设更多高水平的实验室。我也看到了美的不断招揽人才，研发能力不断充实到新构建的研发体系之中。因此，美的创新中心开始变得寸土难求，甚至停车位都非常紧张。毫无疑问，所有这些变化的背后，都是美的对研发的持续、坚定的投入。

每年10 月举办的美的科技月，自2017 年起我每年都会到场，每一次，我都会在内心去默默对比看到的内容和产品与上一届有哪些变化和进步。

我更会非常留意方洪波每年在科技月上的演讲，尤其是其中对美的研发体系的评价以及面向未来指出的方向。

时光流转。我看到全新构建的四级研发体系在美的不断被夯实，全新的“三个一代”创新模式逐步全面融入美的这个超大型企业的运转之中。

二、成书

2020 年10 月，在当年的美的科技月上，方洪波提出将“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴升级为“ 科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”四大战略主轴。在我看来，从“产品领先”到“科技领先”，意味着对“产品领先”战略指导之下的这次研发转型的认可。

我开始越来越意识到美的这次研发转型的价值，对美的集团的价值，对中国家电行业的价值，对中国制造业的价值。

我开始有了把这次研发转型记录下来的想法。斗胆几次，却不敢动笔。直至2021 年6 月，胡自强离开美的集团CTO 的岗位，担任美的集团副总裁兼万东医疗董事长一职。我知道，如果再不行动，就会失去记录的机会。

我开始在我供职的《电器》杂志上以连载的形式进行记录。在记录的过程里，我深刻体会到，作为一家超大型企业，美的此次研发转型实属不易。在企业执行研发转型的过程中，困难的并不是严谨的理论体系，而是转型的落地。新旧交替的过程，就是“破旧立新”的过程。无论是“破旧”还是“立新”，在实施过程中都需要面对、解决大量的问题和矛盾。

以连载内容为主体，经过整理、编辑，并加入了案例背后的一些思考，形成了本书的雏形。本书从胡自强入职美的、主持小天鹅的研发转型开始写起，将小天鹅的研发转型作为美的启动全面研发转型之前的一次MVP 实践。

之后，本书记录了美的全新研发体系的构建和完善过程，以及背后的逻辑和思考，包括：从无到有建设中央研究院，搭建中央研究院的两级研发体系；推动美的各大事业部建设两级研发体系；建设美的研发的创新流程和“三个一代”创新模式；美的如何进行面向全球的研发布局；美的如何促进各大事业部的研发协同，等等。

当然，这场研发转型得益于方洪波“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴的提出，它是这场研发转型的旗帜。

我也开始思索，留学归来、一直供职于跨国企业的胡自强，凭什么能够成功指挥美的这场研发转型？指挥这场研发转型的机会为什么最后落在胡自强而不是其他人身上？他做对了什么？他拥有哪些特质、方法和能力？他自己又做了哪些准备？

首先，胡自强能够推动研发转型在美的持续落地，我认为，是因为胡自强与美的有着一些共同的特质，如务实、勇于突破自己迎接挑战、勇于主动应变。

另外，为了成为一名合格的、优秀的研发管理人才，胡自强做了非常清晰的职业规划，并为了这个职业目标不断寻找新的岗位，做更好的磨炼和积淀，提高能力，提升格局，扩大视野，积极做好准备。

从研发人员到研发管理人员，从跨国公司到中国民营企业，从指挥小天鹅研发转型的“局部战争”到成为美的这家超大型企业研发转型的总架构师，这个经历并不能复制，但其中的做法，值得每个希望成为研发管理人才的研发人员借鉴，甚至值得每一个对自己的职业生涯有更高期待的人借鉴。

所以，在写完美的研发转型的过程之后，我又补充了“人才篇：具备哪些能力才能指挥一场成功的研发转型”的内容。

写写停停，我终于完成了有生以来写过的最长的文字。感谢陈劲教授的大力推荐，并愿意将此书纳入他主编的“创新思想与实践丛书”中；感谢郑刚教授对书稿提出的多个意见和建议；感谢本书编辑无私的付出；当然，尤其要感谢胡自强博士在构建美的全新研发体系的过程中的开放和分享；感谢在本书成稿过程中提供线索、接受访谈的每一个人；感谢每一个给书稿提出意见和建议的人。感谢每一个给我提供支持和帮助的人。也愿每一位读到这本书的人，都能从中有所收获。

目录

丛书序

推荐序一

推荐序二

推荐序三

推荐序四

序

前 言

引 子

导入篇 从战略布局到MVP

第一章 美的研发转型实践概述

2012 年，方洪波出任美的集团董事长以后，将“产品领先、效率驱动、全球经营”确立为集团未来发展的三大战略主轴。其中，“产品领先”是重中之重。为实现“产品领先”的战略，胡自强作为总架构师“操刀”美的的研发转型。8 年时间，美的的研发体系发生了巨大变化，从原有的一级研发体系转型成为四级研发体系，“三个一代”创新模式也得以在研发体系中成功运转，有力地支持了“产品领先”战略的实施。在此基础上，2020 年底，方洪波提出，将已经实施8 年的“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴进一步升级为“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”四大战略主轴。

一、三大战略主轴指引的美的第三次变革 / 010

二、“产品领先”战略指引的研发转型 / 012

第二章 美的研发转型的MVP 实践

—打造小天鹅“创新之翼”

胡自强在小天鹅构建全新的研发体系，是美的研发转型的一次试水，也是一次MVP（最小可行产品）的探索和实践。短期项目和长期项目相结合，两级研发体系的建成，滚动迭代制定研发战略，都是后来美的研发全面转型时的实施路径。这次“局部战争”的成功，是随后美的启动全面研发转型的重要前提。

一、关键点 / 018 // 二、背景 / 018 // 三、诊断 / 021 // 四、解决思路 / 023

五、实践 / 024 // 六、结果 / 042 // 七、案例总结 / 043

（一）实施纲领 / 024

（二）提升工业设计能力，成为美的集团的样板 / 026

（三）从研发端“强健”性能和质量 / 029

（四）建设研发体系，赋予小天鹅创新实力 / 031

（五）试飞“510 平台”，“三个一代”雏形渐成 / 035

（六）研发自信逐步确立 / 039

实践篇 美的研发转型的历程

第三章 领先的逻辑

研发转型的目标，是支持美的实现“产品领先”。做到产品领先，美的依次要做两个动作，一个是“追赶”，一个是“超越”。要做到追赶，实现超越，胡自强有一个简单的“赶超理论”，即“赶超速度= 创新投入× 创新能力×规划落地”。公式简单，但在实践过程中，却是牵一发而动全身。要想成功，须做到“胸有全局，谨慎落地”。

一、关键点 / 050 // 二、背景 / 050 // 三、诊断 / 052 // 四、解决思路 / 054

五、实践 / 055 // 六、结果 / 060 // 七、案例总结 / 061

（一）实施纲领 / 055

（二）正视困难，寻求支持 / 056

（三）分解目标，确保落地 / 059

第四章 搭建研发体系模型

主导美的这样的超大型企业的研发转型，首先要做到“胸有全局”，而不能走一步看一步。美的新建的研发体系模型主要有五个方面：第一个是全新的研发架构；第二个是全球和国内的重点区域研发布局；第三个是建立研发架构之下能够支持高效创新的研发体系运转模式；第四个是做好持续迭代的、支持创新落地的研发规划；第五个是建立全新管理模式，保证新体系的高效

运转。

一、关键点 / 064 // 二、背景 / 064 // 三、诊断 / 064 // 四、解决思路 / 065

五、实践 / 066 // 六、结果 / 082 // 七、案例总结 / 082

（一）实施纲领 / 066

（二）建模之一：建架构 / 069

（三）建模之二：建布局 / 072

（四）建模之三：建“供应链” / 073

（五）建模之四：建规划体系 / 077

（六）建模之五：建管理模式 / 080

第五章 好的开始，是成功的关键

方洪波曾多次提到，美的此次变革，是“要在高速飞行的过程中换发动机”。这句话有两个关键点：一个是，变革不能影响企业现在的经营；另一个是，好的发动机常有，然而在飞行中将好的发动机融入整个飞行体系却很难。研发体系，正是美的这次变革中要更换的那部发动机。那么，何为这次研发转型好的开始？那必然是在建设全新研发体系的同时，就有一定的研发能力支持市场经营，让新建的创新能力能够持续落地。

一、关键点 / 086 // 二、背景 / 086 // 三、诊断 / 086 // 四、解决思路 / 087

五、实践 / 088 // 六、结果 / 099 // 七、案例总结 / 099

（一）实施纲领 / 088

（二）广招人才，艰难起步 / 090

（三）真正融入，坚定生长 / 093

（四）星星之火，照亮前行道路的“微芒” / 095

第六章 完善组织架构，建设持续创新能力

真正完成一次又一次的创新，推动美的实现“产品领先”，必须建设一套创新体系，“盘活”核心技术能力。这套创新体系以用户需求为引擎，围绕用户需求，以工业设计能力形成产品形态创意，再以自身的核心技术能力或开放式创新能力实现产品的突破和创新。在此过程中，要不断进行用户验证，确保创新的产品是真正满足用户需求的产品。建设这样一套产品创新体系，并以用户需求为引擎不断推动其持续运转，才能保证创新的持续落地。

一、关键点 / 102 // 二、背景 / 102 // 三、诊断 / 103 // 四、解决思路 / 103

五、实践 / 105 // 六、结果 / 126 // 七、案例总结 / 126

（一）以用户需求为核心驱动力，将用户纳入创新体系 / 105

（二）用户研究，全面嵌入美的研发流程 / 107

（三）工业设计，用设计驱动品牌建设，定义品牌的DNA / 110

（四）健康，实现弯道超车的未来技术 / 116

（五）三大平台联动，创新无限可能 / 119

（六）开放式创新，推进新型产品孵化模式，让外部创新能力为我所用 / 122

第七章 长短结合，全面融入

研发战略和研发项目的长短结合是全新研发体系能够迅速融入美的运营并获得长久生命力的关键。一方面，从集团层面推动短期项目的落地，迅速支持企业经营。另一方面，要着眼于未来，从底层技术寻找创新突破，持续支持企业经营。

一、关键点 / 130 // 二、背景 / 130 // 三、诊断 / 131 // 四、解决思路 / 131

五、实践 / 132 // 六、结果 / 141 // 七、案例总结 / 142

（一）短兵相接，十大战略创新项目出炉 / 132

（二）长距打击，寻求底层技术持续突破 / 136

第八章 全球布局，研发出海

实施研发体系的全球布局，对于美的来说，有三个最为核心的价值：能够迅速了解当地市场并推出适合当地市场的产品，能够吸引当地人才的加入，能够与当地的前沿技术进行快速对接。研发体系在全球布局，美的是从最重要的海外市场同时也是全球人才高地的美国开始的。以美国研发中心为起点，美的又在德国、日本以及意大利建立了研发中心，“2+4+N”的全球研发布局

得以建成。

一、关键点 / 144 // 二、背景 / 144 // 三、诊断 / 144 // 四、解决思路 / 145

五、实践 / 146 // 六、结果 / 160 // 七、案例总结 / 161

（一）布局海外，从最重要的市场入手 / 146

（二）从初创到成为美的在美国的“窗口” / 148

（三）业绩才是硬实力 / 153

（四）美的海外研发体系的标杆 / 158

第九章 事业部研发体系升级，推动

“三个一代”创新模式“运营”

在四级研发体系中，有两级是在事业部构建的。一方面，美的集团的整体构架是“小集团、大事业部”，在事业部内构建新的研发体系，需要得到事业部的支持和认可。另一方面，四级研发体系构建的是研发架构和研发能力，如何让架构和能力发挥作用，研发体系需要一个高效的运营模式。这个运营模式，就是“三个一代”。

一、关键点 / 164 // 二、背景 / 164 // 三、诊断 / 164 // 四、解决思路 / 165

五、实践 / 166 // 六、结果 / 179 // 七、案例总结 / 179

（一）搭建事业部研发体系，实现研、发分离 / 166

（二）规划落地，推动体系有效运转 / 169

（三）深入事业部，推动“三个一代”落地 / 171

（四）从服务到赋能，创新设计实践的“三个一代” / 173

（五）强调数字化，实现“三个一代”项目的高效管理 / 177

第十章 推进各业务单元的研发协同，拉动弱势品类

推进各业务单元的研发协同，是提升研发效率的重要手段。一个业务单元好的做法、好的技术，其他业务单元只需简单的“拿来主义”并进行落地转化，即可完成一次创新。从技术层面支持弱势品类的提升，扭转在市场上的被动局面，也是实现“产品领先”的重要内容。

一、关键点 / 182 // 二、背景 / 182 // 三、诊断 / 183 // 四、解决思路 / 183

五、实践 / 184 // 六、结果 / 196 // 七、案例总结 / 196

（一）推动美的各业务单元的研发协同 / 184

（二）洗碗机：改变团队思维，创新定义中国人的洗碗机 / 188

（三）吸尘器：重整研发团队，构建核心能力 / 191

（四）烟灶：确立高端产品技术路线图 / 193

第十一章 所有变革的核心都是文化的变革

任何一场变革或转型，都是一个破旧立新的过程。“破旧”就是打破旧势力，不但要打破旧的研发体系，更要打破旧的思维方式，打破旧的企业文化。“立新”，不但要建立新的研发体系，还要建立新的思维方式，新的企业文化。新旧交替，会造成转型前进和后退之间的反复。新的研发体系要真正获得认可并能成功融入企业整体运营，必然是建立在文化变革的基础之上。文化变革，是让涉及企业变革的每个人都从骨子里认可变革本身，认可企业变革的方向，认可企业变革能够带来的价值，从而愿意去参与甚至是推动企业变革的进程。值得强调的是，文化变革也需要一个过程，在最开始只有少部分人能够支持。在这个过程中，需要通过成功的案例扩大支持范围，实现真正的变革。

一、要变的不仅仅是研发体系 / 200

（一）研发转型是企业变革的一部分 / 200

（二）为什么是四级研发体系 / 202

（三）美的中央研究院的核心使命是什么 / 203

（四）为什么要在实践中推动研发体系的建设 / 204

（五）研发转型没有标准答案 / 206

（六）最重要的一点是，所有的企业变革最终都是一场文化变革 / 206

二、美的研发转型的结果 / 207

人才篇 具备哪些能力才能指挥一场成功的研发转型

第十二章 如何从研发人员向研发管理人才进阶

如果你是一名研发人员，能够成长为优秀的研发管理人才，肯定是你希望达成的职业目标之一。从研发人员向研发管理人才进阶，需要做哪些准备，完成哪些积淀，完善哪些能力，从胡自强的个人职业生涯中，我们能找到答案，也能找到实现的路径。每个人的个人经历不可复制，但是，有些能力和方法，通过努力和学习，是可以达成和掌握的。

一、关键点/ 214 // 二、背景/ 214

三、实践/ 216

（一）概述 / 216

（二）做好每一次选择 / 217

（三）学习生涯—学习实业技术是目标 / 222

（四）初入职场—深耕技术，树立信心 / 224

（五）加入GE—从研发人员向研发管理人才进阶 / 227

（六）近距离了解中国家电业—为目标付诸行动 / 235

（七）全力投入家电业—坚持初心不变 / 244

（八）三星的“实践”—淬炼成钢 / 248

（九）总结—完成美的研发转型，他做了哪些准备 / 257