偏差

本书作者奥利维耶·西博尼多年来一直致力于提升决策品质，他曾在麦肯锡咨询公司担任决策顾问长达25年。他发现，很多公司的商业决策乃至战略决策竟然都是错误的。在有大量的“前车之鉴”，且数据证据表明这些决策大概率会导致失败，甚至会带来灾难性后果的情况下，很多决策者依然会重蹈覆辙。认知心理学方面的研究发现，这些决策错误是由认知偏差导致的，会让决策者误入歧途，掉进决策陷阱。

因此，在这本书中，西博尼利用数十个引人入胜的案例，展示了认知偏差如何经常导致我们所有人陷入9个常见的决策陷阱的，甚至包括那些知名商业巨头。并将常见的认知偏差按照逻辑归为5种更容易记住的类别。

西博尼认为，避免认知偏差陷阱的好方法是在你的组织中构建一个有效的决策架构，而不是重复使用那些让管理者一次又一次失败的老“去偏见”技术。这是一套利用集体智慧帮助决策者做出决策的技术和流程体系，并提供了3大类共40种具体的决策技巧。这是从行为经济学和认知心理学的发展中提炼出的可操作的工具，可以帮你做出有效决策。

奥利维耶·西博尼

巴黎高等商学院教授，牛津大学赛德商学院外籍教授，曾在全球知名战略咨询公司——麦肯锡咨询公司担任合伙人长达25年时间。西博尼的研究领域为战略、决策、问题解决，致力于提升决策的品质。

l 《噪声》作者奥利维耶·西博尼在《偏差》一书中给出了9种决策陷阱、5类认知偏差、3大决策架构支柱和40个决策技巧，助你认识偏差、应对偏差，我们每个人都可以做出明智的决策。

l 诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼、场景实验室创始人吴声、北京金石致远投资管理有限公司CEO杨天南、《经济学人·商论》执行总编辑吴晨、哈佛大学法学院教授卡斯·桑斯坦、麦克阿瑟天才奖得主安杰拉·达克沃思、心理学家菲利普·泰特洛克、管理学家萨菲·巴赫尔联袂推荐。

l 湛庐文化出品。

偏差，人类决策中的非理性

你随时都可能会犯下大错，除非你把本书读完！

如果你不是在一个山洞里已经与世隔绝地生活了至少10年，一定早就听说过各种类型的认知偏差了。特别是在丹尼尔 · 卡尼曼的《思考，快与慢》一书出版之后，过度自信、确认性偏差（confirmation bias）、 现状偏差（state quo bias）和锚定效应（anchoring）等术语，都已成为人们日常对话的一部分了。得益于认知心理学家和受他们启发的行为经济学家几十年来的研究，我们现在已经非常熟悉一个虽然简单却至关重要的观念——理性。人们在做出特定的判断和选择时，例如买什么或如何储蓄等，并不总能保持理性，至少不是经济理论中的那种狭义的理性。经济理论中严格定义的理性概念，是我们的决策应该根据某些预设目标进行优化。

商业决策中的偏差，为什么明知决策不合理，却甘愿冒风险

不仅日常生活中的决策如此，商业决策也是如此。只要在你最习惯的搜索引擎中输入“商业决策中的偏差”，就能找到数以百万计的文章，证实任何一位经验老到的管理者都知道的事情：高管在做出商业决策甚至极其重要的战略决策时，其思考过程与商学院教科书中所描述的那一套理性、深思熟虑和分析式的“决策方法”几乎完全不沾边。

早在听说“行为科学”这门学科之前，我就发现了这一事实。 那时，我还是一名刚刚跨入麦肯锡咨询公司大门的年轻商业分析师。当年公司安排我服务的第一个客户是一家欧洲的中型公司，该公司当时正在考虑是否要在美国开展一项大规模并购。如果成功完成这项交易，这家公司的规模将会扩大一倍以上，进而成为一家全球性大型集团。然而，在花费了几个月对这项并购进行研究分析后，我们得出的结论非常明确：这项并购并不划算。无论在战略层面，还是在运营层面，该公司能够从此次并购中得到的好处都非常有限。而且，并购之后的整合也将是非常大的挑战。

当然最重要的是，各项“数据”也表明，这项并购是不划算的：我们的客户需要支付的费用太高，到头来根本不可能为股东创造任何价值。

我们把分析结论告诉了该公司的首席执行官。他赞成我们提出的所有假设，然而最后却对我们的结论置之不理。他给出的理由完全出乎我们的意料。他解释说，由于我们在考虑收购价格时是以美元计价的，所以忽略了一个关键因素。他在考虑这个并购项目时，把所有的数额都转换成了他所在国家的货币。此外，他确信美元兑换他所在国家的货币的汇率很快就会提高。在完成这样一个转换之后，新收购的美国公司的美元现金流量将会变得很高，也就很容易证明该收购价格是合理的。这位首席执行官对此深信不疑，因此他计划用本国货币计价大举借债来筹集本次并购

所需的资金。

我简直不敢相信。在场的其他人，甚至包括首席执行官本人，都非常清楚，这相当于为掩盖一项罪行而犯下另一项罪行，只不过事涉金融领域。很多看过金融学入门图书的人应该知道，公司的首席执行官不是外汇交易员，股东也不希望公司代表他们在外汇市场上押注。那是一场赌博，没人能确切知道汇率未来走势。如果美元继续贬值，而不是升值，这项交易将会从“相当糟糕”变成“极其可怕”。这就是“按美元计价的大型资产应该按美元来估价和出资”这一规定的由来。

我当时 20 岁出头，虽然对事物的判断过于乐观，但在听到这位首席执行官的决定时，我错愕不已。我本以为自己会看到全面而深入的分析、对各种可选项审慎的考虑、经过深思熟虑的辩论，以及对各种方案的量化评估。然而在这一刻，我惊讶得说不出话来。这位首席执行官明明知道自己的决策不合理，却偏偏甘愿冒风险。基本上，除了是相信他自己的直觉之外，我想不出他这样做的任何理由。

不过，我的许多同事对于这种情况可能早就习以为常了。他们对此事的看法大体上分为两种。大多数同事只是耸耸肩，态度颇为不屑。当然，他们实际采用的措辞要委婉得多。他们认为，这个家伙就是一个满口胡话的疯子。“等着瞧吧，”他们说，“他在首席执行官的位子上待不了多久的。”另外一些同事的观点则截然相反：“这个人是个天才，能建构长远的战略愿景，并且能够感知到远超我们这些咨询师理解能力的机会。他无视我们短视浅薄的分析，恰恰证明了他的高瞻远瞩。等着瞧吧，事实将证明他是对的。”

这两种看法都不够具有说服力。如果他真的是疯子，那么会成为首席执行官吗？如果他是天才，在战略上天生就能未卜先知，那为什么还要请我们这些咨询师用笨拙的方法进行分析呢？总不能说他这样做就是要无视我们的结论吧？！

成功的战略各有高招，失败的战略却彼此相似

随着时间的推移，这些疑问自然而然得到了解答。这位首席执行官当然不是疯子：在这次并购活动之前甚至之后，在他们国家，他是同时代人中最受尊敬的商业领袖之一。

确实，他本人也取得了惊人的成就。后来的事实证明，这次并购活动取得了巨大的成功。没错，美元真如他所料升值了。在经历了几次同样高风险的“豪赌”之后，他把一家濒临破产的地方性公司变成了所在行业的全球领导者。“看到了吧，”我的一些同事可能会说，“天才就是天才！”

要是事情真这么简单就好了。在接下来的25年里，我作为跨国公司首席执行官和其他高级管理人员的顾问，有很多机会观察更多类似的战略决策。我很快意识到，教科书上的决策过程与决策的实际情况存在天壤之别。我的第一位客户的行为其实并没有什么特别值得惊讶的地方，恰恰相反，那是一种常态。

此外，还有一个同样重要的结论也让我震惊：在大量这类“非常规”决策中，虽然有一些带来了很好的结果，但是大多数都以失败告终。战略决策中的错误并不罕见。如果你对此表示怀疑，那就问问身边那些实际参与决策的人吧：在一项针对大约2 000 名高管的调查中，只有28% 的人表示，他们的公司“通常”能做出很好的战略决策，而60%的人觉得做出糟糕决策和良好决策的概率差不多。

事实上，麦肯锡公司会定期发布一些长篇报告，警告商业领袖防范那些错误决策的风险。与其他咨询公司和许多学者一样，我们觉得自己有必要扮演“吹哨人”的角色，对那些已有大量事实证明特别危险的特定类型的战略决策做出警示。但是，显然没有人听。我们曾告诉公司高管，要特别小心那些出价过高的收购项目，但是他们似乎都听不进去，反而会立即着手收购规模更大、开价更高的公司，并且往往在此过程中会损害股东的利益，就像我的第一位客户所做的那样。我们也建议过要对投资预算持谨慎态度，因为计划通常都会过于乐观，然而他们一如既往保持乐观 态度。我们还说过不要卷入价格战，但当客户注意到这个建议时，他们通常早已深陷其中，遭受重创。我们还曾经警告过客户，不要被竞争对手利用新技术“颠覆”，但只能眼睁睁地看着原来的优秀企业接连破产。我们建议客户要学会止损，停止向业已失败的项目追加投资，但人们大多置若罔闻。

当然，每一个决策错误都可以举出一些具体的案例。作为“警示故事”来说，它们通常都相当惊人、令人难忘，但对那些幸灾乐祸的读者来说，甚至可能会觉得相当有趣。在本书中，你会发现很多这样的故事，确切地说，有30多个。

但是，讲故事并不是本书的重点。重点在于，当涉及某些类型的决策时，其失败的概率远远高于成功的概率。当然，这并不是一个绝对的、不可动摇的规则：一些收购者确实通过并购成功地创造了价值，一些老牌公司确实在被颠覆之前重振了自己的核心业务，等等。这些成功案例能给那些面临困境的人带来一些希望，但从统计学角度来看，它们只是例外，失败才是常态。

总之，当客户做出成功战略决策时，很多时候都是因为他们打破了规则，采取了非常规的行动，就像我的第一位客户那样。但他们的失败却极少是由于采取了有创造性的全新方法，相反，他们做出的决策往往与之前其他人做出的决策同样糟糕。列夫·托尔斯泰在《安娜 · 卡列尼娜》一书中关于家庭有个著名的观察结论：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”决策实践却正好相反，正如战略差异化研究者们长期以来一直认为的那样，成功的战略各有高招，而所有失败的战略却彼此相似。