企业OKR实战手册

OKR（Objectives and Key Results），即目标与关键结果管理法，起源于英特尔并因谷歌盛行于硅谷，作为诸多知名企业的运营管理利器，为企业运营绩效的提升产生了巨大的驱动作用。2014年底，OKR进入中国并开始快速发展，越来越多的中国企业不是正在执行OKR就是在即将执行OKR的路上。然而：

● OKR到底是什么？

● 如何在企业实施OKR？

● OKR能够对我们的工作以及企业的发展产生什么价值和帮助？

● OKR和绩效考核的区别是什么？

● 中国有哪些企业在用OKR？用得好的企业是怎么做的？

……

本书分概念篇、实践篇和价值篇，基于百度、龙湖地产等近200家大中小型企业OKR落地服务经验，全面解析OKR核心概念、应用实践与底层价值，从本质上解析广受关注的OKR常见问题，适合企业中高层管理者、执行层员工等职场人士以及希望通过OKR有效驱动个人发展的非职场人士阅读。

Worktile管理咨询团队（WMC，Worktile Management Consulting）由北京易成时代科技有限公司于2016年孵化，致力于国际前沿管理理念和工具方法的研究传播以及在中国企业的本土化应用实践，并以“企业内训+实战工作坊+管理咨询+软件平台”四位一体的服务模式解决企业认知、应用、体系及管理四个维度难点，帮助企业实施适配的管理变革，切实解决企业管理难点与工作痛点，协助企业建立卓越的管理模式，实现战略执行落地，提升运营绩效。核心管理咨询服务包括：

● OKR（Objectives and Key Results）——目标与关键结果管理法

● Agile & DevOps（Agile Development & Development and Operations）——敏捷开发及开发运维一体化

目前，WMC团队已服务国内包括百度、新浪微博、龙湖、世纪金源、贝壳等180多家大中小型企业，作为3000多位高管的管理智囊，助力企业颠覆式创新、高效率执行与持续性增长。

● 资深从业团队执笔，披露高度浓缩的一线实战经验

● 理论与国内的实践相结合，而不是理论的空想、概念的堆砌

● 随书附赠精美思维导图海报，掌握OKR核心逻辑

序言-走近OKR

当OKR因为谷歌的崛起，在美国硅谷高科技公司掀起波浪的时候，正是我创立Worktile这家公司面临最严峻挑战的日子。归根结底，一切业务的增长都最终回溯到人和组织的源动力，当团队在蓬勃发展的时候，能否构建与之匹配的组织文化、管理制度和绩效规则，是从长周期看一家公司能否长大和成功的关键。于是，我们也在5年前第一次开始认识OKR这个管理与战略工具。

1. 初次落地

第一次了解OKR是源于谷歌，第一次落地到我们团队，本质上是生搬硬套。公司从上到下制订O和KR，然后以公开的方式同步到全员，大家可以互相关注公司、部门和个人分别在忙活什么，以及为什么而忙活，一时间充满了新鲜感。但这种生搬硬套很快就因为新鲜感过期而没有那么好玩，几个月后，还在主动更新目标和关键结果的团队和个人都寥寥无几了，大家普遍感受是：好像没什么用。

所以，第一次匆匆体验后，我们在后来复盘，核心关键词是认知不足。

实话说，2015年之际当团队管理层决定将OKR引入日常管理时，我们对OKR本身的理解还相当粗浅，于是初次落地也踩了一系列必须踩过的坑。归纳起来，当时犯下的认知错误主要是以下几个：

? 完全当作了目标分解工具，把目标从上到下准确无缝的分解，这是开始驱动OKR最常犯的错误。这样的做法常常和过去的KPI机制没有太本质的差别。

? 没有有效的监督机制，OKR有一套执行下去的规则与体系，其中的核心是有周期性的复盘和同步，起到有效监督的价值，缺失监督和复盘的OKR，会成为形式主义的目标墙而已。

? 一上来就全员推动，全员推动的阻力是认知，当大家还没有形成对OKR充分了解的基础上，全员推动的结果就是全员推不动。

像这样的反复与纠缠，在落地OKR的过程中发生了至少3次，我们来来回回在每次应用中迭代和改正问题，然后似乎对OKR的认知就更进一步。时间推进到2019年，一个接近200人的团队已经在OKR应用上变得成熟，也受益于OKR，解决了很多问题。

2. OKR究竟解决了什么问题？

那么，OKR在公司和团队中能够带来什么样的价值呢？投入OKR的过程，本身对团队管理是一个投入和成本，我们就需要深入的认识这种投入本身的价值与意义何在？Worktile团队从一开始想解决的核心问题就是上下同欲，当组织发展到一定阶段，实现全员对团队目标的统一认知，将变得难上加难。

团队的目标不一致，团队每个个体理解的未来和老大心里想的不是一回事，这样的团队效率与能力都无从谈起，因为力量和资源不会朝着一个方向，这个就是OKR这个工具能够解决和带来的核心价值。我们通过实施OKR的过程，能够逐步构建起一套规则，依照规则执行，就能有效实现整个团队对于核心目标的一致性，进而改善大家努力方向是否统一的情况。

虽然历经数次执行OKR，但我们坚信这套规则在核心价值上是对的，所以就逐渐成为了Worktile团队的秘密武器，总结来看，OKR带给我们的价值主要可以概括为：

? 战略同步和战略沟通，执行OKR的过程，就是公司级目标—部门目标—个人目标的对齐—讨论—纠正—再对齐的过程。这个过程本身，实现了公司实体从CEO到普通员工，基于目标的讨论、沟通和复盘，CEO需要给大家传达明确的目标，以及为什么是这个目标，管理团队会在这个传达过程中提出看法和建议，大家也因此实现了认知同步和异议讨论，战略落地就这么潜移默化深入到了团队和个人。

? 上下同欲的目标一致性。

? 实现更加自驱与开放的组织文化，OKR带给团队非常有意思的价值是，最大程度上因为目标的参与和讨论，而让很多人自驱地参与到公司目标的建设中，极大地调动了一线成员的积极性。OKR本身的完全透明，也顺便打造了开放的组织文化，大家随时可以了解CEO的想法与当下核心关注点，也就能默认地朝着这个统一的方向使劲。

3. OKR是每个科技公司的选择

数年前，谷歌的现任CEO桑达尔?皮查伊（Sundar Pichai），定下未来3年谷歌浏览器用户量达到1亿的宏图大业。在那个IE浏览器横行霸道的时代，这样的目标显得与现实格格不入。而后来的结果是，3年后，谷歌不仅实现了一个看起来不可能的目标，而且超额完成了任务。

这样类似的故事在高速成长的科技公司屡见不鲜，也包括我们自己。科技公司面临的是充满不确定性的环境，在这样的环境下，公司战略和目标本身的敏捷性是至关重要的，而平衡目标与认知同步，适应充满不确定性的大环境，对每个组织都是前所未有的考验。OKR或许不是解决组织所有问题的灵丹妙药，但每家科技公司都不妨一试。

定一个好的目标，交给值得信赖的高执行力团队，让OKR帮忙搞定这一切吧！

——王涛，Worktile创始人/CEO

前言

创作契机

2019年01月05日，我们WMC（Worktile Management Consulting，Worktile管理咨询）团队在北京举办了春节前的最后一场“OKR有话说”线下活动。活动一如既往圆满收官，结束后我们收到了一位“特殊”学员的反馈，这位学员便是来自清华大学出版社的编辑顾强老师，他希望我们能够结合相对较为丰富的企业实战经验写作一本OKR书籍，以填补市面上OKR落地实战书籍的空白，为中国企业如何真正导入OKR提供有价值的借鉴。

我们和顾老师在这一点不谋而合。WMC团队自2017年孵化，非常有幸和上百家企业在OKR这件事上有非常密切深入的交流，同时作为外部顾问参与到近200家企业的OKR落地实施，对于OKR的核心概念、如何在企业导入落地、底层价值以及和绩效管理的关系方面总结沉淀了一套独特的实操方法，虽然这套方法已经在帮助很多企业在OKR的道路上正确前行并取得了一定效果，然而，我们遇到的更多情况是：

? 很多企业不知道什么是OKR，以为它是KPI 2.0；

? 在实施的过程中流程混乱难以把控；

? 做着做着出现了很多问题做不下去；

? 上来就全员推行效果不佳；

? 做成了绩效考核让员工很反感；

? 不知道OKR究竟有什么价值；

? 不清楚OKR是否适合自己的企业；

? 不了解OKR到底应该如何实施；

? 在OKR投入了很多时间精力但都没有效果成本巨大；

? 直接使用OKR工具缺少前期的体系建立；

? 由HR负责推行OKR缺少其他部门的参与；

? 因为很多知名企业在OKR所以他们也不明所以轰轰烈烈OKR；

? 市面上有很多书但标准不一无法真正解答关注的问题；

? ……

存在即合理。OKR自2014年底进入中国不过5年左右，任何新生事物的孵化培育都需要时间。然而，看到这么多企业有疑问走弯路，我们觉得应该做些什么。

有很多企业问道：WMC凭什么可以做OKR落地这件事？我们的经验来自于哪儿？这个问题的答案有3点：1. 如涛哥在前面所介绍的，我们自2014年左右开始在自己团队内部实施OKR，并且踩了很多坑，一路跌跌撞撞了解到OKR不能怎么做应该怎么做；2. 我们和很多国外使用OKR已久的上百家企业以及国内最早接触OKR导入实施的企业有过非常多深入的交流，他们的经验为我们提供了非常多有价值的参考；3. 我们将通过前两步的经验进行总结提炼，形成一套OKR落地的方法，在以售后服务形式为我们的客户提供OKR落地指导帮助得到验证可行后，进一步归纳落地过程中的所有问题并研究探讨这些问题的解决方案再快速实施验证，从而对我们的服务进行完善优化，在客户对我们价值的充分认可和主动建议下形成咨询服务商业化，以此为180+大中小型不同行业与类型的企业提供OKR从导入到落地全流程教练式服务，打磨了一套规模化的成熟OKR咨询服务产品。自2017年起，我们开始为企业提供包括内部培训、实践工作坊、管理咨询与专业管理软件四位一体的OKR实施服务，帮助企业从最开始了解什么是OKR到会写OKR，再到通过管理咨询帮助企业搭建起OKR体系真正落地运行，并通过专业的软件平台为企业OKR体系的运行提供支持。可这些还不够，国内开始关注OKR的企业太多了，对OKR的误解也太多了，在OKR上走弯路很困惑投入很多成本得不到预期回报的企业太多了，希望能够获得真正有价值的实施指导帮助的企业太多了。于是，我们推出了“OKR有话说”内容品牌，并在全国由北上广深辐射10+城市举办“OKR有话说”系列活动，帮助大家了解OKR这个还比较新的运营管理体系，解答常见的OKR问题，分享OKR如何在企业落地等。这些，好像还是不够。于是，我们和清华大学出版社合作出版了这样一本书，将我们对OKR的认知和实践进行较为全面的分享，希望它能成为一本手边的小册子，在企业管理者困惑时能够在企业怎么执行OKR方面提供一些帮助。

本书特点

本书没有太多的参考文献，是我们团队的核心成员基于OKR实战和企业管理的经验沉淀，内容包括概念篇、实践篇和价值篇三部分。概念篇基于案例场景对于OKR的起源和发展、六大核心概念以及在认知层面的常见问题进行详细阐述；实践篇将全面介绍OKR落地步骤与常见问题，从全新视角展现传统绩效管理的现代变革，以及OKR在绩效管理中的角色，从本质解析常见的OKR与KPI的关系问题，并为企业如何创建OKR提供参考；价值篇将从实践操作上升至底层价值，分享我们对于OKR意义的认知，解答OKR在企业导入实施后究竟能够带来怎样的效益。

本书的最大特点是实战，非常契合我们这个团队“土”的气质。和很多传统的咨询公司不一样，我们不会做一个高大上的PPT，企业培训后让听众一时热血沸腾，成了不落地的“专家”，WMC由Worktile这样一家都是“钢铁大直男”的IT公司孵化，也秉承了工程师“土”的基因，不说太多漂亮的大话，更多是以教练式服务踏踏实实把事做成，这样的风格造成我们产出的这本书和大家看到已有的一些OKR书籍不一样，不是浅显的概念讲解或简单粗暴的案例分享，而是从我们的企业实战经历中提炼出来的干货，贯穿OKR由始至终由顶层至底层，适合包括CEO、COO、CTO、CHO等在内的企业CXO、HRD等中高层管理者、执行层员工等各类职场人士以及希望通过OKR有效驱动个人发展的非职场人士阅读，为OKR认知和实践在不同阶段的人士提供不同的参考。

出版说明

本书的创作分工如下：

? 主创王晓萱，WMC首席咨询顾问/管理合伙人，负责实践篇著写与全书整体编校；

? 副主创李堃，WMC咨询合伙人，负责价值篇著写；

? 副主创陈颋贤，WMC高级咨询顾问，负责概念篇著写。

我们自己把创作这本书的过程比喻为“赶鸭子上架”。目前，整个咨询行业正在面临巨大的变革，很多泡沫正在被逐渐击破，在这样一个大破大立的时期，不少咨询公司面临着巨大的转型挑战，潮水在褪去，不能为企业管理提升与绩效提升产生真正价值的公司终要退出舞台，我们看到很多咨询公司的没落甚至消亡。WMC是幸运的。随着OKR的热度高涨，在咨询行业比较熊的时期，我们大概是目前少见的忙不过来的咨询团队，有机会和注重效用务实的企业在OKR这件事上有了越来越多的交集，整个2019年上半年，我们不是在做项目就是在谈项目的路上，最忙的一周，我们在3个城市做了3个项目的实施、1场线下活动和近10家客户拜访。所以创作过程有点像“赶鸭子上架”，一直都是在项目紧锣密鼓进行的过程中靠“挤牙膏”紧紧张张地完成书稿，可能仓促之中会有不足，也希望各位读者多多包涵，并将建议反馈给我们。这本书为作为初版，可能在审校到出版发行的这段时间，我们对OKR又有了更深的认知，就像我们做企业培训的课件，可能每个月都会迭代，总有内容可以优化，总有新鲜有趣的案例可以和大家分享，这大概也是我们和一些传统咨询公司不太一样的地方，不会一个课件原封不动讲10年，而是和我们的研发团队一样崇尚敏捷。本书是我们在过去两年的阶段性总结，也期待通过今后更多的探索不断升级，并以再版甚至新书的形式持续跟大家分享，也欢迎各位读者多提宝贵意见，将你们的想法通过微信公众号“OKR有话说”或发送邮件至[email protected]反馈给我们，一起参与到本书的再版或者我们持续的OKR内容输出过程中！

感谢清华大学出版社的邀请，也希望这本书和我们的咨询服务、线上课、线下活动、高管工作坊等一样，能够对中国企业在OKR的落地方面提供有价值的帮助。现在还只是起点，我们期待和更多的企业一起在OKR之路上越行越远，看到更多未知而美好的风景！

——王晓萱，Worktile Management Consulting

概念篇 // 007

第1章 OKR是什么 // 009

1.1 OKR 的起源和定位 // 010

1.2 OKR 的基本结构 // 012

1.3 OKR 设定 // 015

1.4 OKR 设定的常见错误 // 020

1.5 OKR 与“SMART 原则” // 026

1.6 OKR 的特点总结与逻辑公式 // 028

1.7 OKR 的范围 // 029

1.8 OKR 的周期 // 030

1.9 OKR 的层级 // 033

1.10 OKR 的行动与更新 // 038

1.11 OKR 的评分与复盘 // 042

实践篇 // 045

第2章 OKR与绩效管理 // 047

2.1 绩效管理，你“变”了 // 048

2.2 绩效驱动——以 OKR 回归绩效管理本质 // 061

2.3 OKR 还是 KPI // 080

2.4 什么样的企业适合 OKR // 086

第3章 OKR落地步骤与常见问题 // 091

3.1 OKR 落地全流程 // 092

3.2 常见问题：你们公司的 OKR 为什么推不动 // 110

3.3 国内企业 OKR 现状 // 146

3.4 不会写 OKR 怎么办 // 151

3.5 从 OKR 到 OPM // 161

价值篇 // 165

第4章 OKR到底有什么用 // 167

4.1 OKR 价值认知 // 168

4.2 OKR 的底层价值——管理变革 // 170

4.3 OKR 制度背后的三种思维 // 173

4.4 激活组织 // 186

部分名词与术语解释 // 201

致谢 // 208