谦逊的问讯：以提问取代教导的艺术

书籍作者：[美] 埃德加·沙因	ISBN：9787111655695
书籍语言：简体中文	连载状态：全集
电子书格式：pdf,txt,epub,mobi,azw3	下载次数：7005
创建日期：2021-02-14	发布日期：2021-02-14
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内容简介

应对员工个性化时代的管理沟通解决方案，帮助你提高让他人畅所欲言的能力，学会“问好的问题”，促进良好沟通。提问的艺术随着职位的提高会变得越来越难以把握。领导者在与员工交流时往往偏向于用命令语气而非提问的方式，这很不利于完成复杂且需要紧密协作的任务。领导者更需要谦逊探询的提问方式，这本书指导领导者与下属建立积极、可信赖的关系，引导下级向上级的有益沟通，帮助组织良性运作，从而顺利达成目标。

作者简介

埃德加.沙因（Edgar H.Schein）

企业文化理论之父，国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家。美国麻省理工大学斯隆商学院终身荣誉教授，世界百位影响力的管理大师之一，企业文化与组织心理学领域开创者和奠基人。

他率先提出了“企业文化”的概念，奠定了企业文化研究的基础。亲自创立并参与了组织心理学中强制说服、职业锚理论、过程咨询、组织文化以及谦虚探询等5个概念的形成与演化，成为享有盛誉的组织发展理论奠基人。曾为苹果、花旗银行、宝洁、摩托罗拉、惠普、壳牌、数字设备公司、国际原子能机构等知名企业做管理咨询，是国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家。

编辑推荐

适读人群：企业管理者、对管理感兴趣的读者

沙因组织文化与领导力系列新作！领导者在与员工交流时更需要谦逊探询的提问方式，这本书指导领导者与下属建立积极、可信赖的关系，帮助组织良性运作。

前言

总序

为人之道

翻译是个创作过程，让人战战兢兢。极有思想的作者，富有创见的著作，新颖的概念，让你认得、（认为）懂得却深陷“lost in translation”之难。此中有真意，欲辨已忘言。比如我经常将其作为领导力必读书推荐的《小王子》一书中的法文“apprivoiser”，英文用了“tame”，这在中文中有“驯养”“驯服”“驯化”“羁绊”之意。再比如，随着欧美对中国经济与管理特殊性的兴趣提升，guanxi作为一个外来词直接进入到英文管理研究的厅堂中，而摒弃了曾经译者以relationship、network或者special connection来概括的努力。“变革型领导”作为transformational leadership的译法似乎已经得到了公认，但这里的“变革”与科特“领导即变革”之中的“变革”，有无不同？伯恩斯所开启的对transactional与transformational的比较，究竟是之于事（业），还是之于人（们）？

仅仅是语言维度上的严格精准的翻译，不能排除造成更大范围的误读误伤。譬如，在不同的文化中，词语各有其褒贬。以“交易”来说，将transactional leadership译为交易型领导，就已然具有了某种判决的效力。2002年翻译leading quietly之时，“沉静”尚不是个管理学大词，译成“默默领导”就默默地少了在策略上的质感。个体主义还是个人主义，不仅仅是个译法的问题，还直接影响到伦理上是否有立场上的正当。社区、社群，乃至于共同体，都来自community一词，却需要悉心区分，毕竟在中文语境下，就不自觉地呈现出是着眼于场所平台，还是看重活跃之上的人，甚或对人群是否有机建构着关系所做出的判断。而当德鲁克赋予管理学以liberal arts（博雅器识）的温度属性，却又一次地让在教育学界争论纷纭的这个词激荡起管理学者的层层脑波。

我既不是为译者们诉苦—向坦诚直陈“我们翻译不了德鲁克”的同道致敬，也并不认为就得有个标准答案、一致意见。让讨论继续着、衍发开，推敲本身就有积极的意义。难道，多因为与人文相关，与文化相融，与时代相嵌。难道，是因为你不肯忍痛割舍原来的绝妙。于是，人们参照着不甘舒服下咽的译法，也正是在体会着人文的复杂，参看着不同的文化，深化着对时代的理解。济慈所说的“negative capability”（负容力），是坤卦，是承载容纳；人能够安于不确定、神秘与怀疑，而非性急地追求事实和原因，悦纳难言；或是如菲茨杰拉德所说，头脑中能同时存在两种相反的想法而仍保持行动能力，以智涵知。难道、误会，正体现着深刻的人文性、人与文的丰富性；意会与言传之间的lost in translation，更体现出人性、人无法被机器（轻易）替代的价值。

这就说到了人的价值，如果你当管理学是博雅学问，是优先修养器识而非兀自训练文艺的，那么，人的价值应该就在管理目标的核心。只是，沉浸于高新技术和细节中，人的价值不知不觉地就被管理的各种目标函数忘却了。在管理学院中，即使名字里带着“人”字的课程，也恐怕更多关注的是人力作为一种资源的价值，而非人的价值，人自身的价值。许多高超漂亮的定量研究，都以公司的股价变化，以及市场占有率、利润或财富的增减，来衡量某种管理工具、管理方式是否有效并值得予以推广。这不由地让我想起了《小王子》中的一段喃喃—

这些大人们就爱数字。

当你对大人们讲起你的一个新朋友时，他们从来不向你提出实质性的问题。

他们从来不讲：“他说话声音如何啊？他喜爱什么样的游戏啊？他是否收集蝴蝶标本呀？”

他们却问你：“他多大年纪呀？弟兄几个呀？体重多少呀？他父亲挣多少钱呀？”

他们以为这样才算了解朋友。如果你对大人们说：“我看到一幢用玫瑰色的砖盖成的漂亮的房子，它的窗户上有天竺葵，屋顶上还有鸽子……”

他们怎么也想象不出这种房子有多么好。

必须对他们说：“我看见了一幢价值10万法郎的房子。”那么他们就惊叫道：“多么漂亮的房子啊！”

“实质性的问题”！这些被想着干着许多大事、算着许多大账的“大人们”丢失掉的对于这些“实质性的问题”的关心，却正是沙因教授这几十年来研究、咨询、教学的重心。他的著作中没有那么多的数字，没有截面数据或大规模问卷调研，他只是娓娓地讲述着一个又一个他花了几年十几年功夫深入其中的组织故事，以冷静耐心的态度，以医者仁心的立场，以及他从这些故事中洞察抽象出来的概念、模型。他关心因为组织起来更有效率的人们，如何克服因此而形成的组织与个体的诸多对立；他关心组织所形成的心智模式、基本假设，如何不因其司空见惯而发展到某一天的细思恐极。他像是管理学者群落中的Andy Dufresne（安迪·杜佛兰），由衷地想要知道第一夜就没熬过去的狱友的名字，拒绝以编号来称呼失去人身自由的每一个“人”，并超然无我地鼓励大家抱持对自由的守望。

德鲁克的liberal arts（博雅器识），麦格雷戈的human side（人性面），沙因的personization（人心化），都是在提醒管理者在达成组织外在目标的同时，要看到组织这个森林里仍然有着的一棵棵活生生的独特“树木”，而不是以木材生产的流水线标准去计算不同组织成员的价值。这是组织的“实质性的问题”。

管理工作对于整个社会的贡献，不只是基于组织这个整体而言的。管理工作的重要产出（之一），常被作为副产品或根本不作为产出品的，是管理中人与人之间的关系，是这些关系因为管理工作而产生的变化—正向的、健康的、开放的、信任导向的、可持续的，抑或是负向的、病态的、防御的、博弈导向的、破坏性的。这些关系无论是发生在组织内部，还是组织与组织间，是上下级或是平层，长期或是阶段性的，公开的或者隐约的，如果我们透过组织这层皮囊透视过去，就都是社会中的个体与个体之间的关系，在动态演化中，并如涟漪般，进一步地波及社会中的其他个体、群体（通过他所扮演的其他社会角色的人际交互）。

这就像是《公共汽车咏叹调》中的众生。如怀特笔下的组织人（the organization man），也是社会人，组织不是他的全部，他对社会的影响超过组织的边界和组织角色的局限。在这种考量下，组织成员之间的关系，或因为管理工作而发生的关系变化，并非只是组织内务，而都有其重要的外部性、社会价值。毕竟，一个人的职业角色，无法与他的其他社会角色、家庭角色分割、分隔。Transaction中的双方，究竟算是交道、交易还是交情？领导与追随，是驭人统率还是相互成就？咨询与问讯，怎样才是诚恳，如何才算够专业？帮助如何才能得体合宜，帮助者怎样才不会变成精神上的侵入者、关系上的操纵者，帮助本身如何不混杂进道德劫持？是着眼于问题的权宜解决还是人间的扶持提携？这些问题，也许不是如何让组织更高效运行的管理问题，不好用算法去优化求极值，但却关乎着组织、社会和人的未来。领导、咨询、问讯、帮助，应该也是改善、造福社会和人生的方式。毕竟，生活与工作的丰盈，关系其实是重要基础。

关系真的是门大学问，却不是功利性的关系学，只将人以及人与人的关系当作是工具；人是目的，关系本身已是价值自在；不是出于just-in-time的应激或者just-in-case的算计而缔结关系，而是just-in-joy（乐在其中）、just-in-belief（出于人性），甚至just-into-you（想想《小王子》中的“apprivoiser”）。为（wéi）人的目的，依然是为（wèi）人。若非如此，目的扭曲的种子，长不出正直的果实。耗费心力的关系技巧，不管多么机巧地利用着、勾引着、放大着人性的弱点，不过是甘愿让物欲奴役，让事（物、财、绩）的价格高企，让人之为人的价值蒙尘。是的，管理者愈来愈精妙的效率竞赛中，事而非人，价格而非价值，成了目的与核心，成了攻略的胜负手。这些个guanxi或是networking，人脉而非人心，离信任、开放的关系，背道而驰，终不得宁。

也许你会好奇，沙因（父子）为什么将这一系列以humble（谦逊）作为主题？是否这是一种新研发出来的以退为进、佯弱胜强的新领导力秘籍、咨询策略、问讯技巧，或是寻求帮助的敲门砖？不，不是的。

当然，谦逊正反映着沙因教授的本色性格，他真是个不争之人—沙因不争万物立，海能卑下众水归。细沙不争，万物立在其上；大海卑下，众水归入其中。2004年我写过《沙因老头》的故事，说过这位大师前辈的逸事，有兴趣可寻来看。而在这个系列中，我的体会，沙因所突出强调的谦逊，不是故作姿态的低调，不是策略性的示弱，是对组织成员各具特色、各擅胜场的尊重，是对知识与判断力在组织中以分布式呈现的理解，更是对于世俗意义上的诸居高临下角色（领导者、咨询顾问、问讯者、帮助者）的一种特别的提醒与反正。“不自见，故明；不自是，故彰；不自伐，故有功；不自矜，故长”，自然而然，平等待人，敬畏专业，止于至善。在这种对谦逊的强调之中，蕴含着对人与关系的珍视，以谦逊作为界定、修饰的领导力、咨询、问讯与帮助，人与关系就必须放在目标函数中，是这些人际互动的核心产出，而不能（只）作为实现其他外显目标的有效手段。

在教育的场景中，谦逊与关系之道具有很强的启发性。师与生之间，师尊生卑，或是学生客户化、教学服务化，都非正途。弟子不必不如师，师不必贤于弟子，谦逊是自然的、必需的。若以一颗心灵唤醒另一颗心灵来理解教育本质，师生互动也绝非业务性的、命令性的、单向式的、就事论事的、知识导向的，以personization（人心化）来建设相互尊重、合作、信任的师生关系，能够让师生双方都获得成就感与生命价值的体验，获得2级关系的积极实践，促进学生（以及老师）自由个性、健康人格和君子器识的确立。小班教学作为一种方向，在很大程度上并非由于知识传授在较大群体中的困难而致，而更在于以利personization（人心化）的切实可行。同时，要看到在知识能力提升之外，在学生品格锤炼德性修养之外，师生关系、生生关系，也都是教育的重要成果，也并不因为正式的教与学过程结束、学校阶段完成而终结。值得探究的是，古人常以“亲其师”（也是一种人心化）作为“信其道”的前提，而“亲其生”，该是“传其道”的良好基础，然后教学相长，彼此造就。师生之亲，同侪之谊，社群之凝聚，本身就是教育之大美。

在家庭的场景中，谦逊与关系之道就得要沙因父子再认真地写几本书。家庭中的信任与忠诚关系仿佛是毋庸赘言的天经地义，但，3级关系甚至2级关系，又在多少家庭中真正存在？Parenting（父母之道）似乎是不需要教与学就能自动掌握的，反正，谁能（敢）说我不会当爹？“相爱是容易的，相处是困难的”，婚礼是热烈的，但接下来的日常生活并非仪式活动。相互长期持续“伤害”的家庭成员关系，比-1级关系（没有人情味的支配与强迫）更糟糕，列为-2级，这种关系无法摆脱，其中一方认为自身可以理所应当地对另一方进行干涉与强求。可外界很多时候认为这是合情合理的。不意外地，捅破窗户纸看，即使是形式上的谦逊也往往是用在外人身上的，于家人，则可全免。Personization（人心化），是不为也，非不能也。甚至，因了解更深，伤害也更准。所以，沙因父子将本书的读者群列得很广泛，从他们认为最需要也最用得上的企业组织，到政治、体育、非政府等各种社会组织，从与人打交道的各种岗位，到因知识不对称而权威化的各种角色，都是本书再合适不过的读者对象。但是，沙因没有说到家庭这种古老而又不断变异的社会组织，该是这本书的靶心读者之一，是个遗憾。这可不能灯下黑。谦逊、关系，具体到家庭场景中—对亲人好好说话，真正学会帮助的度，尊重（最起码要倾听）家人的不同（意见或是人生选择），谋求彼此的共赢（而不是动不动就要牺牲），给空间让各自保持独立，等等；这些基本的相处之道，沙因的谦逊系列，可以作为必读，如果希望成为一个合格的家庭成员的话（好的家庭成员，真的不是生出来的；好的家庭相处之道，真的不是生来就会就行）。

过去常在教学结课时被邀请给同学寄语，记得其中有一句写过几次的话，算是有些沙因味道—“MBA不是人手，更不是造就、使唤人手的人上人”。人手是相对于“有心的人”而言—MBA也好，大学培养的各样人也罢，即使干着细碎的、辛劳的、平常的工作，也不能当自己只是个人手（hiring hands），而一定要有着仁心（higher purpose）。如果你读懂弄通了沙因的谦逊观，从仁心出发，重新审视管理行为，就会知道这种“人上人”之于他人、组织和社会的危害极大，因为这种“人上人—人手”的搭配，在合法合理地、很有效率地助长着人的价值持续地被物化。人手与人上人，都与沙因的谦逊相悖，都远离了人、人性、人的价值。

为人之道，说的是管理应是为（wèi）人的；管理，作为一个人为的行为，终是为了人的价值，方能回归到初心。读读沙因吧，这是仁者的声音，希望你用心去听。

仁者沙因，谦逊为人。

杨斌　教授

清华大学经济管理学院领导力研究中心主任

译者序

中国历来都有谦逊的文化，“满招损，谦受益”“三人行，必有我师”几乎是每个孩子从小就知道的道理，而“谦谦君子”也是我们培育英才的标准之一。年少时，只以为“谦”就是为人处世时态度要温顺和气，不给他人带来伤害。而今，经历很多事情后，才知道“谦逊”是力量与关爱的结合，是平等和尊重的产物，是客观看待自己和他人的智慧。

2019年春节过后，我刚刚完成英国ILM领导力培训的高管教练的课程学习，正沉浸在练习“问出好问题”来帮助他人成长的喜悦中，但是在这个过程中，也会发现要与对方产生同理心是一个很大的挑战，而这一点恰恰是教练工作中建立信任、产生成果的关键要素。正值此时，王欣先生邀请我共同翻译埃德加·沙因先生的《谦逊的问讯》一书，能有机会将沙因教授50余年的研究和实践成果介绍给中国读者，这让我兴奋不已，欣然应允。

沙因教授将谦逊的问讯定义为一门优雅的艺术，是帮助他人畅所欲言的能力，是不带预设答案的提问，是带着对另一个人的好奇心和关注建立良好关系的态度。显而易见，“谦逊”是达成后续成果的决定性因素。

记得大学毕业前，我曾经去某国家部委求职，当时心中异常忐忑。接待我的是一位很有经验的负责人事工作的女士，完全没有高高在上的姿态。她和善而耐心地详细询问了我几个问题，便让我立刻放松了紧张的神经，在她专注的聆听和鼓励的眼神中，我得以充分地表达了自己。30年过去了，那春日下午，长安街上的一间办公室一直留在我的记忆里，每每想起都感到其中的温暖和由此带给我的勇气。

后来在外企工作，开始接触不同国家的领导和同事。让我印象最深刻，也最喜欢的是瑞典的老板和同事，和他们在一起我感到放松且能够被激发。一次因为工作的需要，受我的瑞典老板委托，在斯德哥尔摩与几位不同背景的著名投资者会面沟通。与我们心目中华尔街金融大亨咄咄逼人的模样不同，他们在过程中表现出的谦逊令我印象深刻。对于他们不了解的事情，以及与他们理念和经验不同的中国市场的情况，他们一直保持着开放的态度，试图去理解而不是简单地否定或者质疑。一起吃饭时，他们告诉我瑞典之所以能以如此小的人口规模，孕育出像爱立信、ABB、H&M、沃尔沃、宜家这样持续成功的全球化企业，就是因为他们深知自己对世界的认知很有限，要尊重所有市场的特点，才能获得持续的发展。他们还开玩笑说：“有一些服务全球的美国企业，认为自己是全球化企业，实际上还是美国企业。”多年以后，经历过更多中国区与全球总部在产品定义、战略规划的各种冲突后，我开始越来越理解这个玩笑背后更深层面的内涵。而观察近些年通过收购向海外扩张的中国企业，也不难看出，越是保持谦逊、尊重当地市场特点的企业，就越能实现相互借鉴和优势互补，将企业潜在的价值发挥出来；反之，则往往会铩羽而归。可见，在获得了成功之后保持谦逊的确不易，但影响深远。

沙因教授将“谦逊的问讯”定义为不带预设的询问。为了更准确地传递这个概念，经过认真思考和仔细考证，我们选定“谦逊的问讯”而非常用的“谦逊的询问”来表达。在古汉语中，上问下曰“讯”，而“问讯”更是强调了提问者在询问时并无答案。佛教僧人见面行礼称为“打问讯”，也表明其中蕴含了谦逊之意，与沙因先生所描述的概念更加吻合。“不带预设”看似简单，做到却实属不易，尤其是对习惯展示“强势自我”的领导者而言。

随着中国改革开放成长起来的领导者，大部分是某个领域的专家型人才，积累了丰富的经验，因而符合工业时代对领导者的需求：“老板最知道。”随着企业的发展和组织的扩充，领导者不可能事必躬亲，了解所有的客户反馈和市场动态。与此同时，随着我们进入信息化时代，信息爆炸式增长，互联网和移动互联迅速普及，新技术、新商业模式层出不穷，即使领导者不断学习、自我更新，想要“全知全能”也是不可能的。此外，互联网和移动互联原生代的年轻一族加入组织中来，他们思维活跃，又具备相关的专业知识以及创新所需的专业能力，他们逐渐成为组织中最了解客户或者运营关键环节的人。在应对这样的变化时，领导者面临着如何随时调整和转换自己角色的挑战。这需要领导者既更加全面地获取决策所需要的信息，又对自己的认知和思维惯性时刻保持觉察。

在从所谓“高大上”的职业经理人转为创业者的时候，我才深刻领悟到领导者进行角色转换和思维转换的重要性。我和创业合伙人是多年同事，彼此了解且互相认同。但即便是这样，我们在创业沟通中也发生了很多冲突。总结下来，我更习惯于用多年做营销的思维方式去看待用户需求以及产品研发的重点，而他站在产品和研发的角度去思考优先级和可能的困难之处。在讨论同一个问题的时候，我们头脑中的隐含假设或预期往往不同，而创业的焦虑感经常会妨碍我静下心来了解和看清中间的差异，一度不仅令自己十分痛苦，也影响到团队士气，企业也因此蒙受了损失。在一次次的痛苦中成长，我才认识到，耐下心来，在沟通中发现自己与他人预设的不同，不仅可以让真相浮出水面，也是高效解决问题的有效方法。本书中“话费超支”的案例，就生动地展现了沙因教授如何运用“不带预设”的问讯方式，四两拨千斤，巧妙解决我们在管理中经常遇到的棘手的“小问题”，令人拍案叫绝。另一个“改变组织文化”的案例对企业领导者同样有很强的借鉴意义。

领导者勇于承认自己不是“全能型”领导者，需要他人的帮助，才能与团队建立更加有效的沟通，彼此激发，也会得到更多的支持，但这恰恰是很多领导者不愿意也很难做到的。著名管理咨询顾问兰西奥尼在其《团队协作的五大障碍》一书中明确指出，团队协作的基础是彼此的信任，而谦逊的问讯无疑是最快建立信任的有效方法。我在为企业提供服务的过程中，经常会感知到当领导者从只关注事，转变到先关注人再关注事情后，团队成员参与度会显著提升。当领导者愿意以真示人时，团队成员对目标会有更高的承诺和投入。

除了论述谦逊的问讯对于领导者和组织的意义以外，沙因教授还论述了谦逊的问讯给我们日常生活带来的益处。他通过案例说明了谦逊的问讯是如何影响亲密关系、亲子关系以及医患关系的。毫无疑问，这些关系的改善会为我们自己、家人和朋友带来更多的美好。

在翻译本书的同时，我也在不断刻意练习谦逊的问讯，将其运用在为企业提供的管理咨询服务、为创业者及企业高管提供的领导力教练和培训服务中，取得了很多令人欣喜的成果。同时，在和王欣先生一起工作的过程中，我们彼此保持谦逊又坦诚的沟通，令合作顺利且愉快。相信读者在理解并践行这一理念后也会有更多的思考和收获。

由于王欣先生无私的指导和帮助，我才得以完成本书的翻译工作，他扎实的管理理论及经验、流畅而简练的语言，帮助我最大程度地呈现了大师精练而准确的表达。机械工业出版社华章公司的信任以及李文静老师的帮助和支持对本书顺利面世至关重要，在此一并表示衷心的感谢。真心希望本书能带给读者更多的启发与思考，译文如有不当之处，请大家批评指正。

李艳

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