人才战略：首席人才官的人才经营、业务伙伴与后梯队时代（限量作者签名版售完为止）

这是一本从首席人才官层面解构人才经营的策略书，也是一本从业务管理者与人力资源双视野布局人才战略的工具书。人力资源并不等同于人力资源部，人才战略也并不等同于人力资源部的战略。对于一家企业而言，最重要的两项资源就是“钱”和“人”。如何从企业层面经营人才、打通前后台的人才价值链，驱动“蓝天之上”的力量来落地人才战略，进而凸显人力资源工作的业务价值，是本书关注的核心。

除了大量的人才管理实操工具、案例之外，本书还从商业管理、经济学角度出发提出了一些新观点，直击人才管理的本质，如招聘甄选时的“羊群效应”、人才内部交流的“飞虎队”“人才毛利率”、组织与人才的“良性博弈”等。

通过本书您将学到:

·人才战略实施的“八个坚持”是什么?

·动态人才管理系统的操作逻辑有哪些?

·人才战略的六种操盘策略从哪里布局?

·什么是动态人才供应链，该如何操盘?

·如何思考动态人才交流及风险的防范?

·如何打造动态人才盘点策略及落地点?

·如何理解动态人才发展的“四个一批”?

·何为动态人才梯队建设的现在与未来?

·人才战略减法( 降本增效 ) 如何操作?

·人才战略加法 ( 资本增值 ) 如何操作?

·首席人才官的八项用人关注点有哪些?

·“管理者偏好”对组织有哪些牵引力?

·组织的执行力密码应该如何有效破解?

·如何整合内外资源，做到“左右逢源”?

·组织活力来源有哪些，如何建立起来?

·HR各模块关联关系与终极目标是什么?

·如何从战略及业务视角构建人力资源?

·如何规划HR职能与业务单元协同界面?

·如何破解梯队建设后机会不足的难题?

·什么是新生代人才管理的十二大方式?

·什么是后梯队时代员工的五大价值观?

.....

请您认真阅读本书寻求解决方案。

何欣

人才战略及组织管理专家、人才管理作家

工作实践: 20年从业经历，连续服务5家世界500强企业，负责多家企业人才战略管理及组织运营工作，并担任500强企业的事业合伙人、业务区域副总经理、职能部门总经理。从业务管理者与人才管理者双角度看待组织管理，以业务出发解决问题，在坚持培训要“有用”的思想基础上，致力于组织的客户化经营、专业化生存、项目化运作，打造“人才发展+问题解决”一体两翼的组织运营模式。目前担任多所大学EDP ( Executive Development Programs，即高级经理人发展课程 )项目、商学院、总裁班客座教授，董事长特别顾问。

学习研究: 中山大学岭南学院EMBA，英国剑桥大学、日本北九州市立大学以及我国台湾地区东海大学访学经历，北大、清华、同济、上海交大、武大等多所院校CHO( ChiefHuman Resource Oficer，首席人力资源官)班、EDP客座教授,深圳大学管理学院MBA创业导师、中兴通讯学院创客导师、深圳市国资管理培训中心客座教授、深圳市中小企业服务署特聘导师、2017“我是好讲师”系列大赛全国总决赛导师《人力资源》杂志领衔专家团队成员，《培训》及《人力资源》等杂志专栏作家 ( 发表专题文章70余篇 )。参译《在组织中高效学习: 如何把学习成果转化为工作绩效 》，已出版《重新定义培训: 让培训体系与人才战略共舞》《人才战略: 人才战略规划、梯队、盘点及激活之道》，即将出版《人才迷思: 100个人才管理问题及对应的策略 》等书籍。

四大篇章、近百个人才管理场景及实践操盘工具

系统解决人才战略中的首席人才官、动态人才管理、后梯队时代建设、HRBP协同、组织动能建设等一揽子难题

从业务与人才双视野布局，打通人才战略的“内部生态圈”

我们还有更长的路要走，不过没关系，道路就是生活。

——［美］杰克·凯鲁亚克《在路上》

这是一本从首席人才官层面解构人才经营的策略书，也是一本从业务管理者与人力资源双视野布局人才战略的工具书。人力资源并不等同于人力资源部，人才战略也并不等同于人力资源部的战略。对于一家企业而言，最重要的两项资源就是“钱”和“人”。如何从企业层面经营人才、打通前后台的人才价值链，驱动“蓝天之上”的力量来落地人才战略，进而凸显人力资源工作的业务价值，是本书关注的核心。

在2020年出版的《人才战略：人才战略规划、梯队、盘点及激活之道》中，我曾提出人才战略的基本定义：企业管理者通过战略性的人才规划及前瞻性的管理，确保组织能力与工作流程能够在适当的地点、适当的时机可持续地提供适当的人才，以满足短期及长期的商业目标。面对数智化时代的新挑战，人才战略工作要在人才供应链的“招培借留”、人力资本的高效运用、管理者承诺与前后台协同建设、组织的动能与发展平台建设角度做更多灵活、有效的工作，做与业务同频的“动态人才管理”。

本书共计四篇、十章内容，为大家完整解读首席人才官的人才经营及协同共生的一揽子策略。

第一篇：顶层思维，包含第一章和第二章。这部分和大家探讨了人才战略的“八个坚持”和动态人才管理系统的布局，按照企业的不同发展阶段、类型，我们列出了人才战略的六种操盘策略以供选择。同时，将动态人才管理系统按照“动态人才供应链建设”“动态人才交流策略”“动态人才盘点策略”“动态人才发展策略”“动态人才池（梯队）建设”五大维度做了典型切分，让人才像活水一样流动起来。为了使大家更好地理解人才战略的“减法”与“加法”，我们对“降本增效”与“人力资本增值”这两大热词进行了全面解读，归结为降本增效的十二大典型策略与人力资本增值的六大策略。顶层思维篇还提出了两个重要的战略基础：其一，天花板效应，即人才战略的天花板是管理者承诺，而不是人力资源部的专业性；其二，同频效应，即人才战略必须做到和业务战略同频，并牵引组织能力的发展。

第二篇：人才绝学，包含第三章和第四章。承接顶层思维篇，从管理者视角，提出了管理者作为首席人才官的八项用人关注点。同时，从“布局思路”角度探讨管理者在人才战略中的用人之道、识人之法与管理者偏好，从“组织平台”角度探讨了组织执行力、组织资源与组织活力建设。在任何时候，战略、文化、人才，这三样都是“一把手工程”。在组织当中，“一把手”及管理团队对人才战略的关注与布局思路，决定了一个组织智慧的上限，这些人是一家公司真正的首席人才官。

表0-1??首席人才官的八项用人关注点

第三篇：协同共生，包含第五章至第八章。从人力资源与业务管理者双向视角，探讨人力资源管理的战略定位与协同策略，打通人才战略的“内部生态圈”。我梳理了人力资源六大模块的关联关系与终极目标。从定位上来说，人力资源部在实施职能人才战略的时候，必须充分“向上看”“横向看”，从战略及业务视角建构人力资源工作，加强对上及平行的协同能力。从角色上来说，我提出了人力资源基于战略与业务的三种角色定位，即“教练”“政委”“合作者”，以及“懂业务”“懂组织”“懂人性”的三项素质要求。同时，在《人才战略：人才战略规划、梯队、盘点及激活之道》中提出的“双P模型”的基础上，我进一步以人力资源模块工作中的“选手”与“平台”建设为出发点，为大家规划出了人力资源六大职能与业务单元之间的协同界面。

表0-2??人力资源六大职能与业务单元之间的协同

第四篇：组织动能，包括第九章和第十章。从“后梯队时代”剖析人才梯队建设的五大陷阱，从有限资源下的三条分配原则、四维通道、平台创业等角度出发，将组织由“有限战场”转向“无限战场”，解决人才梯队建设后的机会不足与发展受限难题。人才经营的视角，是一个组织基于公司业务导向的人才供应链建设与组织能力提升的全盘视角。在这个过程当中，我们既需要规划及实施人才战略的“专业力”，也需要推动人才发展的“推动力”，即组织动能建设。

同时，作为数智化时代鲜明的特点，我还在本书中提出了新生代人才管理的十二大创新方式、后梯队时代员工的五大价值观、实施人力资源三支柱的组织诊断与五个基本问题，以及平台创业的“大平台、小前端、富生态”模式在组织动能建设当中的应用。“平台+个人”的组织形态，或将成为未来一段时期内，人力资本与组织共生的一个重要形态。

除了大量的人才管理实操工具、案例之外，本书还从商业管理、经济学角度出发提出了一些新观点，直击人才管理的本质，如招聘甄选时的“羊群效应”、人才内部交流的“飞虎队”、“人才毛利率”、组织与人才的“良性博弈”等。

表0-3??“人才毛利率”在商品与人才动机中的体现

“治大国若烹小鲜。”本书中以新加坡的人才管理实践为例，从其人才战略布局角度出发，和大家分析了“社会培养策略”“人才赶超战略”“顶层保证”“引进来走出去”“培养双基地”等布局思路。

最后，让我们回到人才战略的成功公式：人才战略的成功=规划及实施人才战略的专业性×管理者承诺。

与大家共勉。

何欣

第一篇　顶层思维

第一章　系统思维：人才战略的“八个坚持”与动态管理系统??

“八个坚持”：人才战略的顶层思维与重要管理基础??006

动态人才管理：紧贴业务，打造人才战略的动态管理??013

国家级人才战略：新加坡的人才战略经验??028

第二章　价值裂变：降本增效与人力资本增值策略??

降本增效：十二大典型策略，提高人工成本利用率??037

人力资本增值：六大增值策略，以人才存量打造增量的价值裂变??049

第二篇　人才绝学

第三章　首席人才官：打造人才战略的“一把手工程”??

用人之道：“一把手”如何使用组织中的人才资源??065

识人之法：让业务管理者成为金牌面试官??088

管理者偏好：“一把手”对组织用人的巨大引导作用??095

第四章　首席人才官：打造“一把手”的“组织行为学”??

组织执行力：打造组织执行力的“密码图”??104

组织资源：“内三外四”的组织资源建设??114

组织活力：保持创业激情，打造生命型组织??125

第三篇　协同共生

第五章　战略性思考：从战略及业务视角建构人力资源工作??

三种角色：人力资源基于战略与业务的定位??143

“懂业务”：提升业务理解，成为价值导向型业务伙伴??165

三支柱的实践与反思：实施人力资源三支柱的组织诊断与五个基本问题??174

第六章　双P模型——人力资源工作新起点（上篇：招聘甄选与人才培养）??

招聘甄选：业务管理者介入的必要性及“O2O”式策略??185

招聘甄选：从业务管理者视角建立起人才标准及吸引力??190

招聘甄选：关注雇主品牌建设，以选手吸引选手??195

人才培养：两条管理建议——解决管理者介入人才培养的时间问题??198

人才培养：三种作战武器——提升管理者介入人才培养的能力问题??206

人才培养：三大动力系统——解决管理者介入人才培养的意愿问题??215

第七章　双P模型——人力资源工作新起点（中篇：绩效与执行、员工关系）??

绩效与执行：前端——明确指标订立的关键逻辑??224

绩效与执行：中端——有效实施过程辅导??231

绩效与执行：后端——客观务实的绩效反馈??236

员工关系：系统性的团队建设，提升管理沟通能力及员工满意度??243

员工关系：有效规避用工风险，关注新生代员工管理??251

第八章　双P模型——人力资源工作新起点（下篇：薪酬与激励）??

薪酬与激励：从“总报酬模型”角度打造团队的内生动力??256

薪酬与激励：掌握付酬依据，建立全面性薪酬思维，关注成本与效能??263

第四篇　组织动能

第九章　后梯队时代：人才梯队建设的五大陷阱与有限资源下的三条分配原则??

五大陷阱：人才梯队建设典型问题分析??279

资源分配：有限资源下的三条分配原则，解决“公平”问题??285

第十章　后梯队时代：平台创业、后梯队时代的价值观与新生代员工管理??

内外平台创业：将组织的“有限战场”变为“无限战场”??299

创新与成长：后梯队时代员工的价值观建设??311

新生引擎：新生代员工的十二大创新管理方式??314

后　记??321