人才战略

如果你重新来过，从头开始创业，现有的团队成员，你愿意再次雇用的有多少？

远观3~5年，你是否为主战场和新业务储备好了领军人才？

近看1年，你要发起哪些必胜战役？对现有的人才打赢硬仗，你的信心有多大？

如果公司一位重要人才提出离职，你能否在24小时内找到接班人？

如果有机构投资者或风险投资人问你，企业“人才充足率”和“人均效益”这两个指标分别是多少，你能脱口而出吗？

……

以上问题，你的答案是什么？

任正非指出：“企业缺的不是人才，而是人才管理能力。”

今日头条创始人张一鸣讲到“每一个CEO都应该是优秀的HR”。

马云将CEO的角色重新定义为“首席教育官”（Chief Education Officer）。

对于这些新角色，你做得如何？

《人才战略》是CEO的必修课，这本书有效统合人才管理和战略管理，以4大思维、12个策略方法告诉企业如何做到“战略引领、人才驱动”，让人才蔚然成林，组织充满活力。

人才战略四大思维

终局思维：战略终局决定人才布局

差异思维：差异化战略，差异化人才

体系思维：人才发展、学习发展和组织发展

生态思维：从一棵大树到一片森林

王成

凯洛格咨询集团（KeyLogic）董事长、华成战投董事长、一点AI云学习平台董事长。

他是哈佛商学院校友、知名战略专家和人才管理专家；柳工股份董事会提名委员会主任，曾任华为公司全球学习委员会专家委员。

他具有近20年的战略咨询和培训经验，为包括华为、平安、碧桂园、小米、东风日产、蒙牛、宁波银行、顾家家居在内的近千家优秀企业提供过服务。

他在管理领域不断耕耘，早在2003年就出版个人专著《全面客户体验》，2014年出版专著《战略罗盘》，并持续在《哈佛商业评论》上发表专业文章。他是一位“三边人”：边自我创业、边咨询讲学、边研究著书。

他热衷于社区建设，曾参与筹办“友成企业家扶贫基金会”。

如何跨越战略和人才之间的鸿沟？如何从战略终局推导人才布局？《人才战略》是CEO的必修课！

推荐序一
扎硬寨，打呆仗，成就他人
卢伟冰
小米集团中国区总裁
我与王成有许多交集，我俩是中欧全球CEO班同学，我读过几遍他写的《战略罗盘》，请他做过战略咨询，他也来小米为公司高管讲过战略课程，颇受好评。我戏称他为“中国战略第一风水先生”，调侃他“谁家战略出了问题，拿着罗盘转一转就可以了”。王成常年游走在诸多知名企业间，或咨询或讲课，深入企业一线经营实践，同时又能抽身远观，进行理论思考和总结。利用疫情空档，他写完了《人才战略》一书，我先睹为快，此书秉承了《战略罗盘》一书的特点，既有具冲击力的洞察，又有体系性的方法。
我在带领经营团队时常讲“扎硬寨，打呆仗”，立足长远保持战略耐
性，久久为功，步步为营。这个非常契合王成提炼的人才战略的“终局思维和体系思维”，即从战略终局看人才布局，点兵点将、排兵布阵，有机统合战略管理体系和人才管理体系，以使人才的战斗力最大化。
我也非常强调“守正出奇”，这个非常契合3H模型，要布局和厘清成熟业务、成长业务和新兴业务，“守正”能够有今天和明天，“出奇”才能保证有后天。不同业务所需的领军人才大相径庭，成熟业务的领军人才要带着“显微镜”，而新兴业务的领军人才要拿着“望远镜”。企业要做好长中短期的业务结构，也要懂得区分人才结构。以人才的蔚然成林，推动经营的持续增长；以经营的持续增长，为人才充分释放事业机会和成长机会，进而实现组织的终极意义，赋能于人和成就他人。
这就是我的经营理念：战略牵引业务，业务牵引组织，组织牵引人才，最终走向企业和人的共生大赢。这与本书的中心思想“战略引领、人才驱动”高度一致。雷军一句“不以运营上的勤奋，掩盖战略上的懒惰”点醒了万千企业家，他在创业初期将80%的时间用于找寻人才，坚持“企业要用最优秀的人才，在核心人才上面，一定要不惜血本地去找”。上市后，小米更是加速在业务和人才两条线上进行未来布局，在战略岗位上配置了顶尖人才。
关于小米战略和小米人才的故事还有许多，人才战略4M模型给我带来了更多启发。总之，我非常期待这本书出版，《人才战略》是为数不多真正站在CEO视角思考的人才图书，强烈推荐各位企业高管阅读。

推荐序二
企业即人
谢坚
红星美凯龙家居集团总裁
我作为王成多年的好友，在看了他的新书《人才战略》后，不假思索地答应为他写推荐序。我有阅读的习惯，20年如一日，每天保持阅读，读过的书很多，这本书很大的魅力就在于立意宏观、洞见微观。这本书站在CEO的高度，宏观展现企业战略的“发生与结果”，又在微观上强调“过程与变化”中人才战略布局的重要性，理论与实践相辅相成，给我留下了非常深刻的印象。致力于中国家居业的美学发展，把经营艺术化的红星美凯龙，也在不断尝试有创造性的管理技巧，尝试将管理艺术化，《人才战略》就是一本关于当代人才管理艺术的必修读物。
读完《人才战略》，我对日本经营之神松下幸之助说过的“企业即人”有了更深切的感受，企业应将关注焦点扩大到战略S曲线之外，管理好一条看不见的隐藏曲线——人才S曲线。公司不仅是“业务组合”，更是“能力组合”和“人才组合”，为了未来的成功，要提前布局与新业务匹配的人才。
《人才战略》围绕着“战略引领、人才驱动”这八个字，基于4M模型，构建出了很多务实落地的方法论，并援引各个领域的标杆案例进行深度剖析论述，从互联网行业的奈飞（Netflix）和今日头条，到高科技行业的华为和苹果，再到传统服务业的顺丰快递和永辉超市。这些例子正如《孙子兵法》中说的：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”各个企业在发展过程中，处于不同的发展阶段，只有拥有不同的业务组合，打出不同的人才战略组合拳，才能在激烈的市场竞争中愈战愈勇，生生不息。
宋代大家司马光曾曰：“养兵之术，务精不务多。”这就是《人才战略》要告诉我们的，造人先于造物，CEO的关键任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去，从终局看布局。从未来战略和核心竞争力中识别出战略性A类岗位群，再为这些战略性岗位群配置A类人才，给予A类激励，推动他们创造A类绩效，王成所提倡的4A人才方法论，始于战略，终于战略，能够有效助力企业打造竞争护城河，持续拥有精彩的未来。
《人才战略》这本书充满了诸多类似4A模型的方法，简单实用，让CEO一听即明、拿来即用，这是一本思想深入度和方法实用性并重的佳作。最后我想说，《人才战略》是CEO和CHO、业务负责人和人力资源业务合伙人（HRBP）应共同学习的一本书，想必每一位拥有“复眼”的精英都会手不释卷、如获至宝。一千个人眼中会有一千个哈姆雷特，《人才战略》一定能够帮助不同行业的高管和精英，打造一片风格迥异、生生不息的人才森林。

　　
推荐序三
CHO和CEO同频之道
谢克海
北京大学光华管理学院管理实践教授
在很多CEO眼中，HR的形象是这样的：难以与CEO长时间地进行热烈深入的战略讨论；业务部门负责人向HR“下单”，HR疲于“接单”，并得不到认可；HR工作在董事会议题中并没有占得一席之地。IBM在《全球CEO调研报告》中指出，仅有35%的CEO会邀请HR参与制定企业战略，CHO在高管团队中排在最后。在一项对5000名人力资源管理者的调研中，仅有约1%的人表示所在公司的人力资源负责人得到了与CFO同等的尊重。
难道人力资源工作真的没有战略价值吗？当然不是！刚刚故去的被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇曾反复强调“人力资源负责人应当是任何组织的第二号重要人物”。为什么人力资源管理没有达到韦尔奇所描述的“成功图景”呢？大部分HR 没有成为组织的战略伙伴，是因为他们没有从 CEO 的视角考虑问题，自然也就无法与 CEO“同频”。
CEO关心的核心问题不外乎“做什么”“谁去做”“做没做”。CEO考虑最多、必须面对并最终决策的人才战略是“谁上谁下”。从某种角度说，企业的业绩是任用来的。CHO在“谁上”方面需要考虑“谁立刻上、谁今后上”，在“谁下”方面需要考虑“谁是问题人”以及“如何让问题人离开”。决定“谁上谁下”的前提是回答“谁行谁不行”，CHO的思维只有最终落实到“谁上谁下”“谁行谁不行”才有可能与CEO产生真正的深度交流。
在解决了“谁上谁下”的问题之后，CEO还要让“上去的人”能够心无旁骛地施展才华。由此，CHO需要帮助CEO研究组织问题，通过培育让员工想干、能干的组织环境，提升组织竞争力和活力。企业的业绩，包括企业的竞争力、生命力、活力，都由人和组织环境共同决定。在企业战略确定的情况下，用对人并给做事的人营造想干、能干的环境就变得尤为重要。
王成关注CHO和CEO如何才能同频共振，CHO如何进入CEO的核心决策圈，如何成功扮演战略伙伴或组织领导者的角色，从而实现韦尔奇所说的“二把手论”。这也是我最喜欢研究的课题。
王成是边自我创业、边咨询讲课、边著书研究的“三边人”，是圈子里少有的思想者。他既向德鲁克先生学习《旁观者》那样冷静又热情的深度思考，也向稻盛和夫学习《干法》那样身临一线冲锋陷阵的实战精进。读完王成的《人才战略》一书，我更加体会到王成作为一名战略专家，不同于很多HR专家，他从战略视角和CEO视角审视人力资源管理，视角的确独特，更能将战略管理和人才管理有机融合在一起。
王成以人才战略4M模型贯穿全书，该模型归纳到位、诠释充分，并探索出一系列落地工具与方法。更难能可贵的是，这本书与他的《战略罗盘》一脉相承，逻辑架构同根同源，是HR从业者深入理解战略和人才战略的不二指南。
最后，我们都需要将思想转化为行动，行动的结果取决于CHO变革的意愿和勇气，CHO要有“企业因我而不同”的信念和初心，从高效的事务工作者、人力政策专家升级为组织领导者和CEO的战略伙伴。

前　言

为什么要写这样一本书
为什么还要写一本人才管理方面的书？这类书已经汗牛充栋了！的确，市面上并不缺一本关于人力资源管理的书，但是几乎所有的书都是写给HR从业者看的，写给CEO（包括事业部业务领导人）读的实在太少了！我写这本《人才战略》，目标读者直指CEO！核心原因只有一个：CEO都应该精通人才战略和人才管理。
很遗憾的是，大部分CEO都是人才管理的门外汉。不过好消息是，大家都知道了人才对于企业的重要意义！从萧何月下追韩信、刘备三顾茅庐到马云西湖摇舟吸引蔡崇信，各种关于人才重要意义的故事CEO已经烂熟于心。很多CEO已是求贤若渴，大家都知道“千军易得，一将难求”“得人才者得天下”的古训，深感体悟“发展是第一要务，人才是第一资源”的硬道理，因此这方面的内容我将不再赘述。
麦肯锡早在1997年就提出了“人才争夺战”（talent war）的概念。这已经过去20多年了，人才争夺战压根就没有停息过。如果说有什么区别，那就是它变得更加激烈了，尤其对于正在开启国际化、进行战略升级、推进数字化转型、加强科技研究，又恰逢VUCA（易变的（volatile）、不确定的（uncertain）、复杂的（complex）、模糊的（ambiguous））的动荡时代和ABCD（人工智能技术（AI）、区块链技术（blockchain）、云技术（could）、大数据技术（big data））的科技时代的中国企业来说。
本书的着眼点
那么，本书的着眼点在哪里呢？本书的着眼点来源于华为公司创始人任正非先生的一句话。1997年，在《华为基本法》的起草过程中，一位教授问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任正非答道：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力才是企业的核心竞争力。”
为了提升人才管理能力，华为先后向诸多专业咨询公司取经问道，从领导力素质模型到华为大学训战体系，从干部管理体系到以奋斗者为本。任正非在人才管理这个话题上，并没有停留在那些古训和大道理上，而是在体系上求精进，在方法上求精干。因此，本书将着眼点放在CEO如何提升人才管理能力，以及CHO如何和CEO并肩作战构建密联战略的人才管理体系上！
在诸多老板或CEO中，谁是最懂人才管理的？在海外，当属通用电气（GE）原董事长杰克·韦尔奇，他把GE的人才盘点和企业大学打造成全球争相学习的最佳实践。在国内，当属华为创始人任正非和阿里巴巴（简称阿里）创始人马云。在人才这件事上，他们躬身入局，不搞以“声”作则。
任正非以科学家的工匠精神和人性大师的敏锐洞察力，打造了“以奋斗者为本”的价值飞轮效应，让华为充满了组织活力。马云亲力亲为，构建了从战略盘点到人才盘点的运营体系，使阿里良将如潮。任正非把各部门一把手的责任定义为“布阵、点兵”，布阵就是组织发展，点兵就是人才的选用育留。马云将业务体系CEO的角色定义为“首席教育官”（chief education officer），在阿里统一战略和统一价值观上，马云总是以身作则、率先垂范，被尊为“马老师”。
本书不是一本仅喊喊口号的口水书，我将笔墨更多集中于方法论。思维理念很重要，可以落地的方法更重要，我最为担心的是CEO仅仅将人才管理停留在高大上的理念层面。
本书的论述重心
如何构建人才管理体系和如何提升人才管理能力涉及诸多模块，全面铺陈开来，必然让一本书显得粗笨，因此本书的论述重心放在了“战略引领、人才驱动”这八个字上！正如巴顿将军所讲：虽然战争离不开武器，但是真正决定胜负的因素是人。战略很重要，执行战略的人才更重要。在阿里，人才盘点排在战略盘点之前，阿里CEO张勇指出：先有人再有事，人不对事不对。基于此，本书的论述重心就是人才战略和公司战略如何保持一致性，战场和将才如何完美匹配。
无论是先人后事还是事在人为，卓越的CEO总是能做到“人/事合一”：他们深思未来的战略终局，更深思现在的人才布局；他们持续优化公司的业务组合，更持续优化公司的能力组合和人才组合……华为创始人任正非就是这样的，一手抓“以客户为中心”，一手抓“以奋斗者为本”，这就是“战略引领、人才驱动”的核心要义。
很多企业也完成了一份定数量、定标准、定岗位、定编制、定薪酬预算、定人才供给的“六定”版人力资源规划，遗憾的是在这里面很少能找到“真正的战略”，不过是一篇“规划八股文”而已。“战略性”人力资源管理，往往不过是“重要性”人力资源管理而已。人们对人力资源规划报告里没有“战略”越来越习以为常，犹如鱼香肉丝里没有鱼、老婆饼里没有老婆一样。为什么会出现这样的情况？我想这与很多HR经理人缺乏系统的战略学习和战略体悟有关。
本书的目标读者
本书的论述重心放在了“战略”上，让传统的人力资源规划变成真正的人才战略规划，让CHO和更多的HRBP深入地懂战略。此处的“懂战略”，不是懂所在企业或所在业务线的战略，而是跳出具体的个案战略，懂普遍的战略思维和战略方法。唯此，CHO与HRBP才能和CEO坐在战略圆桌旁，围绕战略和战场，一起纵论沙场，一起点兵点将。
基于此，本书集公司战略和人才管理于一体，应该是CEO和CHO、业务负责人和HRBP同桌共读的一本书。我希望借力本书，让CEO和CHO能够趴在一个战壕里，在人才管理上有更多的统一语言，在战略管理上有更大的对话空间。
好消息是，一些懂战略的CHO已经脱颖而出，他们不仅懂HR也懂业务，开始成为战略支撑者、组织建设者和变革主导者。戴维·尤里奇（David Ulrich）最近的研究表明，CHO的职责和能力与日俱增，在CXO序列高管薪酬水平中CHO位居第三，仅次于CEO和首席运营官（COO）。
随着CHO的角色提升、能力要求越来越高，其和CEO的相似度越来越高，一些CHO开始被提升为CEO。原汉高公司CEO、现阿迪达斯CEO卡斯帕·罗思德是一个从HR副总裁晋升为CEO的成功典范；通用汽车（GM）现任CEO玛丽·巴拉出身于通用汽车CHO，她正在推动GM进行史上最富有挑战的战略转型；方正集团CEO谢克海、原TNT公司CEO徐水波都是从CHO升任CEO的代表。
本书的逻辑架构
我之所以能够把战略管理和人才管理统合在一起，源于我是一名战略咨询顾问，所创立的公司又是一家提供人才管理全面解决方案的公司，业务涵盖人才体系咨询、领导力培训以及在线学习云服务。左手战略专业，右手人才专业，将战略和人才进行密联一直是我的研究兴趣与咨询实践。我大部分时间都是在给企业高管讲课和做战略咨询，利用业余时间去管管公司和写写书。我在2010年写了《从培训到学习》一书（由机械工业出版社出版）；又在2014年出版了《战略罗盘》（由中信出版社出版），后来在2018年推出全新修订版。从2016年开始，我带领研究团队开始编写系列人才战略研究报告，陆续推出了《新兴业务的人才战略》《智能化转型下的人才战略》 《穿越产业转型期的人才战略》三本研究报告。
我在《战略罗盘》一书中构建了战略罗盘模型，即从规划视角、定位视角、能力视角和学习视角，深入探究四大战略问题：战略有与无、战略好与坏、战略实与虚、战略快与慢！我希望企业不是做到“有战略”，而是做到有一个“好战略”和“实战略”，让企业实现速胜、易胜，并拥有护城河而常胜；同时，常胜不会是恒胜，企业总要面对“时空转换”下的战略失灵和能力老化，唯有“快战略”才能让企业穿越周期、跨越转型从而持续拥有精彩的未来。
战略罗盘模型和与之匹配的培训课程颇受好评，我在平安、华为、蒙牛等公司持续讲授战略罗盘模型。我也经常基于这个模型讲授人才战略，后来形成了一门单独课程“人才战略”。本书的逻辑架构源于战略罗盘模型，如图0-1所示。
我第一次讲这张图是在2015年，当时中国银行总行人力资源部请我去分享人才战略，我以此图展开讲授，颇受好评，后来我又到中信银行总行进行了几次分享。从此，我就以此图为框架，持续丰富内容、优化对应方法论，并将之定名为4M模型，即围绕战略罗盘的四大视角，对应人才战略的四大思维（mindset）：终局思维、差异思维、体系思维和生态思维。

图0-1　人才战略4M模型：基于战略罗盘模型
如前面所言，思维很重要，落地的方法更重要！人才战略4M模型并没有停留在四大思维上，而是沿着每一思维持续探询。我引用并自我构建出很多可以落地的操作方法，在此不逐一列举了，此处留白，希望大家去书中探询。
哲学家歌德讲，经验丰富的人读书用两只眼睛，一只眼睛看到纸面上的话，另一只眼睛看到纸的背面。希望你能从这本书中看到、读到你的
实践。

王成　　
二○二○年二月初二龙抬头

作者简介
赞誉
推荐序一　扎硬寨，打呆仗，成就他人（卢伟冰）
推荐序二　企业即人（谢坚）
推荐序三　CHO和CEO同频之道（谢克海）
前言
模块一　人才战略的终局思维
第1章　从战略终局看人才布局　/ 2
战略大图：从终局看布局　/ 3
战略金字塔：塔尖和塔基都是人　/ 4
CEO最缺、成绩也最不好的一门课　/ 6
人才充足率：重仓人才，重仓未来　/ 8
人才战略和人力战略的逻辑区分是什么　/ 10
如何加速提升人均效益　/ 12
奈飞公司和张一鸣的“第四选择”　/ 14
第二曲线背后的人才S曲线　/ 16
小结　一道选择题　/ 18
第2章　从战略盘点到人才盘点　/ 19
马云在阿里最重要的两件大事　/ 20
人才盘点的三大流派　/ 22
人才盘点中CEO要深思的10类问题　/ 24
战略引领型人才盘点的最佳实践　/ 26
人才盘点的四大误区　/ 28
构建人才地图，提高人才充足率　/ 31
人才循证：人才盘点的15个矩阵集　/ 34
开展外部人才盘点，为人才去收购　/ 37
模块二　人才战略的差异思维
第3章　影响战略成功的“关键少数”　/ 40
人力资源规划里面不一定有战略　/ 41
战略有高下之分，更有好坏之分　/ 44
客户价值主张的三大类型　/ 46
四季酒店一样的零售店：客户和员工　/ 48
战略一致性：差异化战略，差异化人才　/ 50
关键人才和重要人才有何区别　/ 52
绩效波动性：绩效收益率曲线　/ 55
迪士尼乐园的人才战略　/ 57
2%岗位：影响战略成功的“关键少数”　/ 59
人才战略规划：从最大化走向最优化　/ 61
第4章　超级竞争者的人才战略　/ 64
从核心竞争力到组织能力的理论历程　/ 65
把生命炼进自己的剑里　/ 67
从战略地图到能力地图　/ 69
将核心竞争力化育为员工行为　/ 72
力出一孔的阈值效应　/ 74
幂律分布：人才战略的4A模型　/ 76
打破人才私有化，统调综效　/ 78
驾驭明星员工的五大技巧　/ 80
炸开人才金字塔塔尖，创建意义共鸣　/ 83
附录4A　对顶级人才、明星员工的学术研究　/ 86
模块三　人才战略的体系思维
第5章　人才发展、学习发展、组织发展　/ 92
人才发展的要义：羊群效应的正负面　/ 93
人才战略的另一种选择　/ 95
学习发展的要义：两句中国古话　/ 97
组织发展的要义：熵减　/ 100
组织发展的两大隐喻　/ 103
尼采的名言，华为的深渊　/ 105
以LD推动OD：平滑变革的真谛　/ 108
组织发展的现实指引：Zoom in, Zoom out　/ 110
附录5A　AT&T战略转型：人才大翻新　/ 114
第6章　构建一体化的人才管理体系　/ 117
人才管理体系的七要素模型　/ 118
从HR体系升级到人才管理体系　/ 120
选对人永远是企业的头等大事　/ 123
胜任力模型要和战略保持一致性　/ 125
价值评价的活灵魂：活力曲线　/ 127
干部管理：热力学第二定理　/ 129
人才激励：5美元的伟大意义　/ 132
飞轮效应：创造价值、评价价值和分配价值　/ 134
4M模型：从战略地图到学习地图　/ 136
评估本企业人才战略的成熟度　/ 139
模块四　人才战略的生态思维
第7章　组织冰山和人才生态　/ 144
战略决定组织，组织决定成败　/ 145
组织冰山　/ 147
腾讯的变革会不会撞上组织冰山　/ 150
组织学习的真正意义是学会忘记　/ 152
把“经验理论”悬挂起来　/ 153
阿里大文娱的焦虑：新人新业务还是老人新业务　/ 156
3H模型：从第一曲线到第三曲线　/ 158
从园林到森林：差异化和多样化的人才生态 　/ 160
华为的探索：从一棵大树到一片森林　/ 163
附录7A　顺丰“四新”人才战略　/ 166
第8章　极客、蓝军和叛逆人才　/ 169
你的企业中有“极客”吗　/ 170
新业务领军人才的三大特质　/ 173
70%的余承东和30%的张小龙　/ 175
熔炉中的赤子态　/ 177
大力发展叛逆人才　/ 179
打造蓝军队伍：让自己人进攻自己　/ 182
CEO应成为英雄之旅的“引路人”　/ 184
附录A　战略罗盘模型和人才战略4M模型的一致性　/ 187
附录B　人才战略四大思维下的CEO行动策略指引　/ 191
致谢　/ 200