如何讲好一个故事

会讲故事的人往往更具说服力，而每个人都有故事可以讲，但是，有太多的人却无法真正地把故事讲好，沟通能力受到束缚与限制。

故事在我们日常沟通、演讲、会议，甚至谈判中，悄然扮演着重要角色。特别是在互联网时代，把故事讲好意味着能够更好的感染听众、更好地说服别人，更好地解决问题，创造更大的价值。

作者及其团队总结在20余年工作经验，为我们提供了简捷易行的训练方法——五步思维训练方法，让听众学会识别并释放倾听 障碍、深度解析如何挖掘、加工自身唾手可得的素材，将故事讲好，进而达到更好的沟通效果，创造更多机会与价值。

默里·诺塞尔

博士、临床心理学家，Narativ公司联合创始人兼董事，分别在纽约和伦敦设有分公司，专注于商业故事培训。作者及其团队已经连续20多年在50多个国家向人讲授如何挖掘、制作并呈现故事，提出的故事思维训练方法，让每个人都可以有故事可讲，提升自己的演讲技巧和说服力，客户包括财富一百强企业、大学、创意公司以及非营利组织。与此同时，他还在戏剧和纪录片制作中运用了他的倾听和讲故事的方法，作品在2002年曾被提名奥斯卡金像奖。

1.看完著作，我们能清楚地知道那些会讲故事的人、那些好的故事的感染力是从何而来。而你，也可以成具有超强说服力的人

2.不论是与人沟通，还是商业谈判、会议、演讲，即便我们不是一个高手， 但这样讲故事一样可以提高感染力和说服力；

3.20多年全球50多个国家的组织、个人的经验验证，简捷易行，通过简单的训练便能直接提升效果。4.作者凭其讲故事的方法，还于2003年获利了奥斯卡提名，经验为多个领域、多个国家的名人所推崇。

30年前，我就致力于用科学方法改变商务沟通。那时，我刚完成应用心理学方向的硕士研究，父亲让我去津巴布韦的布拉瓦约旅行，他的公司在那有一家制药厂。

当时，津巴布韦刚经历了一场政治革命，罗伯特·穆加贝（Robert Mugabe）领导的黑人政府取代了由伊恩·史密斯（Ian Smith）领导的白人政府。政府部门颁布了一项法令，要求黑人雇员担任监督和管理职位，而这些职位自工厂创立以来主要由白人担任。

厂长告诉我：“我们有个大问题。”许多白人管理人员在罗得西亚（Rhodesian）军队中受过训练，养成了专横跋扈的作风，并有种族主义倾向。而黑人雇员一直以来工作在操作机器和传送带旁，没有受过管理培训。白人不会接受黑人与他们平起平坐，更别说接纳黑人上司了，这是绝对不可能的。

父亲当时已经在做一个项目，来改变南非工作场所的种族关系。他与美国工业心理学家梅尔文·索尔彻（Melvin Sorcher）博士合作，后者专门研究工作场所的行为变化。索尔彻的核心理念是，种族主义态度建立在根深蒂固的价值观基础上，难以改变。然而，他又声称，行为是可以改变的。随着时间的推移，行为的改变最终会导致价值观和态度的转变。针对人们沟通的方式，索尔彻开发了一种行为建模方法，以帮助人们克服冲突、解决分歧，避免情绪爆发。

我接受了索尔彻的方法训练，花了大量时间在布拉瓦约运用他的技术。练习过程包括将演员表演的冲突场景拍摄下来，并与员工一起放映这些电影，然后由员工轮流将其表演出来。例如，在一个模块中，主管正在纠正工作场所员工的行为，他第一步总是先肯定员工的工作，说他们做得很好。这一步骤是基于这一研究：先认可后批评，更容易为员工所接受。

这家制药公司在长达47年的政治动荡中幸存下来，并继续在布拉瓦约运营。我认为它能生存下来与行为建模工作有一定关联。虽然我把讲故事应用于商务沟通的方法还没有正式开始，但这段经历给我留下了深刻的印象。我知道有一些创新的方法可以用来改善商业中的沟通。

布拉瓦约之行后，我回到南非完成研究工作，并开始致力于研究提高创造力的方法。在威特沃特斯兰德大学（Wits University）应用心理学系实验室工作时，我运用了前后测试（Pre-posttest）实验设计。首先，我对创造力进行了评估。然后，我让研究参与者接受不同的程序：感觉剥夺（sensory deprivation）、头脑风暴（brainstorming）和对照组（a control group）。简言之，我的研究表明，头脑风暴—通过随心所欲的思维联想和中止判断（suspending judgement）产生尽可能多的想法—对创造力产生了积极的影响。我的结论是，提高创造力最有效的方法是学习如何中止判断。这一观察将重新浮出水面，在我的倾听和讲故事方法中发挥了关键作用。

在开普敦的精神病院工作了两年之后，我在南非医学和牙科委员会（the South African Medical and Dental Council）注册为临床心理学家。然后，我收到了征兵入伍通知。在新兵训练之后，我被任命为纳塔尔医学指挥部（the Natal Medical Command）首席心理学官。我的病人是士兵，他们中的许多人独自从非洲丛林中返回，患有创伤后应激障碍（PTSD），目光呆滞、无法说话。只有一种治疗方法能起作用。我问他们“发生了什么”，然后耐心倾听他们讲述遭遇敌军和野生动物袭击的故事。每当他们的讲述陷入困境时，我就会问“后来又发生了什么”。就在那时，我第一次感受到了把讲述故事和聚精会神的倾听结合起来产生的力量。

之前的这些经历就像星星之火，而在纽约市艾滋病流行期间，我作为一名社会工作者遇到的经历则是火花。这些星星之火点燃的火花逐渐发展成为叙事型故事倾听和讲述法（Narativ Method of Listening and Storytelling，简称“叙事法”）。我们向奥尔巴尼纽约州首府的立法者介绍了我从艾滋病患者那里收集到的故事，让这些故事变成了一种工具，使人们对这种流行病的看法变得更为人性化。在这悲惨的紧急纷乱之中，我明白了倾听故事和讲述故事之间存在着一种相互的关系。我也明白，故事本身也是活生生的实体。它们不是静态的，而更像是双方，即讲述者和倾听者之间的交流。在第一章，你会读到纽约艾滋病流行期间的故事。我每次进行商务沟通培训，也都是以讲述这个故事为开场白的。

时光飞逝，每次选择都生死攸关。正是在这刻不容缓的历史时刻，叙事型故事倾听和讲述法诞生了。现已证明，在高要求和高标准环境中，尤其是在商业环境中，这种方法事半功倍、效果显著。人们所有的想法、感觉、情绪、洞察力和创造力等本应是工作中“人性化”的一面，常常被我们拒之办公室门外，而叙事型故事倾听和讲述法可以让倾听者感受到这一切，直到现在我仍为之感到惊喜不已。提醒人们所有关系之间自然而然的相互性，为深化合作、加强沟通铺平了道路。

我相信，我的方法也证明了，每个人都可以成为专心致志的倾听者和充满活力的讲述者。我们都有故事要讲，这些故事可以传递丰富的信息，这些信息或关于工作，或关于战略，或关于冲突及其解决办法，或关于愿景以及为实现这些愿景所采取的实际步骤等。我们在倾听和交流方面的能力还没有得到开发，这种能力一旦被激活，就可以帮助我们把分析能力和情绪智力结合起来，从工作中获得更多的满足感。

尤其是当我们将智慧和热情融入到团队之中时，它会让我们的协作更紧密，沟通更深入，归属感更强烈。阅读完这本书之后，你也会发现，通过倾听和讲述故事，我们可以克服文化和社会障碍。在很多公司，我经常遇到乔恩·卡森巴赫（JonKat zenbach）在他的《团队智慧》（The Wisdom of Teams）中所描述的情形：团队不尽如人意，特别是有些团队，其成员感觉自己不受重视，其想法无足轻重，并因此保持沉默。结果，公司浪费了大量才智，生产力也跟着受损。

我认识一些才华横溢的人，他们或不善言辞，或思想保守。对他们循循善诱，才能让他们摆脱说话时的拘束。我们需要他们踊跃发言、献计献策，以便获得他们所能提供的聪明才智。讲故事的能力通常不是一项工作要求，但却可以通过后天培养而获得。例如，我们在第四章中讨论的讲述祖父母练习（The Grand parent Exercise）就是为了激发人们的演示技巧。我还没有遇到过哪位客户，在参加了这项活动后，对表达自己内心的故事和天生的讲述能力没有一个全新的认识。

我请大家不要从批判的角度来阅读和欣赏这本书，这也正是叙事法的一种态度。不进行批评，创造力和洞察力也会随之而来，移情和理解亦取决于此。合作会在赞赏而不是批评的环境中产生。我们的方法在成千上万个个体和团体中已经发展了25年。请采用我们的方法，彻底改变自己及团队的沟通方式，其产生的变化会是翻天覆地的。

名人及读者好评 _ III

序　言 _ IX

前　言 _ XV

第一章 为什么要讲故事为什么要现在讲 _ 001

第二章 识别倾听障碍 _ 015

第三章 释放倾听障碍 _ 043

第四章 讲述祖父母的故事 _ 079

第五章 讲讲发生了什么 _ 097

第六章 安排好故事结尾 _ 137

第七章 与听众建立联系 _ 161

后　记 _ 177

注　释 _ 179

关于作者 _ 181

致谢 _ 183