上承战略 下接数据

《上承战略 下接数据——人力资源规划从入门到精通》从企业战略目标导入，从市场业务计划、营销能力、财务预算、生产组织方式等方面来构建人力资源规划体系，从定岗、定编、定员的角度来阐述人力资源规划的技术方法，同时介绍了人力资源规划管理体系的全要素、全流程、全模板。通过学习《上承战略 下接数据——人力资源规划从入门到精通》，读者可以了解如何进行内外部环境分析，明确如何通过人力资源盘点来进行存量分析，也可以学会对各类人员的人力资源规划技巧、人力资源规划的绩效管理方法等，还可以学会如何运用人力资源统计工具。

《上承战略 下接数据——人力资源规划从入门到精通》为企业人力资源规划提供了全套方案，是一本能够促进企业人力资源规划有效实施的工具书。《上承战略 下接数据——人力资源规划从入门到精通》不仅可作为人力资源从业人员的指导用书，还可作为企业培训师、管理咨询师以及高校相关专业本科生的参考用书。

潘平，资深人力资源管理实战专家，HR畅销书作家，中国人力资源开发研究会常务理事，人力资源管理全国理事会、北京国际人才交流协会、《职业》理事会与《中国培训》杂志社全国理事会常务理事，北京理工大学、北京信息科技大学等多所高校客座教授。

长期以来一直在大型企业从事人力资源管理相关工作，在组织变革、流程设计、人才发展、HR体系建设等方面有丰富的管理经验；在集团化人力资源管理、人效管理、绩效薪酬激励、企业大学构建与运营、HR共享服务等方面有丰富的管理实战经验；构建了“一体两翼两平台”的企业人才发展体系；先后出版了《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》《上承战略 下接人才——招聘管理系统解决方案》《上承战略 下接绩效——培训管理系统解决方案》《上承战略 下接赋能——绩效管理系统解决方案》《上承战略 下接激励——薪酬管理系统解决方案》《上承战略 下接数据——人力资源规划从入门到精通》《老HRD手把手教你做培训》，深受读者喜爱。

1．汽车制造业是制造业的皇冠，人、财、物的匹配极为复杂。

2．作者所在汽车制造企业属“世界500强”，拥有4万多名员工。作者担任其人力资源负责人10多年，本书分享了其HR从业20多年的人力资源规划经验。

3．以业务为核心，全面分享市场需求预测、销售计划编制、财务预算、定岗定编定员、人力资源盘点、审计和统计的方法。

序

2014年夏天，我第一次登上青藏高原，沐浴着高原之风，聆听着“呀拉索，那就是青藏高原”的天籁之音，经历了身心的洗礼，这是一种何等的幸福！

登高望远，看到了山峰的神奇美丽；翻山越岭，品味了纳木错湖的圣水；舞榭歌台，谛听了“大唐公主和亲的传奇” ……这一切是那么遥远又那么触手可及，是那么神秘又那么真实。回来后我继续写书，终于在2015年初完成了我的第一本著作《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》，该书出版后反响很好，深受读者喜爱。受此鼓励，我对多年积攒下来的实战经验进行整理，结合这些年的潜心研究，在随后的几年里又陆续出版了两本有关培训、招聘的专业书籍。今年年初，我的第四本著作《上承战略 下接激励——薪酬管理系统解决方案》面世，此书延续了“上承战略 下接人力资源业务”的管理思想，与之前的三本著作一脉相承。

为使我的人力资源管理思想体系更加完整，今年我对已出版的招聘书籍进行了改版，取名为《上承战略 下接人才——招聘管理系统解决方案》，同时新著了《上承战略 下接赋能——绩效管理系统解决方案》。这样一来，我的“一体两翼两平台”人力资源管理思想体系正式形成！

为什么要构建“一体两翼两平台”的人力资源管理体系？我是从战略、人才、激励三个维度来思考的，并按以下的管理逻辑来建构的。

一个企业成功了，管理大师都会对其进行剖析，分析其成功之道。有的说是战略指引得好，有的说是文化建设得好，有的说是企业机会把握得好，等等。这些说法都有一定的局限性。从我多年的分析总结来看，企业成功的关键在于“人”，因为“人”才是创造和改变企业的真正原动力。

战略是人制定的！一个企业的战略要么是老板本人及管理团队共同制定的，要么请外部咨询机构来做，无论采用哪种方式，最终都离不开人。战略是对未来的规划，最终的实现要依赖人的能力。因此，一个优秀的企业必定拥有优秀的企业家及团队。他们不仅志存高远、高瞻远瞩，还善于使用社会优秀人才，不断推动企业的发展。

“上承战略”是人力资源管理体系的“一体”所在。作为企业的重要职能部门，人力资源管理者必须学会诠释企业战略。企业战略指向哪里，人力资源前进的方向就在哪里。人力资源为企业战略提供各种资源保障，“逢山开路、遇水搭桥”，助力将士们从一个胜利走向另一个胜利。“上有承接”才能去分责、去担当，实现职能价值，这正是人力资源要上承战略的精髓所在！

鸟儿有丰满的羽翼才能持续飞翔，企业有“丰满的双翼”才能在竞争中取胜。

那么企业的“两翼”是什么呢？在哪里呢？

企业的竞争说到底就是资源的竞争，人、财、物等资源是一个企业生存发展的根本，而人才资源是这些资源的基础。企业只有拥有优秀的人才，才能把财物资源用好并让其增值。那么，优秀的人才是怎么来的？无外乎“外招与内培”，“无才则招，有苗育好”，这是优秀企业人才发展的最佳途径。过于依靠外聘人才的企业走不远，因为人才如锥子，放在身上，一头要出头，一头要扎人。企业很难去整合这些社会人才，使其融入企业文化，这些社会人才也很难对企业忠诚，所谓“高薪招来人中凤，企困来时早先飞。”但是企业要发展、要创新、要突破、要激活，自然需要引入外来人才。“招好人、招对人、闻同味、共创业”，让他们快速融入企业，为企业所用并发挥好价值，这是企业追求的目标。因此，企业管理者、人力资源管理者必须懂得招聘之术，招对人才并用好人才。我的《上承战略下接人才——招聘管理系统解决方案》一书，正是针对以上问题提出系统解决方案。

招人需要付出较高的成本，通过“高平台、高薪酬、高福利”招聘进来的人才会让那些内生培育出来的人才产生一定的竞争压力。优秀企业都注重人才的内生培养，强调人才内生文化，培育企业优秀人才的文化基因。于是，他们重视校园人才的培养，建立自己的培养体系，组建自己的培训大学，系统培养自己的人才。

招聘关键人才来突破企业能力瓶颈，快速提升业务绩效，加速企业发展，同时加强对企业存量人才和新招校园人才的培养，这有助于企业人才发展两翼齐飞，构建人才发展生态链，从而使企业拥有源源不断的人才。我的培训书中构建的“6.5.4.1培养体系”正是为了系统解决人才培养的难题。

人才依靠平台飞翔！评判人才的标准是什么？不仅是高学历、丰阅历、高薪资、名企业，更关键的是他们能否为企业带来价值、创造绩效。那么，靠什么来评价经营绩效？要靠销量、利润、规模、占有率、资金流等关键绩效指标，这些指标是企业经营的顶层绩效指标。“上承战略”自然要承接这些顶层绩效指标，而如何去承接并达成，这就是人力资源绩效管理的内容。企业对员工进行绩效管理，让大家去关注组织绩效，努力达成个人绩效，让优秀的人才创造卓越绩效，这是绩效管理的根本。因此，建立绩效管理文化，让绩效不是寒冰而是熊熊燃烧的烈火，让这“烈火”驱动绩效发动机快速运转，进而让绩优者获得升职加薪，让绩劣者远离，这样的企业才能有活力，才会有发展！我的《上承战略下接赋能——绩效管理系统解决方案》一书正是从以上内容出发提出了系统解决方案。

人才如良驹，要他们日行千里、夜行八百，必然要提供优质粮草，这样才能让他们保持良好的身体状态，才能有战斗力。对企业来讲，优质粮草是一个“拥有与分配”的话题，是“挣钱与分钱”的问题；而对员工来说，就是“工作与攒钱”的问题。企业要注重激励分配管理，是当期挣钱当期分钱，还是当期挣钱长期分钱，这取决于企业的激励机制。“金手铐”铐得了人身还应铐得住人心，“身心合一”才是激励的最高境界！

绩效管理平台和薪酬激励平台是企业和员工契合的关键纽带。企业要建设好这两个平台，要随市而变，不断优化平台，让员工在工作中有成就感，在生活和家庭中有幸福感，在社会上有自豪感。员工在这样好的平台上一定会努力工作，想不忠诚都难！

企业除了要构建好顶层管理体系，构筑好企业文化，营造良好的工作氛围和环境，还要让员工快乐工作，努力奋斗，有目标、有发展、有安全、无后忧，这才是优秀的企业。

正是基于以上思考，本人结合20多年的研究和管理实践，经过不懈努力，探索、总结、提炼，一个完整的人力资源管理思想体系——“一体两翼两平台”逐渐形成。“一体”为战略，“两翼”分别为人才招聘和员工培训，“两平台”分别为绩效管理和薪酬激励。企业导入并拥有这套体系，人力资源管理的问题就迎刃而解了。“一体两翼两平台”的管理模型如图0-1所示。

图0-1　“一体两翼两平台”管理模型

这套管理体系由5《上承战略 下接数据——人力资源规划从入门到精通》构成，它们分别是《上承战略下接人才——人力资源管理高端视野》《上承战略下接人才——招聘管理系统解决方案》《上承战略下接绩效——培训管理系统解决方案》《上承战略下接赋能——绩效管理系统解决方案》《上承战略下接激励——薪酬管理系统解决方案》。

除了“一体两翼两平台”的5本书之外，我又撰写了《上承战略下接数据——人力资源规划从入门到精通》一书。《上承战略 下接数据——人力资源规划从入门到精通》从企业战略目标导入，从市场业务计划、营销能力、财务预算、生产组织方式等方面来构建HR规划体系，从定岗、定编、定员的角度来阐述HR规划的技术方法，同时对人力资源规划管理体系的全要素、全流程、全模板进行了介绍。通过学习《上承战略 下接数据——人力资源规划从入门到精通》，读者可以了解如何进行内外部环境分析，如何通过人力资源盘点来进行存量分析，还可以学会对各类人员的人力资源规划技巧、人力资源规划的绩效管理方法和人力资源统计工具等。

人力资源规划是战略引领下的规划，招聘、培训、绩效、薪酬都是人力资源规划的内容，人力资源规划具有前瞻性、基础性、全局性。人力资源管理战略要符合企业的发展战略，人力资源管理各模块要在人力资源管理战略的引领下开展工作。

开展人力资源规划时，我们要以数据为基础，用事实说话，具体问题具体分析，从企业全局的角度出发做好各子模块的规划工作。

至此，我完成了战略、招聘、培训、绩效、薪酬、规划6本书。作为一个HR 老兵，我将20多年的人力资源管理经验做了一个系统总结，希望能对中国的企业管理思想有所助益，希望能对读者有所帮助。

管理有道！上善若水是自然法则。企业的战略要随势而变，不可一意孤行、要“知止”，要知道战略行进到什么地方为止，否则企业将走向衰亡。互联网时代告诉我们，“资本知止而不续投，股票知止要止损”，这些都是优秀企业家的智慧。

人也是如此，“明知山有虎，何必山中行”，退避也是一种选择，是以退为进，是为了企业能够更好地发展！

管理有法！人要遵守自然法则，方可在自然中生存；人要遵守国家法律，才是一个合法公民；员工要遵守企业规章制度，才是一个合格员工。一个企业没有规章制度，员工各行其是，企业文化如何形成？人力资源部门是制定这些规则的部门，在制定规则时既要符合企业经营管理要求，又要从人性出发符合员工需求，以共同努力达成共同目标，做到“人企合一”“知行信改”。企业的制度如果得不到员工的认同，是无法落地的，企业也会因为这些不合规、不合情理的制度而导致人散企亡，呜呼哀哉！

管理有术！制度刚性，管理柔性。不同的人力资源管理者与不同的员工交流，其结果是千差万别的。完美的人力资源管理需要智商与情商的高度结合。有些人说，不懂业务的人力资源管理者不是优秀的人力资源管理者。我却认为，情商不高的人力资源管理者不是优秀的人力资源管理者。不懂业务，可以学习；情商不高，则很难改变。面对各种各样的员工，拥有好的管理之术才是最重要的。因为管理人比管理其他方面都重要、都难，管理好人才能管理好万事！

管理有器！面对强大的对手要敢于亮器，这是“亮剑精神”。手里没有“倚天剑”，你的勇气从何而来？因此，企业要锻造自己的“倚天剑”，建立完善的企业制度是非常重要的。

企业什么都有了，那么我们应该拥有什么？

人生四季，“春有百花秋有月，夏有凉风冬有雪。莫将闲事挂心头，便是人间好时节”。我们生活在四季轮换之中，我们应如何面对四季的变换呢？

做一个有智慧、有远见、有目标、有理想的人；做一个有追求、遇事不慌、身轻前行的人；做一个有情商、有爱心的人……做人要正直大气，这样才能让人尊重。在职场上要有能力，要专业，这样才能让人信服。做事易，做人难，我们只有把人做好、把事做对，这样才是真正的人才，否则就是庸人。

今年8月从草原归来，我对人生又有些感悟。策马扬鞭不负青春年华，草原美色离不开雨露滋润。马头琴声悠扬，是对草原的无限赞美。羊鞭高举，轻轻落下，打在羊儿身上，也打在我的心上。心中的目标在远方，我的追求在路上。“职不止，梦不休。”谨以“一体两翼两平台”管理思想体系奉献给读者，希望读者能够爱上每天初升的太阳。

高原的风，草原的雨，让四季都美丽。目前正值景美果丰的秋季，我将不忘初心，继续前行，争取把最好的书呈现给我的家人和朋友们，并与大家共勉美好未来！

2019年秋

潘平

目录

第1章 人力资源规划顶层设计——从战略目标看人力资源规划

1.1 人力资源规划概念和特点 002

1.2 人力资源规划内容和分类 003

1.3 人力资源规划的关键评价 004

1.4 案例：人力资源战略规划 005

第2章 人力资源规划要素设计——从业务规划到人力资源规划

2.1 基于企业战略制定HR战略 014

2.2 评估人才资源与业务匹配 015

2.3 如何制定人力资源管理目标 015

2.4 人力资源规划如何去应用 016

2.5 案例：编制人力资源规划 017

第3章 市场需求预测有效方法——市场需求确定业务发展目标

3.1 市场需求计划管理内涵 021

3.2 市场需求预测管理模型 022

3.3 市场需求预测管理流程 023

3.4 市场销售预测管理流程 024

3.5 市场需求预测和销售预测的方法 025

3.6 市场需求预测分析改进 027

第4章 编制业务销售计划技巧——营销能力确定业务销售目标

4.1 企业年度销售目标计划 031

4.2 区域年度销售目标计划 031

4.3 编制销售计划管理模型 032

4.4 案例：产品需求计划制订 035

第5章 编制全面财务预算技巧——经营能力确定财务预算目标

5.1 快速认识全面财务预算 039

5.2 构建战略预算管理架构 039

5.3 财务预算编制方法及流程 040

5.4 编制全面财务预算模板 043

第6章 定岗管理技巧方法——组织管理效能确定岗位

6.1 岗位构建的意义和依据 047

6.2 五位一体岗位管理体系 050

6.3 岗位构建的流程和方法 054

6.4 定岗在HR方面的应用 059

第7章 定编管理技巧方法——职能职责设计确定编制

7.1 定编管理工作的原则 063

7.2 组织差异的定编模式 063

7.3 定编管理工作的方法 065

7.4 定编工作的流程管理 068

7.5 按定编有效配置资源 069

第8章 定员管理技巧方法——工作效率目标确定人数

8.1 建立人岗匹配的管理机制 073

8.2 建立人才盘点的评价机制 074

8.3 人才配置的原则和依据 076

8.4 定员在HR方面的应用 077

第9章 产品工时测量及排班管理——制造效率确定工时排班

9.1 工时定额管理相关概念 079

9.2 MTM应用操作流程说明 080

9.3 MTM应用管理具体示例 081

9.4 生产车间班次排班管理 083

第10章 构建人力资源规划管理体系——基于提升人本效能管理体系

10.1 人力资源规划组织管理体系 086

10.2 人力资源规划目标管理体系 087

10.3 人力资源规划指标管理体系 088

10.4 人力资源规划流程管理体系 090

10.5 人力资源规划运行管理体系 091

10.6 人力资源规划监控管理体系 091

10.7 人力资源规划滚动管理体系 092

10.8 人力资源规划保障管理体系 100

第11章 企业内外经营环境分析——规划路径取决企业环境变化

11.1 外部经济环境分析内容 102

11.2 外部政策制度分析内容 107

11.3 如何选取标杆对标分析 108

11.4 企业内部环境分析内涵 110

11.5 企业经营环境分析报告 111

11.6 案例：人力资源战略分析报告 113

第12章 人力资源盘点最佳方法——评估资源用好现有存量

12.1 人力资源盘点要素体系 124

12.2 人力资源现状如何盘点 124

12.3 人工成本现状如何评估 129

12.4 政策制度的保障性盘点 130

第13章 职能业务人力资源规划——管理效能确定人员规划

13.1 如何分析业务 132

13.2 如何分析岗位职责 133

13.3 如何分析流程价值 133

13.4 如何分析任务量 134

13.5 如何进行定岗定编 134

13.6 案例：职能业务工作日写实 135

第14章 营销人员人力资源规划——市场效率确定人员规划

14.1 营销人员管理模式 141

14.2 营销人员分类及特点 141

14.3 营销人力资源规划 142

第15章 生产人员人力资源规划——生产效率确定人员规划

15.1 如何规范生产人员管理口径 148

15.2 工厂规划阶段定编定员规划 149

15.3 生产启动阶段工艺定员规划 150

15.4 产品量产阶段标准定员规划 152

15.5 提高生产人员效率管理措施 156

第16章 如何编制人力资源总体规划

16.1 建立人力资源规划组织 159

16.2 厘清人力资源规划要素 159

16.3 编制人力资源工作计划 165

16.4 组织人力资源规划编制 166

16.5 落实人力资源规划目标 172

第17章 人力资源规划运行绩效评价

17.1 评估人力资源规划与市场变化的一致性 175

17.2 评估人力资源规划运行结果与预算的相符性 176

17.3 评估人力资源规划激励考核与评价的落地性 181

17.4 评估人力资源规划运行绩效评价的规范性 181

第18章 如何进行人力资源规划审计

18.1 人力资源管理是否合法合规 184

18.2 人力资源制度建设是否完善 185

18.3 人力资源趋势是否符合市场 185

18.4 人力资源规划是否产生价值 187

18.5 运行结果是否达成预期目标 189

18.6 案例：人力资源审计报告 191

第19章 编制人才发展规划模板与方法

19.1 编制人才发展计划模板与方法 197

19.2 编制人才招聘计划模板与方法 201

19.3 编制员工培训计划模板与方法 204

第20章 人力资源统计管理工具与方法

20.1 人力资源统计知识概述 211

20.2 人力资源统计分析方法 217