深度关系：从建立信任到彼此成就

与他人建立深度关系的能力对我们的生活和工作至关重要。当身处一段深度关系中时，我们会感到自己被理解和支持。然而，有时我们会发现自己很难与他人建立深度关系，或者无法应对与他人更亲密时不可避免会出现的挑战。

事实上，所有的关系各不相同，但多数都会按照相似的模式发展。建立和维持深度关系的过程是可以描述、学习和应用的。

本书内容源自斯坦福商学院50余年经典课程“人际互动”，两位作者将人际心理学的重要核心知识点应用在5种典型的人物关系——父女、夫妻、闺蜜、兄弟、同事中，探讨了关系由浅入深的发展过程，指明了深度关系的6个特征，让抽象的关系变化看得见，帮助读者与家人、朋友和同事建立充分信任、彼此成就的深度关系。

[美]大卫·布拉德福德（David Bradford）

50多年前到斯坦福大学商学院工作，是斯坦福商学院领导力高级荣誉讲师，开发了“人际互动”经典课程，被称为“人际互动之父”。

[美]卡罗尔·罗宾（Carole Robin）

在斯坦福大学工作了20多年，曾为斯坦福商学院“人际互动”课程高管项目主任。后与他人共同创立公司（Leaders in Tech），将“人际互动”课程带给硅谷的高管们。

适读人群 ：1. 致力于改变与人的关系的企业管理者2. 致力于提升亲密关系满意度的探索者；3. 致力于提升个人领导力的终身成长者。
1.本书内容源自斯坦福商学院50余年超高人气的经典课程“人际互动”，该课程影响了大批硅谷高管。本书由该课程创始人大卫布拉德福德博士和继任课程负责人卡罗尔罗宾博士精心改编，历时4年，首次成书。
2.本书通过5种典型的人物关系——父女、夫妻、闺蜜、兄弟、同事，呈现了关系由浅入深的发展过程，指明了深度关系的6个特征，帮助读者与家人、朋友和同事建立充分信任、彼此成就的深度关系。
3.彭博社年度图书之一
4.彭凯平、刘东华、瑞达利欧、海蓝博士、何峰、顾及联袂推荐

第1 章
什么是深度关系
这本书讲的是一种特殊的人际关系，我们将这种关系称为“深
度关系”。你可能已经有了一两段深度关系，甚至更多。在这
种关系里，你觉得真实的自己被看见、被了解、被欣赏了，而不必
做任何伪装或掩饰。你在Instagram 上可能有几百个好友，他们知
道你上周在高档餐厅吃饭时点的菜，但与你有深度关系的人知道，
你多年来都在与进食相关的问题做斗争，或者你和你的伴侣在吃这
顿饭时讨论了建立家庭的问题，或者你当天晚上外出的目的是讨论
辞职的利与弊。对于那些自从高中毕业后就再也没见过，只在网络
上关注你的消息的朋友来说，这些话题是他们不知道的。他们很少
知道你会和谁拼车。他们也不认识你时常去看望的姑妈。但是，和
你有深度关系的那个人知道你的真实情况，因为那个人真的了解你。
关系是一个连续体。在这个连续体的一端，你在与人接触的时候，感觉不到任何真实的联结；在另一端，你能感到被了解、被支
持、被认可、被接纳。在这个连续体的中间，你对许多人会
感到有些依恋，并想要与他们建立更亲密的联结。问题是，该怎么
做呢？你怎样才能改变一段关系在这个连续体中的位置呢？我们一
直致力于为成千上万的学生与客户回答这样的问题。现在，我们也
将为你做出解答。
深度关系是可以养成的。这种关系有六个特征：
1. 你和对方都可以更充分地展现真实的自我。
2. 你们两人都愿意袒露脆弱的一面。
3. 你们相信自我表露的信息不会被用来对付自己。
4. 你们可以坦诚相待。
5. 你们可以用建设性的方式解决冲突。
6. 你们都愿意为对方的成长与发展付出。
让我们来稍微解释一下这几点。
前三个特征以“自我表露”为中心。很多人会说，现在我们已
经处于一种“过度分享”的文化中，为什么还要讨论“自我表露”
呢？因为呈现表象与分享真实自我是有区别的。和其他许多人一样，
奥斯卡王尔德（Oscar Wilde）曾讽刺地说：“做你自己吧，别人已
经有人做了。”很多时候，我们会因为害怕别人对我们的评价不好而
掩饰自己将要透露的信息。
社交媒体创造的世界，迫使我们用积极的表象掩饰一切事物。
可能你在Facebook 上的照片显示你正站在埃菲尔铁塔前微笑，但实
际上，那次旅行糟透了。我们知道的那些硅谷CEO 说，他们在讲述每件事情时，总是需要说自己“干得多漂亮”，但在硅谷，疲惫、恐
惧与倦怠却是他们非常真实的情绪。维持这种虚假的表象让人很疲
惫。掩饰和伪装自己，不仅会让你失去真诚的能力，还会让别人也
做出掩饰。我们不是说，你要把所有事情都告诉一个人。但是，你
的确需要与对方分享你的一部分。你要分享的这一部分，对那段特
定的关系是重要的。而且，你所分享的内容应该是真实、真诚
的你，而不是一个被微笑的假期照片或欢快的节日问候所掩饰的你。
后三个特征与反馈和冲突有关。事实上，挑战一个人，可以是
支持他的一种有力方式，然而很少有人相信自己能很好地做到这一
点。如果与你有着深度关系的人指出，你做了某些让他们感到困扰
的事情，那么你应该知道，这是一个学习的机会，而不需要为自己
辩解。他们知道，通过帮助你理解自己行为的影响，他们表达了对
这段关系的重视，也表达了帮助你成长的意愿。
即使在良好的关系里也会发生争吵（你将会看到，本书的两位
作者就是很好的例子）。然而，对冲突的畏惧可能会让你们回避矛
盾。实际上，如果你们能把这些矛盾提出来，并予以圆满的解决，
就可以加深你们的关系。闭口不谈的冲突依然会造成伤害。在一段
深度关系里，良好把问题提出并解决掉，这样问题就不会隐藏起来，
造成长期的伤害。你应该把这种挑战看作学习的机会，这样的机会
能减少相同困境在未来再次出现的可能性。
在我们的职业生涯中，我们一直在教人们如何在个人生活和职
场上建立并维持稳固的、健康的、有生命力的人际关系。我们邀请
你加入我们成千上万的学生和客户中来，他们从我们这里不只学到
了如何建立并维持关系，还学到了更多。我们的热情来源于我们在教练、教学和咨询的职业生涯中观察到的结果。我们不仅是研究并
教授这本书中的概念，我们还身体力行。有时我们做得并不完美。
大卫与妻子已经度过了55 年的婚姻生活，而她曾对大卫说：“你是
教这些东西的，可你为什么不照着做呢？”卡罗尔的丈夫安迪，也对
她表达了类似的不满。尽管如此，我们一直在努力按照我们教授的
理念去生活，我们的生活也的确因此变得更好了。
即便如此，我们也曾几乎失去了彼此间的深度关系。大卫曾经
做了某件事（更准确地说，应该是没做某件事），让卡罗尔到了想和
他绝交、不再与他来往的地步。我们会在第17 章详细讲述这件事，
但关键的一点是，即使我们的关系处于破裂的边缘，我们也能修复
关系，重建联结。这样我们才有机会一同写作本书，并且在这个过
程中发展出一种更加深度的关系。我们两人就是活生生的例子：错
误和误解时有发生，但关系的修复与重建也是可能的。
虽然我们两人以教书为业，但我们十分清楚，有些课程从书本
上学不到，只能从体验中学到。这就是为什么本书的侧重点在于应
用。我们在世界最负盛名的大学之一的商学院里工作，但我们要说
的话，在商业领域之外更有意义。虽然人们用亲切的话语，说我们
花费数十年时间打造的“人际互动”课程（Interpersonal Dynamics）
有些“婆婆妈妈”，但这门课并没有什么肉麻之处。培养这些“软”
技能需要付出大量的努力。

本书中的概念建立在社会科学研究的基础之上（尤其是人际心
理学的研究），也建立在我们自身数十年的经验之上。大卫在50 多
年前就到斯坦福大学商学院工作了，他开发了这门“人际互动”课
程。在今天，他被称为“人际互动之父”。卡罗尔在20 年前与大卫成了同事，也逐渐被人称为“人际互动女王”，她协助扩大了课程的
规模，使参与课程的人数翻了一番。
这门“人际互动”课程，至今仍然是斯坦福MBA 课程中最著
名、极受欢迎的课程，远远超过了第二名。超过85% 的学生报名参
加过这门课程，他们往往需要优先选择这门课才能选上。学生经常
表示，上这门课是一种具有“转变性”的体验。校友们也经常表示，
这是他们上过的、对他们影响最深的课程，他们在个人生活和职业
生涯中依然在使用这门课中教的内容。学生之间会结下终生的友
谊，甚至建立婚姻关系。关于社交的技能，像戴维凯利（David
Kelley）《创新自信力》（Creative Confidence）这样的畅销书就谈到
过，《今日播报》（Today）做过专题报道，《纽约时报》发表过类似
的文章，《华尔街日报》也刊登过专题文章—所有这些书籍和媒体
都注意到了这些技能在当今组织生活中的重要性。

学生很快就会知道，虽然这门课被形容“婆婆妈妈”，但不意味
着它很容易学。他们报名参加这门课后，会被安排进入一个12 人的
小组，也就是“ T 小组”。在为期10 周的学期里，这个小组的会面
时间为60 个小时。T 小组中的“T”代表“训练”（training），而不是
“治疗”（therapy），其目的是提供一个学习的实验室，让学生在其
中相互交流，从同伴的反应中学习，从而践行课堂上的概念，例如
自我表露的重要性，如何给予并接受反馈，如何求同存异，如何影
响彼此。我们坚信，要学习建立有效的人际关系，合适的方法就是
与他人在真实情境下实时交流，而不是听讲座、阅读相关材料、做
案例研究，甚至也不是看书（没错）。尽管本书涉及我们在课上讲的
所有内容，但你依然需要借用你在生活中的人际关系，将其作为练习技能的“实验室”，才能取得最理想的效果。在这本书中，我们会为
你提供具体的建议，教你该怎么做。
对于那些习惯于处理数据、应付习题的学生来说，坐在一群人
当中，探究谁与谁的联结更深以及为什么，一开始可能会有些不舒
服。但多年以来，有无数的学生在一开始都没能领会这门课到底有
什么特别之处，但在结课时都对课程的内容深信不疑。尽管我们可
能很优秀，但这门课的影响力并不是来自教师的精彩论述。我们的
工作只是提供条件，让学生学习他们的行为方式会如何影响他人，
以及这对于他们成为未来的成功领导者来说意味着什么。
专家们已经认识到，人际关系技能（即软技能）是职业成功的
基础。我们的核心信念是，人是在与人打交道，而不只是与想法、
机器、战略打交道，甚至不是在与金钱打交道。“人际互动”课程提
供了培养软技能的条件，例如建立联结、培养信任、产生影响，
这些技能已经成为成功领导者的关键能力。不仅如此，学生还会获
得一些更加深刻的东西，一位多年前的学生很好地谈到了这一点：
“我知道，我去任何一所优秀商学院，都会学习如何成为一名更好的
管理者和领导者。但我相信，如果我来到斯坦福大学，尤其是上了
这门课，我就会成为一个更好的人，而不仅是一个好的领导者。”
无论是在校友聚会上，还是在我们这些年来收到的电子邮件里，
我们都能得到许多良好的反馈。“十年后，这门课挽救了我的职业生
涯（婚姻）。”“我几乎每天都在工作中运用我在‘人际互动’课上
学到的东西。”“我知道，通过这门课的学习，我成了一个更好的父
亲（母亲、配偶、儿子、女儿）、一个更好的同事。”一位近期参与
高管项目的学员说：“令人惊讶的是，这门课并没有直接聚焦于提高我的领导能力。这门课主要教给我的是如何做一个更好的人……其
副产品是，我成了一个更有成效的领导者，而我的自我觉察、同情
心、表露脆弱情绪以及沟通的能力都提升了。”
掌握这些软技能需要努力，但任何人都能学会这些技能。这就
是MBA 学员能从“人际互动”课程的原则中受益的原因。这些技
能也不是只在加利福尼亚流行，世界各地（欧洲、非洲、亚洲以及
拉丁美洲）都有类似的团体课程，参与者也更多元化，其效果也是
相似的。
除了学术工作之外，我们在许多国家和行业中，为成百上千的营
利和非营利组织以及许多规模不同的公司（从世界100 强企业到创业
公司）提供过咨询和高管教练服务。我们一同为斯坦福大学开发了一
门为期一周的高管人际关系课程，这门课程非常成功，世界各地的许
多高级管理人员都参加了。现在，卡罗尔将同样的原则与课程流程应
用于培养硅谷的CEO、创始人以及投资者。
这些年来，我们观察到的最惊人的现象之一，就是深刻、充实
的个人联结可以发生在差异很大的人之间，这超出了我们通常的想
象。我们可以和一个表面上看起来与我们没有什么共同之处的人发
展出一段深度关系。无论是在个人生活中还是在职场上，我们都见
过这种情况一次又一次地发生。要做到这一点，就需要具备超越肤
浅对话的技能。要学会这些技能不一定需要很长时间，但的确需要
我们下定决心去真正地了解自己、了解他人。

你无法与所有人都建立深度关系。这是不可能的，因为这种深
层的联结需要付出许多精力。更重要的是，你也没必要这样做。你的生活中可能有很多人，比如网球伙伴，一起看电影、听音乐会的
人，或者偶尔一起吃晚餐的人。你可能有一些在工作上合作非常愉
快的同事，但他们不是你最亲密的朋友。这些关系能为你提供伙伴
情谊、社会互动、智力激励、专业认可以及乐趣。这些关系没有那
么深入，这是正常的。更重要的是，你需要这些关系。不是每
道甜点都要像巧克力蛋奶酥一样浓郁，你也不是每次都要和非常了
解你的人互动。
尽管如此，你在生活中可能依然有一些想要更进一步的关系。
你不确定这些关系会不会达到“深度关系”的程度，但你知道它们
还有成长的空间。也许你想学习如何让一段点头之交变得更深入，
让有些冷淡的关系变得更亲密，让有问题的关系变得更健康，或者
让竞争的关系走向合作。也许，你已经有了一些让你感到既深刻又
满意的关系，但你觉得这些关系的内涵可以变得再丰富一些。本书
中的概念可以帮助你朝着关系连续体上的任意方向前进。
我们并没有承诺教你“建立深度关系的五个简单步骤”，因为这
种步骤并不存在。没有适用于所有人的方法。适合你的方法不一定
适合另一个人，有助于一段关系成长的方法，可能在另一段关系中
却起不到预想的效果。“深度关系”也不是关系的最终状态，因为关
系总是可以发展得更深。相反，我们可以把深度关系看成有生命的、
会呼吸的有机体，这些有机体总在不断地变化，总是不断地需要我
们的照料，而且总能给我们惊喜。
谈到建立更有意义的关系所需要付出的努力时，我们非常坦率，
在谈论这种努力能带来的好处时，我们也同样坦率。我们已经发现，
这些方法对于友谊、婚姻、家庭系统和工作关系都有着显著而深刻的影响。我们知道，我们所教授的方法能让关系变得更稳固、更快
乐、更深刻，其中的冲突也会变得更少。对于一个人，如果你心里
怀有安全和诚实的感觉，你们的关系就有无限的成长机会。当你和
另一个人的互动达到最真诚的状态时，关系就会发生根本性的转变。
最后，我们要说的是，要建立一段深度关系，拥有一系列技巧和能
力是不够的，这是一种不同的生活方式。其中有一些神奇的
奥妙。

目　　录
赞　誉
推荐序
第1章　什么是深度关系┆?1
第2章　斯坦福商学院经典课程┆?11
第一部分　深度关系的必经之路
第3章　让他人了解真实的你┆?27
自我表露可以让他人更加充分地了解你，这是建立深度关系的关键。真实的自我被他人接纳，是一种极大的认可。
第4章　鼓励他人敞开心扉┆?55
鼓励他人敞开心扉的过程包括知道何时更多地表露自己，何时后退一步，给对方空间，何时问正确的问题。这也需要你支持对方获得他们想要的东西，而不是你想让他们得到的东西。
第5章　平衡双方的影响力┆?79
建立深度关系，要考虑双方的需求，使双方的需求以相对平衡的方式得到满足。
第6章　避免刺痛变成剧痛┆?99
在任何关系里，“刺痛”都是不可避免的。但如果不加以处理，“刺痛”就可能变成“剧痛”。这意味着，在问题演变成严重冲突之前解决问题更容易。
第7章　针对行为给予反馈┆?117
针对行为给予反馈是一种非常重要的能力，它既能让你直接提出问题，又尽可能不让对方产生防御的心态。
第8章　有效反馈的挑战┆?141
如果带着防御、否认、抵触、报复的情绪，解决分歧的过程就会变得十分混乱。在问题解决过程的不同阶段，学会感受和表达情绪，可以帮助我们有效应对挑战。
第9章　人真的能改变吗┆?163
你可能告诉过某些人，他们有些行为让你很困扰，但他们却一遍又一遍地重复这种行为，似乎并没有任何改变。旁观者可能会耸耸肩，说：“他就是这样，这就是他的性格。”但事实并非如此，性格和行为之间有着很大的差别。
第10章　觉察并掌控情绪┆?185
　大多数人都会先动用自己的头脑，试图从逻辑的角度理解发生了什么，然后才会注意到自己或他人的感受。有时，我们需要先停下来问问自己：“我到底有什么感受？”
第11章　为自己的行为承担责任┆?203
　在关系中，人们倾向于将争执过度简化为孰对孰错的问题，认为错全在对方，而自己没有任何责任。这种过度简化会减少和解的机会，让双方都不愿采取行动。如果我们想要建立深度关系，就需要为自己的行为承担责任，这样才能打破僵局。
第12章　建设性地利用冲突┆?221
　激动的情绪、你来我往的争论、指责、矛盾激化，以及之后愈发根深蒂固的成见，让许多人害怕冲突。而只有克服自己对冲突的恐惧，才能有效利用冲突。
第二部分　“好的关系”如何转变成“深度关系”
第13章　双方共同解决争议┆?247
　如果两个人能坐下来共同解决问题，想出的办法往往远比任何一个人想出来的要更好。两个人会考虑更多的选项，发现对方的思维漏洞，并且从对方的做事风格中获益。
第14章　边界与期待┆?263
　哲学家普鲁塔克曾说：“我不需要这样的朋友—我改变他也改变，我点头他也点头。我的影子在这方面做得更好。”真正的朋友不会只说你想听的话，而是会说他们认为对你最有益的话。
第15章　面对纠缠不清的问题┆?281
　拥有一段深刻的关系，并不意味着你必须满足对方的每一个需求。在面对纠缠不清的问题时，平衡“照顾好自己”和“对他人做出回应”这两种需求尤其重要。关键是要坦言自己的需求，关心他人的需求，不加指责地对话。
第16章　若“深度”求而不得┆?299
　我们在遇到障碍的时候，为其加上“暂时”这个词是很重要的。一旦加上“暂时”，含义就从无望变成了可能。
第17章　如何修复破裂的深度关系┆?321
　金缮是一种瓷器修复艺术。稀有的金属粉末凸显了裂痕，留下的“金线”告诉我们：当某物遭到损坏时，它会变得更加美丽。
结　　语┆?335
致　　谢┆?338
附录A　情绪词汇表┆?341
附录B　促进学习┆?344
注　　释┆?349