团队黏性（美国银行、通用电气、飞利浦、IBM都在用的人才管理模板，轻松打造高效团队）

2%的关键性人才

拥有98%的影响力

——98:2法则

企业要在当下的市场环境中获胜，必须依靠高素质人才。事实上，很多企业耗费了大量资源和财力培养人才，却收效甚微。这是为什么？

执行力低下，很大程度上是因为企业在无形中增加了人才建设的复杂性，而且缺乏标准和问责制。当行业出现重大变化，公司不能靠惯性前进时，累计的规则和复杂的流程制度就会变成巨大的阻碍。

资源有限的世界里，人才工作的重点聚焦在能获得最佳结果的关键少数领域，才能最大程度地创造价值。事实上，企业中2%的人可能有98%的影响力。关键性人才，是组织发展的黏合剂。在较小的团队中，只要有2—3人具备符合企业战略的思维和能力，就能带动企业的转型和发展。让管理简单、高效，就必须找到牛人、用好牛人、留住牛人。

本书内容基于广泛研究，作者提炼了为雅芳、美国银行和飞利浦等公司提供咨询的经验，旨在以简单易行的方式挖掘人才的深度，提升人才的质量。本书将帮助管理者：

??快速识别高潜力人才；

??快速增加关键角色的替补队员；

??生成360反馈机制，最大限度地加速变革；

??显着减少培养人才的时间和流程；

??提高团队的凝聚力及协同效率。

马克·埃夫隆(Marc Effron)

人才战略集团（The Talent Strategy Group）总裁，曾任美国银行高级副总裁及雅芳集团人力资源全球副总裁，并领导怡安翰威特（Aon Hewitt）的全球资讯业务。

享誉国际的人才管理专家，美国北卡罗莱纳大学人才管理学院联合创办人，被美国全国广播公司誉为“全球蕞有影响力的百大HR”。

里亚姆·奥尔特(Miriatm Ort)

人才管理专家、作家、演讲者，曾在雅芳、百事可乐等《财富》500强公司担任人才管理职位。

她目前在食品批发公司C&S Wholesale Grocers公司担任执行副总裁及首席执行官。

全球蕞有影响力的百大人力资源官力作，久经检验的人才管理工具。书中展示了雅芳、美国银行和飞利浦等国际知名企业的人才复制模版，全方面呈现世界一流企业开发和培训人才的方式，从根本上加速人才建设过程。

·可口可乐、好时集团、通用电气、梅西百货等数十位全球高管联袂推荐，世界名校管理学教授激赏之作。

·内容针对性极强，全面解决企业招人、留人、用人难的问题，有效提高团队协作效率；

??简单易行，提供创建OPTM流程的分步指南，包括每个人才管理流程的模板表单。

新序

九年前我们合著了《团队黏性》。自那以后，人才管理在全球企业中俨然成为一股有力且成熟的力量。也许是一个世纪以来最严重的全球经济衰退促使各家企业更努力地专注于管理人才;也许企业领导者们终于明白，优质的人才会源源不断地创造出更为出色的业绩;也许《团队黏性》证明，与在大型公司的人力资源实践中长期占据主导地位的许多僵化、官僚的方法相比，有效的人才管理更简单，更有影响力。

无论出于何种原因，我们看到人才管理如今已成为全球公司的首要任务，并已发展成一门完善的专业学科，这令我们感到欣喜。许多公司使用《团队黏性》来指导自己构建人才战略和制定管理方法，这让我们倍感荣幸。事实上，经常有一些人随身带着因为经常翻看而书页折角的《团队黏性》，向我们说明他们是怎样把书中提及的理念嵌入实践中，并就未来如何优化征询我们的建议。这些发展令我们确信，企业看到了我们所倡导的以科学为基础、以简单的方式积极地进行人才管理的价值。自《团队黏性》出版以来，我们有机会与数百家公司面对面地进行交流和商讨。这些互动表明了一个强有力的现实，即成功存在极大的变数，企业在人才管理的探索上还有很长的路要走。许多组织正为此付出巨大努力，但我们经常发现，这些组织在有关人才的思维方式、人才管理能力和行动问责方面存在着根本的差距。

是什么在发挥作用

《团队黏性》引入了基于科学的简单概念——在设计人力资源实践方法时必须以经过验证的科学为出发点。从直觉上看，关于人员和组织的具有广泛性的学术见解应该成为任何人才解决方案的基础。这一理念引起了人力资源和行业领导者的强烈共鸣，并有助于许多组织剔除盲目跟风的、未经证实的人才管理惯常做法。

此外，这本书专注于如何从根本上简化识别、培养和吸引人才的工作。我们对简化的呼吁是基于我们的信念，即企业领导者将更加心甘情愿地参与简单的人才流程而不是复杂的人才流程，并且人才管理实践方法只有在被应用时才能显现出价值。在许多组织中，这种方法的效果看起来是如此显著，它代表了一种行动号召。作为回应，我们看到在简化核心的人才管理实践上掀起了近乎一场革命，涉及了包括绩效管理、人才盘点、培训和领导者评估等方面。

一个意想不到的挑战是，人力资源的领导者们越来越多 地意识到密切掌握科学最新资讯的价值，并经常向我们询问如 何以最佳方式做到这一点。虽然当今许多网站都对精选的学术 文章进行了综述，但没有一个网站专门针对人力资源或人才 问题来整合这些信息。保持与时俱进最好的(同样我们承认也并非是最为便捷的)方法是阅读我们所编辑的科学期刊——比如《应用心理学期刊》(Journal of Applied Psychology)《管理学院期刊》(Academy of Management Journal)等。

我们学到了什么

自《团队黏性》付梓出版以来，我们在之后的咨询工作 和与企业合作的经历中学到了更多，这些为我们提供了额外 的见解。在马克成立了人才战略咨询公司(Talent Strategy Group)后不久，他观察到了一个机会。他发现，很少有高管团队会就管理人才的最佳方式进行讨论或达成一致。这导致了人才建设的方式是破碎的、缺乏完整性的，因为管理者会用他们的个人偏好来指导自己的决策。

马克创建了一个评估和实施流程，他现在称之为“人才理念”——即高管们为了优化公司的业绩，在公司应如何持续管理绩效、行为、问责、透明度和差异化方面所持有的观点。这个理念在人才管理成功与否上发挥着如此根本的作用，以至于马克如今在任何战略或流程设计讨论之前都会启动一次人才理念咨询活动。如果没有这种理念作为坚实的基础，人 才实践可能会岌岌可危地悬空于人力资源领导者的信念之上， 或者由于领导团队之间缺乏一致性而产生内在的矛盾。

虽然，在如何最好地管理人才上做出决策看起来像是人力资源的职责，但管理人员们需要对之后将用于人才管理，并推动业务目标的决策负责。一旦管理人员调整了他们对人才管理的偏好，人力资源部门就会发现能快速推进人才管理的方法。这并不意味着人力资源部门要让自己从流程中退出，而是从流程一开始时就要让组织的关键决策者们参与其中。

继《团队黏性》出版后，我们获得的另一个重要结论是人力资源部门的能力对于人才管理成功与否是如此关键，而这种能力却是千差万别的。我们从企业的人力资源处了解到，更优秀的人力资源领导者能够更有效地施展人才管理。我们现在已经发现这些能力在不同公司之间存在着显著的差异。《团队黏性》出版九年来，人力资源的职能也在不断演变，并成为一种更具战略性和咨询性的资源。这种转变提升了人力资源业务合作伙伴(HRBP)在培养人才素养和拓展人才深度方面的作用。但是，许多HRBP并非深谙人才管理基础——如设定目标和实施人才盘点——方面的专家。

这种能力上的差距意味着由于人力资源业务合作伙伴缺乏零缺陷的执行力，即使是基于科学的简单性所设计的人才 实践也可能因此无法实现。为了解决这个问题，马克与吉姆·尚 利(Jim Shanley)合作，在北卡罗来纳大学凯南-弗拉格勒商学院共同创立了人才管理学院(TMI)，向人力资源和业务主管们面授如何成为优秀的人才建设者。人们对这些能力 的需求是如此庞大，他们通过公开的或面向私人客户的TMI研讨会培养了三千多名人力资源管理专家和商业领袖。

仍需努力的地方

通过我们的协同努力和咨询工作，我们发现了《团队黏性》中强调的两个问题一直限制着人才管理实践的潜力。问责制和透明度是两个简单的概念，现实证明许多公司很难将二者 应用到具体工作中。马克通过对人才理念的调查发现，企业目前在人才建设方面的管理职责水平与高管们所期望的水平之间存在着巨大差距。管理者们需要参与基本的人才实践——设定有效的目标、定期培训或增加团队的继任替补实力。

当我们谈及问责制时，我们指的是结果性受托责任。这意味着如果你采取某种方式就会产生显著的积极影响，而你若是不这样做就会产生显著的负面影响。许多公司并不会对未能成功制订重大目标、建立替补力量而产生的结果而追责。这是令人失望的，因为正如我们在《团队黏性》中所列举的那样，让领导者们承担责任是有多种方法的，很少有企业意识到忙碌的管理者们会优先考虑他们能获得褒奖的活动。

许多企业认为透明度是一个令人生畏的话题。在一个企业中，透明度通常与领导者对企业的绩效及其发展潜力的开放程度有关。与问责制一样，在接受调查时，高管们表示他们希望人才实践及其结果方面变得更加透明。而通常情况下，人力资源的领导者们会担心在这个方向上走得太快。

我们发现很多公司都不愿意变得透明，因为这会迫使他们跨越“透明度最艰难的部分”。“透明度最艰难的部分”包括领导者应该与表现较差或者潜力较低的员工进行一切诚 实对话。假如公司开始在绩效和潜力评估方面变得更加开放，我们也会听到各种关于人才保留或敬业度潜在风险的担忧。一般而言，当各方面的影响都得以解决后，人们不难发现，人才管理的障碍显然更多来自于情感而非严重的商业风险。

我们坚信，透明度意味着把成年人当作成年人一般对待。当领导者选择对员工不透明时，他们就等于是在否认后者有能力就其生活的重要部分做出明智的决策，并束缚了组织以最好的方式利用人才的能力。

此外，我们已经观察到一种非科学性趋势的增加，这种趋势由于误导性营销而获得牵引力，而这种营销试图通过伪科学或不合逻辑的研究来证明其被追捧的合理性。虽然人力资源从业者在寻求以科学为基础的解决方案时变得更有甄别力。在过去十年中，一些最具破坏性的人力资源实践与提供虚假可信度的研究被随意联系在一起。例如，取消绩效评级的举措与被评级者的情绪反应的研究联系在一起，这种做法迅速传播到各个组织，包括那些拥有完善的人才实践的组织。然而，没有研究表明绩效评级确实会对绩效造成阻碍。

迈向前方

我们对人才管理的未来持非常乐观的态度。我们已经看到企业在增加对人才关注的同时实现了积极的转变并改善了 业绩。我们相信，随着管理人员和人力资源领导者在执行优秀人才管理基础方面的经验越来越丰富，能力越来越强，这些成果将会进一步得到提升。

赶时髦和对时尚的追捧将继续干扰企业的注意力。近年来，我们已经见证了从人工智能到神经系统的所有言论——任何被吹捧为人才管理中“下一件大事”的东西。奇怪的是，关于人类行为的核心科学始终没有被改变。坚如磐石的科学 将继续指导我们为我们的公司和客户提供建议，让他们做正确的事。

基于科学的简单性、问责制和透明度——这些强大的概 念仍然是通往人才管理成功的最直接、最可靠的途径。我们希望你喜欢《团队黏性》，并像第一代读者一样，满怀热情地应用它。

第1章 OPTM 团队管理:唯有简单，才能高效

人才建设的四大障碍 / 008

设计一种新方法 / 011

长期绩效结果 / 017

一页纸人才管理 / 022

OPTM 设计步骤 / 024

OPTM 的根本信念 / 037

如何使用本书 / 044

第2章 绩效策略:找到一招制敌的增长方法

第一步:以科学为出发点 / 051

第二步:化繁为简，增添价值 / 054

第三步:创建透明度和问责制 / 068

总结:OPTM 绩效管理流程 / 071

第3章 360度评估:盘点人才，是为了更好地调整队伍

第一步:以科学为出发点 079

第二步:化繁为简，增添价值 083

第三步:创建透明度和问责制 097

总结:OPTM 360 度评估 104

第4章 聚焦靶心:领导者的首要任务，是搞定骨干

第一步:以科学为出发点 114

第二步:化繁为简，增添价值 119

第三步:创建透明度和问责制 142

总结:OPTM 人才盘点和继任计划流程 149

第5章 使命驱动:好管理就是激活团队能量

第一步:以科学为出发点 / 161

第二步:化繁为简，增添价值 / 166

第三步:创建透明度和问责制 / 182

总结:OPTM 敬业度调查 / 186

第6章 胜任力:如何识别高潜力员工

第一步:以科学为出发点 / 194

第二步:化繁为简，增添价值 / 199

第三步:创建透明度和问责制 / 219

总结:OPTM 胜任力模型 / 221

第7章 标准量化:可持续的人才复制模板

CEO 和高层团队的支持 / 229

关于作者 / 234

致谢 / 245