五环战略

今天的商业竞争从根源上讲，是一个企业家与另一个企业家的战略竞争。拉开同一行业中企业间巨大差距的根源就在于选择了好战略还是坏战略，这也就取决于一个企业家对于总体战略的不同回答。这个问题看似简单，但并非所有企业家都能走对路，对本土企业尤其如此。企业家高质量的答案其实就是企业家真实境界和韬略格局的有效映射。

战略，并不仅仅是定位那么简单。它包括了一整套顶层设计的思维和方法，以及确保战略落地的支撑性理论和工具。五环战略的基本理论框架就是一张五环图，从内到外的每一个环都代表着企业战略的不同层次，分别是企业的使命愿景、企业的总体战略、企业的业务战略、企业的职能战略和企业的战略地图。五环战略并不是一套空洞的理论，而是由一系列关键任务和关键目标构成，分别从组织系统、流程系统、绩效系统、人力系统、文化系统和领导力系统等层面予以支撑，为本土企业的战略规划和突围提供了有力的武器。

战略是企业的生死大计，战略是企业家的灵魂。五环战略在理论上先进，在结构上直观，在实践上有效，能让本土企业和企业家少走很多弯路，这就是本书的价值所在。

冉斌先生是知名的战略专家和人力资源专家，多所知名高校的特聘授课教授，是五环战略系统、励才人力资源九大系统、三国沙盘的开创人。曾在某国际咨询集团任职总经理九年，在某上市集团任职总经理四年。出版有《五环战略》《企脉系统》《人力资源九大系统》《战略性人力资源管理》《三个和尚有水喝》《你就是公司顾问》《薪酬设计六步法》《宽带薪酬》《员工满意度测量手册》《抓不好绩效就当不好总经理》等二十多部经管图书和视频光盘，为上千家企业提供过成功的咨询培训服务。

冉斌先生是知名的战略专家和人力资源专家，为上千家企业提供过成功的咨询培训服务。本书是他针对本土企业战略规划与落地执行的心血之作。

前 言

让本土企业少走弯路的五环战略亨利·阿尔弗雷德·基辛格博士在《大外交》一书中写道，大约每一百年都会有一个超级大国崛起，继葡萄牙、荷兰、西班牙、英国、美国之后，中国是二十一世纪正在崛起的那个超级大国。需要明确指出的是，葡萄牙、荷兰、西班牙、英国、美国等超级大国的崛起，主要靠的是兵战，靠的是残酷的战争和殖民掠夺，而中国的崛起主要靠的是勤劳的商战，辛辛苦苦四十年，用“中国制造”这四个字换来的。在漫漫数千年的历史中，不管是唐宗宋祖还是成吉思汗，甚至于在郑和下西洋把航船开到别人家门口的永乐皇帝朱棣时代，中国都未曾通过奴役和殖民任何一个国家的手段来大发横财。

什么是商战呢？商战就是经济战，就是经济领域的战略博弈。孙子说“不战而屈人之兵，善之善者也”。国家与国家之间的斗争，如果不是到了鱼死网破的程度，采取相对和平的战略博弈而非战争杀戮来打倒敌人，自然是上上之策。

那么崛起的中国从今天再向未来前进三十年，在新中国成立百年之际会是什么样的状况呢？这个过程会有所谓的“修昔底德陷阱”所带来的兵战吗？几乎不大可能。未来这三十年将是极其残酷的商战三十年，最艰苦的斗争还未到来。

近年来与中国展开商战的所有国家中，最猛烈是美国。美国和中国，一个是守成大国，一个是崛起大国，一个有科技，一个有市场。美国不会轻易地把大哥的头把交椅让出来，所以在未来的中美博弈中，缓和与妥协只是局部的、暂时性的，商战或将成为中美关系的“新常态”。换作任何一个政客上台当美国总统，都会和特朗普一样，发动一波又一波的战略商战，以图遏制中国的发展。从美国近来一系列违背国际贸易规则的打压中国企业的政策中，已经可以嗅到越来越强烈的商战硝烟了。美国发起了打击中国出口贸易的关税战、封堵华为产品的安全战、针对中兴通讯的芯片战、扣押华为高管的人质战等，所有这些案例都显示出了美国的战略意图。

看清楚这个现实后，大家可能要问，中国有实力应对美国所发动的各种商战吗？答案是肯定的。美国虽有高科技，但中国有大市场，技术必须卖给市场才可能获得利益去继续发展技术，而技术一旦失去市场必败无疑，这就是中国必胜的原因所在。而由中国政府所主导的“一带一路”、进博会、亚投行、中非论坛、自贸区、大湾区等一系列经济方略都在非常严肃地回答这个问题。令人欣慰的是不少优秀的企业也吹响了战斗的号角，如华为、阿里、腾讯、平安、中车等，他们制定了强大的发展战略，积极创新，不仅参与全球市场的竞争并获得了巨大的成就，而且革命性地改变了很多行业固有的旧格局。

从我们咨询团队服务过的上千个咨询案例里，我发现了一个很有意思的小规律，那就是最忙的企业并不是绩效最好的企业，也不是员工最满意的企业，更不是员工收入最高的企业。战略能让企业和企业家少走很多弯路，能让员工少吃很多苦，这就是战略的价值所在。一些战略模糊的企业，今天想干这个明天想干那个，两三年都没一个定数，折腾来折腾去，最后的结果是既没有创造商业财富，还把员工搞得无所适从疲惫不堪，套用华为任正非的话，企业家和生意人最大的区别就在于“战略”二字。

你可能会问，为什么这本书叫五环战略？从图中你可以看到，本书的基本理论框架就是一张五环图，图中一共有五个环，从内到外的每一个环都代表着企业战略的不同层次，第一个环是企业的使命愿景，由投资人来决定；第二个环是企业的总体战略，由决策者来决定；第三个环是企业的业务战略，由经营者来决定；第四个环是企业的职能战略，由管理者来决定；第五个环是企业的战略地图，是前面四个战略环具象化的落地成果，由一系列可视化的关键任务和关键目标构成，由全体员工共同来担当负责和具体执行。由于这张图刚好有五个环，非常直观也便于记忆，因此我就称其为“五环战略”，希望五环战略系统能让企业家少走弯路！

五环战略大挂图“今天吃不上饭是因为昨天没有想好。”我始终坚信，战略是企业的生死大计，战略是企业家的灵魂。真的要比竞争对手棋高一着，能够越过楚河汉界去攻城掠地，取敌方上将首级，并不是那么容易的事情战略是一个有思想的系统、一个有高度的系统、一个有格局的系统、一个需要经营者和管理者秉持知行合一的精神才能决胜千里之外的系统。

冉斌，新加坡，2019年8月

目 录

前言 让本土企业少走弯路的五环战略自序 如何阅读本书

第一章战略的五环结构01

第一节战略概论 // 00

一、为什么九成的创业公司都活不过一年 // 00

二、战略的新定义就是“六大” // 00

三、战略的三大流派 // 00

四、战略的四个源点 // 00

五、战略的六种思维 // 00

六、诺基亚和柯达为什么倒下了 // 0

第二节总体战略 // 0

一、专业化战略 // 0

二、一体化战略 // 0

三、多元化战略 // 0

四、业务选择的方法 // 0

第三节业务战略 // 0

一、业务战略的四个维度 // 0

二、业务战略矩阵图 // 0

三、四种基础的业务战略 // 0

四、六种复杂的业务战略 // 0

五、最完整的业务战略PPMC // 0

第四节职能战略 // 0

一、经营类职能战略的内容 // 0

二、管理类职能战略的内容 // 0

第二章战略规划的十大工具02

第一节战略分析的四大工具 // 0

一、PEST模型 // 0

二、波特五力模型 // 0

三、利益相关者模型 // 0

四、杜邦财务模型 // 0

第二节战略制定的六大工具 // 0

一、战略行动矩阵 // 0

二、波士顿矩阵 // 0

三、通用矩阵 // 0

四、定向政策矩阵 // 0

五、安索夫矩阵 // 0

六、SWOT矩阵 // 0

第三章战略规划的四大分析03

第一节外部环境分析 // 0

一、未来世界的十大趋势 // 0

二、未来企业的十大趋势 // 0

第二节行业分析 // 0

一、行业的生命周期分析 // 0

二、行业的经济特性分析 // 0

三、行业的集中度分析 // 0

四、产业结构分析 // 0

第三节竞争对手分析 // 0

一、谁是我们的竞争对手 // 0

二、竞争对手的基本情况 // 0

三、竞争对手的战略分析 // 0

四、竞争对手的能力分析 // 0

五、竞争对手的报复行为 // 0

第四节企业的核心竞争力分析 // 0

一、行业成功的关键因素 // 0

二、企业的核心竞争力 // 0

第四章战略规划的八大定位04

第一节产业链定位 // 0

一、什么是完整的产业链 // 0

二、全球产业链布局 // 0

第二节生态链定位 // 0

一、小米的生态链 // 0

二、华为的生态链 // 0

三、互联网生态链 // 0

第三节公司链定位 // 0

一、总部型公司 // 0

二、股权型公司 // 0

三、区域型公司 // 0

四、功能型公司 // 0

五、品牌型公司 // 0

第四节空间链定位 //

一、中欧直达班列让空间链变得高效 //

二、“一带一路”提升了中国企业空间链的水平 //

三、地理标志产品就是在凸显空间链 //

四、粤港澳大湾区打造一小时空间链 //

第五节利润链定位 //

一、汽车4S店的利润链 //

二、要让顾客觉得占了便宜 //

第六节价值链定位 //

一、经营链上研发的重要性 //

二、品牌是一张高价值的通信证 //

三、管理链上的规范化建设 //

第七节供应链定位 //

一、高田气囊导致的召回事件 //

二、国产C919飞机的供应链 //

三、华为手机主板的供应链 //

四、进博会优化了中国企业的供应链 //

五、如何进行供应链定位 //

第八节资金链定位 //

一、关于现金流量的问题 //

二、再见了，摩拜单车 //

三、滴滴融资超过200亿美元 //

四、两端都可以赚钱的生意 //

五、关于上市的问题 //

六、很特别的两种资金关系 //

第五章战略落地的四个视角05

第一节财务视角 //

一、基于六大维度的财务管理 //

二、基于杜邦财务模型的财务管理 //

三、基于价值和市值的财务管理 //

四、基于EVA的财务管理 //

第二节客户视角 //

一、谁是我们的客户 //

二、各显神通的营销战略 //

第三节流程视角 //

一、两大系统的流程 //

二、流程的僵化、优化和再造 //

第四节成长视角 //

一、人力资本的成长 //

二、组织资本的成长 //

三、文化资本的成长 //

四、IT&DT资本的成长 //

第六章战略突围的八大系统06

ⅩⅤ

ⅩⅥ第一节组织系统 //

一、法人结构 //

二、集团管控 //

三、组织结构 //

四、职位体系 //

第二节流程系统 //

一、流程的六个核心要素 //

二、华为的流程建设 //

第三节绩效系统 //

一、第三代绩效管理 //

二、绩效管理的五大功能 //

三、基于平衡计分卡的战略地图 //

四、基于DDSADW六步法的绩效指标词典建设 //

五、绩效管理体系的实施技巧 //

第四节薪酬系统 //

一、大将军如何犒劳官兵 //

二、岗位价值评估和宽带薪酬设计 //

第五节股权系统 //

一、乔家大院的顶身股制度 //

二、华为公司的员工持股计划 //

三、股权激励的十六种方法 //

第六节文化系统 //

一、企业文化的价值 //

二、企业文化建设的基本原则 //

第七节人才系统 //

一、人才系统的内涵 //

二、一张图读懂什么是人才 //

第八节领导力系统 //

一、五级领导力模型 //

二、四种领导力风格 //

三、关于领导者和领导力的九个结论 //

后记好战略是起点，领导人才是重点，高绩效是终点 //