现场改善：低成本管理方法的常识（原书第2版）

为了在当今激烈竞争的全球经济中生存，各种组织需要运作得比从前更加有效，更有盈利能力。培养解决问题的人才、提升生产率、改进质量以及消除浪费，成了至关重要的成功因素。而实现上述目标的经受过检验的策略就包含在这本前沿实践指南之中。

今井正明
比起世界上任何其他的管理，今井正明先生在过去30年里于全世界推行“改善”理念的进程中，扮演了领导者的角色。他被认为是全球质量运用的领导者之一，是现代企业卓越运营运动的先驱之一。今井正明先生是活跃在全球的一位演讲人和咨询顾问，是全球改善咨询集团的创始人。全球改善咨询集团是持续改进咨询服务的领导者，在全球设有分支机构。今井正明先生的一本书《改善：日本企业成功的奥秘》，被翻译成了14种语言，是该领域的著作。2010年，为表彰今井正明先生的卓越贡献，印度质量理事会授予他该组织历史上会员资格。

关于在工作现场实现持续改进的声誉卓著且内容新的指南

由当代企业卓越运营运动的先驱，全球改善咨询集团的创始人今井正明先生所著的《现场改善》（原书第2版）是世界管理畅销书的深度更新版本。本书揭示了如何在关键的业务流程中实施成本和渐进式的改进，还收录了来自全球多个国家、多个行业成功实施现场改善的案例研究：

Unga公司（肯尼亚大的面粉生产商之一）如何使生产能力大化，并削减库存
Achmea（一家欧洲大型保险公司）如何改变IT文化
美国迪士尼主题公园如何超顾客期望
日本井上医院如何改进质量
Sonae MC（葡萄牙大的雇主）如何改进零售流程
Tork Ledervin（巴西大的纺织工厂）如何实施每日改善
Sunclipes（美国大的工业包装分销商）如何消除浪费
许继集团（中国电气产品制造商）如何通过全员参与运动实现质量改进
其他在世界范围内多家企业实施现场改善的案例

我的前两本书（《改善：日本企业成功的奥秘》《现场改善：低成本管理方法》）为日本之外的人了解“改善”奠定了基础。改善既可以是一种个人哲学，也可以是企业经营的改进系统。尽管它最初仅是作为一系列的方法工具被理解，诸如全面质量控制、全面生产维护、及时制管理、质量小组以及员工提案建议制度等，但是西方世界对改善的理解已经越来越接近其本质了：一种通过培养员工成为问题解决者而赢得竞争的策略。
　　本书将介绍改善如何传播到世界每一个大洲，与各种文化相融合，直面各种特别的挑战，以及获得了怎样的成功。“现场”在日语里的意思是“真正的地方”或者“工作场所”，本书将带大家到30多个真实的地方，在那里改善已经成功变成组织文化的一部分。本书解释了如何运用一种常识性、低成本方法管理现场，而现场是价值被创造的地方，无论这个地方是生产线、医院、政府部门、购物中心和机场，还是工程机构。本书并非理论著作，而是行动指南。本书的终极要义是，无论读者获得了多少知识，如果没有被付诸日常实践，则毫无用处。现场改善不仅提供理论性的知识，还提供如何运用这些知识去解决问题的参考框架。为了这个目的，书里提供了许多检查表、实例和案例研究。
　　一种实现持续改进策略的常识性、低成本方法当今的管理者经常尝试应用各种复杂的工具和技术，去处理那些他们原本可以用常识性、低成本方法解决的问题。从某种意义上说，他们需要“反学习”，以消除那种尝试用越来越复杂的技术解决日常问题的习惯。进一步说，领导者不仅要将改善和企业卓越运营当作工具或者技术，更应该将其当作企业战略永无止境发展的支柱。
　　将常识付诸实践，正是本书的主题。无论是经理、工程师和现场主管，还是普通员工，对于每一个人来说都是如此。《现场改善》涉及管理者的职责以及培育学习型组织的需求。我相信，最高管理层的职责之一应该是挑战所有的管理者，让他们实现比以前更高的目标。同样，一线主管人员的职责是挑战工人，让他们总是能取得比以往更好的绩效。不幸的是，今天的许多管理者已经忘记这个职责很久了。
　　另一个影响大多数公司的问题是，花了太多的精力用于“传授”知识，而忽视了从由常识、自律、秩序和经济性等驱动的基本价值体系中进行团队学习。优秀的管理者在追求“精益管理”的过程中，应该努力带领整个公司去学习这些价值观。
　　要解决问题有两种方法。第一种是创新，也就是应用最新的高成本科技，诸如最时髦的计算机技术和其他工具，同时投资一大笔钱；第二种是运用常识性工具，如检查表以及其他不需要花多少钱的工具，这个方法被称作“改善”。改善可以让每一个人都参与进来，从组织的总裁到一线员工，为了成功而一起进行策划和执行。本书将会展示，改善如何在许多企业获取真正富有回报的成果的过程中，作为关键的组成部分而取得令人刮目相看的改进成果。
　　回归基础：环境维持、浪费消除和标准化自《改善：日本企业成功的奥秘》一书出版以来，许多人都曾寻找并且问这样的问题:“下一步我们该做什么？”但是很多时候,他们都过高估计了横亘在他们面前的困难。我们要做的是回归到更基础的事务上，问问自己，在维持一个稳定而有长远眼光的改善方面，我们到底做得如何。公司里的每个人都必须一起努力，遵循现场改善的三个最基本的法则：
　　环境维持浪费消除标准化环境维持是优秀管理不可或缺的一部分。通过良好的环境维持，员工获得了对自律的理解，并通过反复实践加强理解，而没有自律的员工，则不可能给客户提供高品质的产品或服务。
　　在日语里，“muda”一词的含义是浪费。任何不能创造附加价值的活动都是浪费。现场的人要么创造附加价值，要么不创造。这一点也适用于任何其他的资源，如机器设备和物料等。假设一家公司的员工每创造一分附加价值的同时，“创造”了九分浪费，那么通过将浪费减少到八分，将创造的附加价值提高到两分，就可以使他们的生产率加倍。浪费消除可谓提高生产率和削减运营成本最为经济有效的办法。改善强调消除现场的浪费，更甚于为了创造附加价值而增加投资。
　　一个简单的例子能揭示改善在成本方面的益处。假设一名从事家用电器产品装配工作的操作员站立在自己的工位前，将某种零部件装配到主体产品上，被装配的零部件被放置于操作员后面的一个大的容器里，为此，转身拿取零部件的动作会花操作员5秒的时间，而实际的装配时间只不过2秒。
　　现在让我们假设零部件被放置在操作员面前。操作员只需要简单地向前伸出手臂拿取零件，这个动作只需花1秒。操作员可以用节省下来的时间专注于（创造附加价值的）装配工作。于是，在零件放置地点方面的一个简单改变（消除了向身后伸手的动作浪费）就能取得4秒的收益，并进而可以转变成为3倍的生产率提升。
　　如此小的改进，如果发生在许多工序中，累积起来就可以带来可观的质量改进、成本降低以及生产率提高。将这样的方法运用于所有的管理活动，尤其是在最高管理层应用，教给大家用新的方式看待自己工作的技能以及改变自己工作方式的技能，则可以逐渐地实现及时制精益管理系统。作为对比，如果管理层主要关注于创新和突破，则他们可能倾向于购买新的软件、设备或者能使公司更快地执行自己工作的能力。但是，这并不会消除目前系统中存在的浪费。而且，在新设备或能力上的投资会花钱，消除浪费则几乎不花什么钱。我们当然需要创新，但应该建立在改善的基础之上。本书里电装工程公司以及其他公司的案例研究有助于读者理解上述过程是怎样进行的。
　　在现场进行改善实践的第三个基础是标准化。标准可以被定义为执行工作的最佳方法，对于产品或者服务来说，它们都是经由一系列工序达成的结果，因此在每一道工序上都必须维持某种标准才能保证质量。维持标准是在每一道工序上保证质量和防止错误发生的方法。
　　粗略地估算一下，在现场引入好的环境维持可以令失败率减少约50%，实施标准化又可以进一步令失败率减少约50%。遗憾的是，许多管理者更喜欢在现场导入统计过程控制和控制图等方法，而不愿意在环境维持、浪费消除或标准化上加以努力。
　　支持这些改善法则的是现场之屋的地基，它指的是运用各种“以人为中心”的活动，诸如一起学习、团队合作、提升士气、加强自律、质量小组和提案建议制度等。这些方法不仅能在安全、品质和成本方面创造改进效果，对实现改善和培养人来说也非常有效。
　　管理层（尤其是西方管理层）必须重新理解常识的力量，并把它应用到现场。这些低成本的实践将为管理层提供一个未来通过创新实现快速增长的好状态。如果管理者能将改善和自己的创新天赋结合在一起，必将极大地提升企业的竞争力。

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赞誉
推荐序
译者序
前言
第1章　改善入门　/ 1
改善的主要概念　/ 2
改善的主要系统　/ 7
改善策略的终极目标　/ 10
第2章　现场改善　/ 12
现场与管理　/ 13
“现场”之屋　/ 17
标准化　/ 18
5S：维持良好的厂房环境　/ 19
消除浪费　/ 20
金科玉律的应用　/ 30
第3章　现场的质量、成本和交付管理　/ 31
质量：不仅仅是一种结果　/ 31
现场的质量管理　/ 34
现场的成本降低　/ 38
交付　/ 42
改进质量与降低成本是相容的　/ 42
第4章　标准　/ 44
维持和改进标准　/ 44
作业标准　/ 46
标准的主要特点　/ 47
丰田工机公司　/ 49
改善事例　/ 50
丰田问题解决法：丰田公司标准的问题解决事例　/ 51
改善与国际质量标准　/ 53
第5章　5S：创建现场秩序的五个步骤　/ 55
维持厂房环境的五步法　/ 56
城市5S：市民的骄傲　/ 57
5S五个步骤的详细内容　/ 59
5S的引进　/ 65
第6章　浪费　/ 67
生产过剩的浪费　/ 69
库存的浪费　/ 69
不合格品的浪费　/ 70
动作的浪费　/ 70
加工的浪费　/ 71
等待的浪费　/ 71
搬运的浪费　/ 72
时间的浪费　/ 74
服务行业中浪费的分类　/ 74
浪费、不均、无理　/ 77
消除公共部门的浪费　/ 78
第7章　现场之屋的基础　/ 80
学习型企业　/ 81
提案建议制度及质量小组　/ 84
形成自律　/ 85
第8章　可视化管理　/ 87
问题的可视化　/ 87
接触真正的事实　/ 88
可视化管理的5M　/ 90
可视化管理与复杂性　/ 91
可视化管理的5S　/ 92
公布标准　/ 93
设定目标　/ 94
第9章　现场主管人员的角色　/ 97
产业内部培训　/ 97
投入管理(人力、物料和机器)　/ 100
丰田汽车肯塔基州制造公司主管人员的一天　/ 103
早市　/ 109
最佳质量保证生产线认证　/ 111
制定更具挑战性的目标　/ 113
现场主管人员的假想管理职能　/ 113
第10章　现场管理者的角色及职责：丰田阿斯特拉公司的改善　/ 115
职务手册　/ 117
组长的职责　/ 119
领班的职责　/ 119
主管的职责　/ 120
现场必须管理的事项　/ 120
成功制定职位角色与职责所必备的条件　/ 128
员工开发　/ 129
确认潜在的问题　/ 129
改善活动的益处　/ 130
第11章　从及时制到全面流动管理　/ 132
爱信精机公司安城工厂的及时制　/ 133
节拍时间与周期时间　/ 135
推式生产与拉式生产　/ 136
使生产流动起来　/ 137
爱信精机引入及时制的过程　/ 138
把及时制生产方式的好处延伸到其他行业　/ 140
全面流动管理　/ 142
A公司的TFM转型　/ 143
第12章　线模公司的及时制生产方式　/ 159
第13章　总裁在改善中的角色　/ 169
第14章　到现场去：现场改善和企业全局改善　/ 178
两日改善　/ 180
把查核表当作改善工具　/ 182
改善专题研讨会　/ 184
现场改善实例　/ 189
术语表　/ 348
致谢　/ 354
全球改善咨询集团　/ 356