月光工程

本书围绕月光工程如何开展造物育人的改善活动，从原理原则、实施套路、推进策略等维度进行叙述，同时就知名企业实施月光工程类改善进行案例分析和纲要性的阐述。本书主要叙述月光工程的起源与发展、原则、目的、实施基础，同时也详细阐述了通过月光工程改善如何一步一步打造精益化工厂的实施逻辑和特征，提供了支持制造业转型升级的策略。

本书通过表格、插图的直观形式，以及大量实践案例，为企业现场管理人员等读者实施月光工程改善活动提供参考和助力。

王树永

精益管理咨询从业者，曾在丹纳赫、伟创力等公司任职，并曾在国际精益咨询公司任职高级咨询顾问，现任欧陛（OBEYA）咨询公司联合创始人。

王树永先生专注于推进企业业务系统（X Business System）转型，从经营、运营、制造三个层次系统性引导企业变革，辅导企业通过端到端的价值链改善，实现价值领先、战略领先、组织领先与财务领先，在绩效突破型改善、标杆工厂打造、精益新工厂设计等方面有丰富的项目经验。

服务过的企业有：英科环保、英科医疗、中国航发集团中南传动、中国航发集团涡轮研究院、上汽集团及其核心供应商、徐工集团、金昇集团、上航工业、华润万家、鸿图压铸、东睦冶金、金彭车业、联合汽车电子、雅迅电子、中磊电子、西门子、通用电气、ABB、法雷奥、麦格纳、博格华纳等。

陈辉

精益管理咨询从业者，聚焦于在不同企业端对端的价值链（Value Chain)驱动精益变革的有效发生,对精益战略规划、精益战略部署、精益价值链改善、精益办公流程改善、全员改善系统、精益变革管理、精益价值流设计、精益系统构建等系统工具有丰富的项目经验。

陈辉先生2011年开始从事精益咨询和培训，从2014年至今开始推行突破传统制造和供应链的精益全价值链改善，现任欧陛（OBEYA）咨询公司联合创始人，服务过的企业除了上海大众汽车、上海通用汽车、奇瑞捷豹路虎、麦格纳等传统汽车制造业巨头外，还给通用电气（GE）、飞利浦、西门子等国际知名企业提供过精益咨询和服务；同时也助力过大型国企和民企提升精益管理水平，例如英科集团、国家电网、上航工业、徐工集团、海尔。除了传统制造业外，服务的客户也包括知名餐饮企业（眉州东坡、汤城小厨等）、金融企业，以及全球知名IT企业等。他一直致力于推动在不同场景和环境下的高效精益转型。

前 言

——以造物育人视角推行精益生产

近年来全球经济面临巨大挑战，制造业再次成为全球经济稳定和发展的驱动力。世界各国都加快了制造业发展的步伐，从德国的“工业4.0”战略到美国的“工业互联网”，再到中国的“中国制造2025”发展规划，制造业正成为各国经济发展的重中之重，而精益制造也成为一个全球性的重要命题。

国内制造业在制造业外迁、互联网冲击和竞争全球化的大环境下，客户需求不断提高，市场竞争越来越激烈，企业面临着越来越多的竞争和挑战，存在的矛盾主要体现在以下八个方面：

1）大规模生产模式与趋于离散的客户需求的矛盾。

2）客户对品质要求越来越高与企业制造能力薄弱的矛盾。

3）客户对交付周期缩短的要求与实际制程时间长的矛盾。

4）客户对创新需求越来越高与企业研发能力薄弱的矛盾。

5）行业竞争同质化与核心竞争力缺失的矛盾。

6）不断上涨的成本与企业制造浪费的矛盾。

7）局部改善与系统化改善的矛盾。

8）改善变革急迫与改善技术人才稀缺的矛盾。

基于危机意识和成长需求，越来越多的企业开始推行精益生产变革。2010年之前主要是外企在推进精益生产，2010年之后国企开始积极推行精益变革，2013年以来越来越多的民营企业也加入到这场变革的潮流中来。

有些企业推行精益生产，在前期取得了一些现场的变化和绩效的提升，但是却没能持续。截止到2018年年底，很多企业不是没有推行过精益生产，而是推行过却未能获得明显的效果，没有帮助企业在制造成本、营业收入、制造能力、研发能力等方面取得突破性的进展，没有帮助企业带来竞争力的提升。

我遇到过很多这样的企业，下面三家给我留下了很深刻的印象。

第一家在上海，某跨国企业的一个制造工厂，该厂的总经理来自一家著名外企，曾推行过精益。这家工厂的车间有流畅的单元生产线，多种低成本自働化的装置，支持高效的线边操作，流畅的AGV（Automated Guide Vehicle,自动导引车）和水蜘蛛小火车，库存超市拉动系统，以及美观的车间目视化管理。但是这样一家看起来非常“精益化”的工厂，却是集团内运营和增长较落后的工厂。问题出在哪儿呢？该厂的所有装置都是让外部设施设备供应商制作的，看起来漂亮，却不适用；虽然厂内库存很少，却有很大的外仓；员工缺乏动手改善的能力，只是按照流程做事，遇到问题时互相推诿，很少参与改善。



自働化中的“働”为“动”的异体字，但在丰田生产方式中被赋予了不同于“动”的特殊含义，且被业界所公认并广泛使用。为了尊重行业习惯，本书将沿用自働化的提法。

第二家是一家合资企业，该企业的海外公司从2007年开始推行精益生产，在生产线设计、车间布局改造、工厂规划、供应链优化、事务性流程改善等方面取得了巨大突破，并很快成为行业领先者。于是这家海外公司不但在海外总部推行精益，也开始推动国内的合资企业推行精益。五年过去了，这家合资企业的中高层接受了大量的培训，在现场实施了很多“改善周”，并发表了很多篇精益管理方面的论文。然而遗憾的是，这家企业的现场除了一些很久没有更新的目视化管理看板外，没有任何做过改善的痕迹。精益知识只存在于人们的头脑里和嘴巴上，没有流向现场。

第三家是一家民营企业，老板把精益作为提升效率、降低成本的工具，直接找外部咨询公司进行辅导，并把绩效提升的指标签订在合同中。时间紧迫，过程中很少有培训，改善区域的管理者和员工都把改善视为一项额外的负担。迫于老板和外部顾问的压力，半年后，试点线虽然发生了一些变化，暂时达到了合同指标，但是顾问公司离开后，没有复制推广到其他线，已改善的内容也慢慢退回到之前的状态。

为什么这些企业推行精益会不成功呢？它们哪里出了问题？我们不妨看一下推行精益成功的企业是怎么做的。

在丰田的工厂，内部有个专门用来改善的区域，研究开发更加小型化、流动化、柔性化、自働化的设备。班组长动手能力很强，一旦员工提出好的创意，他们会很快根据需求来动手设计和制作所需要的工装夹具。现场很多装置都是定制化的、最适合自身的，有着合适的尺寸，现场每个员工都乐意去改善。改善后不但提升了质量、交付、安全、士气等各项数据，同时还提升了制造技术水平，培养了内部员工的改善能力。工厂每年都会持续获得巨大的改善、突破。

在推行精益排名第二位的丹纳赫工厂，有一块神秘的“禁地”，在那里员工可以改造和制作工装设备，内部的工程师、班组长的动手能力都很强，现场除了个别外购的标准设备外，很多都是定制化的，有外部看不到、买不到的设施设备，很多条人机完美配合的着着线。在丹纳赫，管理者尊重员工提出的改善建议，能不断发现提升效率和质量的改善点，并深入研究，做真正好用的、有效的改善。

在30多年前以“市场换技术”的大背景下，我国很多企业通过购买先进的加工设备短期内占领了市场，积累了财富。经济快速增长的时代让做实业的人也多了一丝浮躁，在推行精益变革时，有些企业继续奉行“拿来主义”，在粗略地调查现状后，就迫不及待地按照精益方法论一步一步推行，缺少什么就买什么，甚至连改善都请外部供应商（顾问公司）代替来实施，很多公司在照抄模仿丰田的套路、丹纳赫的套路，期望靠买买买来实现“移植成功”。最后虽然生产方式看起来精益了，有了流程化的价值流生产线，有了美观大气的5S目视化现场，但是由于不注重自身制造技术的提升和改善能力的培养，虽然那一刻看起来好像是“精益”的，可随着产品的更新与技术的变化，很快就变得不再精益了。

时代不同了，2018年全球经济进一步下滑，随着竞争的加剧，原先仅靠购买几台设备就可以开厂赚钱的时代已经远去。亚马逊创始人兼首席执行官杰夫?贝佐斯说过：“以前，人们会花30%的时间打造优质服务，70%的时间大张旗鼓地宣传。但现在，情况正好相反。”现在的制造业竞争环境下，没技术、没品牌的企业将很难继续存活下去，这已经是一场不同以往的竞争。我们必须静下心来思考：我们怎样才能赢？

鲁迅先生在《拿来主义》中鼓舞我们主动地去拿来的同时，并不忘提醒“我们要或使用，或存放，或毁灭。那么，主人是新主人，宅子也就会成为新宅子。然而首先要这人沉着，勇猛，有辨别，不自私。”拿来是“要运用脑髓”，根据我们的需要，“放出眼光，自己来拿”的，既不是盲目地乱拿，更不是被迫接受人家“送来”的东西。这才是鲁迅先生所主张的“拿来主义”。

齐白石大师曾对他的追随者说过一句经典的话：学我者生，像我者死。教导弟子不要学他的手，而是要学他的心，寻门而入，才能破门而出。

过去，有些企业用管理文化、制度流程、工具方法的视角去推进精益，但是这些文化、流程、方法都是看不见摸不着的，胸脯拍得再响，口号喊得再亮，改善数量再多，绩效在严盯死抠下变化再大，也如一阵风一样，不久后就无影无踪。

所有的标准、操作、流程都要落实到现场去实现，所有精益的原理原则都要体现到物上去落地。承载着标准、要求、操作、流程的物是看得见摸得着的，是否符合精益的原理原则，是否对企业有帮助是一目了然的；作为推进载体的物是实打实的存在，物的变化是实打实的。文化、流程、方法的问题也会反馈到物上去，物的改善是愚直者所一贯痴迷研究的。那么我们为什么不从物的视角来看待精益推行呢？有没有一种这样的改善方式——

1）它本身是从物的视角来推行精益的。

2）它注重企业自身改善能力的培养和提升。

3）它可以快速穿透精益工具障碍、意识障碍和文化障碍。

4）它可以取得非常卓越的人员变化、现场变化、流程变化和绩效变化。

5）它可以取得非常大的财务收益、非常亮眼的运营过程指标、非常“精益”的改善过程。

6）它让精益改善像量体裁衣一样合适。

7）它让精益改善像家常菜一样低成本。

8）它让精益改善像闪电一样快速。

9）它让参与改善的人都得到快速成长。

10）它能使精益改善落地，取得全员的满意。

这种改善方式就是月光工程。它是改善中的综合性工具，是把精益改善与技术改善结合在一起的强大武器。月光工程，不是单纯地从思想、制度、方法的视角，而是从“设施设备改善”的物的视角和从“我需要—我设计—我制作—我使用”的人的视角来推行精益。它是行甚于言和以智取胜的改善方式，更加强调落地执行，注重改善能力的养成。一个具备改善能力的企业，不但现在是精益的企业，而且在未来能够打造成更加精益的企业。

月光工程，在过去的几十年里，已经在国外顶尖企业中大力地被推广和运用，帮助这些企业创造了超越竞争者的众多“秘密武器”，在提升制造能力、创新研发能力等核心竞争力

方面取得了辉煌的成就。但由于月光工程本身就讲求“隐蔽性”和“秘密研究”，所以长期以来不为很多人知晓。作者曾在外企从业多年，并在咨询生涯中深刻感受到国内企业改善能力的薄弱和不足，非常迫切地希望把这一高阶精益工具分享给更多的人、更多的企业。

本书系统性地介绍月光工程的起源、核心理论和改善套路，希望能够影响到每一家企业，帮助其建立起自己的月光工作室，并真正帮助企业建立起修炼改善能力“内丹”的月光工程改善模式，发展企业自身制造技术，同时建立起企业内部培养技术者（工匠）的摇篮。

谨借本书，向领先的企业致敬，向优秀的企业家和改善前辈们致敬，向俞世洋会长带领的致力于在国内推行改善本土化的精益自主研协会致敬。感谢给予了大量帮助的朋友们。特别要感谢前丹纳赫DBS副总裁康国泰先生，给了作者系统性的教导和启发。

最后，必须声明，本书的观点并非全部出自作者，我们是把过去无数前辈们和精益同仁们所领悟的哲学和理论，把过去服务过的众多企业所用的工具和实践，进行了梳理。若因我们的笨拙未能使前辈和同仁们的智慧尽显效力，未能使本书尽善尽美的话，则都是我们的过错，我们将继续反省和完善。

王树永

推荐序

——用人类智慧的结晶，服务人类需求

人类生命的意义在于创造价值，包括物质价值和精神价值，物质价值服务于人类活动的需求，精神价值服务于人类思想的需求。食品使人生存，物品使人富足，知识使人进步，道德使人向善，审美使人愉悦，这些是物质价值与精神价值的体现。

工厂制造的核心也是创造价值，是围绕价值设计、价值制造、价值销售开展一系列的活动。随着竞争的加剧和制造环境的变化，企业只有做到价值的不断增长，才能带来企业的增长与持续发展。

那么如何能够以更少的投入创造更多的价值？

如何培养提升自身价值创造的核心竞争力？

如何持续经营，保持组织活力来创造价值？

这是很多企业家、创业者、管理者一直在思考的问题。本书从精益改善的视角，分析回答了这三个问题。本书开头就揭开了月光工程的神秘面纱，让我们认识到优秀的制造企业背后总有一块秘密研究的地方——月光工作室。书中介绍了月光工程改善是实现更快、更好、更省的改善来降本增效、又是开发企业自身制造核心竞争力、以及培养真正的技术人才的“秘密武器”。这是一本紧扣制造与精益的书籍，里面充满了对生产制造技术和精益改善方法相结合的智慧。

本书的两位作者，王树永先生和陈辉先生不但是我的朋友，也是英科的咨询合作伙伴。英科从2019年初与上海欧陛企业管理咨询有限公司开始了合作之旅，非常注重系统性变革与全员参与，主要开展了三方面的改善活动。

第一，从公司的经营指标入手，通过对财务数据和现场浪费的分析，运用精益的工具方法，开展了针对各项制造成本、材料成本的一系列改善活动降低成本。另外，公司还开展了计划与物料控制改善，缩短交期，降低库存金额，释放现金流，提升企业的资金周转率。

第二，从公司的人员精益意识和精益技能入手，强调个人意识的变革，通过内训师和英科学院进行精益知识的传播，通过自主改善和单点课程进行实践和改变，从一点一滴做起，努力做到每一人、每一天、每一处的改善。

第三，从公司的系统性变革入手，借鉴美国丹纳赫的DBS（Danaher Business System）系统，建立了英科的IBS（INTCO Business System）系统，将持续在企业管理、人员培养、领导力、制造和供应链的改善工具、营销和研发的增长工具等方面开展结构性的变革，构建国际化的商业运营改善系统。

在英科项目的这三类改善活动中，都体现了本书作者对于团队改善、造物育人的深度思考与应用，这与英科的核心价值观也十分契合。例如，英科的核心价值观之一——对员工的责任：最大限度发挥每个员工的个人潜能。英科特别重视要聘用和提升合适的员工，培养和鼓励个人专业技能的发展，提供持续的建设性评价，鼓励员工创新和变革。价值观之二——对团队的责任：创造一个积极的工作环境。英科特别重视和鼓励团队合作，发现并奖励杰出的表现，提供具有竞争力的薪酬和福利待遇，培育持续性的双向沟通。这些价值观与月光工程中密造行动、创新型管理的思想完全一致。在这种价值观的引领下，员工会开展大量的自主创新项目、自主改善项目，每年为公司节省上千万元，公司每年也会拿出几百万元来奖励这些优秀的员工。

这是一本非常有意义的书，它是经过深度思考和多年实践沉淀的一本书，它是关于创新与改善的一本书，它能为企业的管理者、改善者、技术者提升很好的启迪，正因此，我期望着有更多的人能读到它。

英科医疗/英科环保董事长 刘方毅

推荐序——用人类智慧的结晶，服务人类需求

前言——以造物育人视角推行精益生产

第1章月光工程的起源与发展

1.1“月光”的含义

1.2月光工程萌芽之一：丰田公司造物育人的“密造”改善

1.3月光工程萌芽之二：洛马公司臭鼬工厂的创新型管理

1.4月光工程的成型：月光酒的传奇故事——精益智慧与创新型管理的结合

1.5月光工程的发展：波音公司等卓越企业月光工程的成就

第2章月光工程概述

2.1被忽视的丰田制造技术改善

2.2传统技术改善的常见误区

2.3精益生产改善的常见误区

2.4月光工程改善是技术改善与精益改善的融合

2.5月光工程的核心：技术知识与精益知识的流动

2.6月光工程的灵魂：立足自身和长期发展的企业精神

2.7月光改善的七个时机

第3章月光工程的原则

3.1月光工程的基本原则之一：行甚于言

3.2月光工程的基本原则之二：以智取胜

3.3密造的十六条军规

3.4密造的十六条禁则

3.5关于材料利用的7R1C法则

3.6关于创新型管理的十四条原则

第4章月光工程的目的：用精益智慧造物育人打造

领先工厂

4.1打造最适合企业自身的精益化设施设备

4.2迅速完成改善，消灭隐性损失

4.3用20%的成本打造超越竞争对手的“秘密武器”

4.4造物育人培养技述者为技术者，培养工程师变身“攻城狮”

4.5穿透改善的三层障碍：精益工具障碍、精益意识障碍、僵化管理制度障碍

4.6打造四个维度的卓越变化：现场、流程、绩效、人员

4.7赢得三个维度的考核评估：财务收益、运营绩效、改善过程

4.8打造满意的可落地维持的改善：秘密武器“二向箔”降维超越竞争对手

第5章月光工程的实施基础：精益工具和概念组合的

现地、现物、现实

5.1月光工程与三现主义

5.2月光工程与价值工程

5.3月光工程与流动

5.4月光工程与适度化设施设备

5.5月光工程与线性化投资

第6章月光工程改善的四个等级：打造精益工厂的设施设备

6.1月光工程改善的四个等级概述

6.2月光工程改善等级一：支持流动的基础设施

6.3月光工程改善等级二：支持效率与质量的工装夹具

6.4月光工程改善等级三：支持效率与质量的自働化装置

6.5月光工程改善等级四：支持核心竞争力的专用设备

6.6企业月光工程等级评估与发展

6.7工厂与设备提供商的关系

第7章月光工作室的管理与发展

7.1月光工作室介绍

7.2月光工作室的组织与职责

7.3月光工作室的管理流程

7.4月光工作室的管理规定

7.5等级一月光工作室的配置

7.6等级二月光工作室的配置

7.7等级三与等级四月光工作室的配置

7.8月光工作室等级评估与提升

第8章月光工程的自主研改善套路

8.1如何系统性实施月光工程改善

8.2月光工程改善四部曲之一：我需要

8.3月光工程改善四部曲之二：我设计

8.4月光工程改善四部曲之三：我制作

8.5月光工程改善四部曲之四：我使用

第9章月光工程助推制造业转型升级

9.1企业精益转型是正向工程还是逆向工程

9.2月光工程与企业运营系统

9.3月光工程与《中国制造2025》

9.4月光工程相关的文化

附录

附录A月光工程改善案例汇总

附录B月光工程的精神

附录C月光工程的金箴

附录D月光酒的制作方法