战略人力资源管理架构

张小峰
中国人民大学博士，华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，组织与人才发展研究中心总经理，“HR赋能工坊”平台创办人，多家上市公司常年顾问，工信部、国资委、人社部专家组成员，中国人民大学、中国政法大学、厦门大学、天津大学特邀讲师。拥有近20年的人力资源管理和咨询经验，为国家电网、中国石油、中国移动、中国银行、中国人民银行、民生银行、中国信科、中国化工、招商局集团、今日头条、百度、海尔等近百家企业提供战略、组织、企业文化及人力资源管理方面的咨询，出版多部专著。
吴婷婷
中国人民大学硕士，华夏基石管理咨询集团高级合伙人，组织与人才发展研究中心副总经理，“HR赋能工坊”平台首席专家，为国家电网、中国石油、中国移动、中国银行、中国人民银行、民生银行、中国信科、中国化工、招商局集团等近百家企业提供组织、企业文化及人力资源管理方面的咨询。

我们谈了很多年的战略人力资源管理，几乎所有人都认可人力资源管理不直接创造价值，战略人力资源管理才是实践的必由之路，但是现实如何呢？
　　从理论和实践角度看，全球人力资源管理经历了人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理和人力资本管理四个阶段。20世纪80年代，美国学者戴瓦纳等人提出并深刻分析了企业战略和人力资源的关系，这标志着战略人力资源管理的产生。理论界与实务界逐渐认识到追求单一目标或局部职能的专业化并不能带来整体价值的提升，人力资源管理从追求专业化转变为追求系统化，针对战略提出整体性解决方案，关注人力资源与战略的互动性、人力资源管理与业务的耦合性。
　　随着市场经济的快速发展，我国人力资源管理也开始不再局限于专业职能的模块管理，而是追求成为企业的战略及业务合作伙伴，希望通过人力资源的战略支撑作用，推动企业整体战略目标的实现，传统的六大模块逐步升级，融入了工资总额、组织绩效、效能管理、组织发展、人才发展等战略人力资源管理工作。1999年，华润集团创立6S管理体系，即利润中心业务战略体系、利润中心全面预算体系、利润中心管理报告体系、利润中心内部审计体系、利润中心业绩评价体系、利润中心经理人考核体系，将多重管理职能统建为一个整体，人力资源管理职能融入了企业的战略之中。2006年，华为公司BLM模型落地，将组织、文化、人才融入战略规划，搭建了BLM（business leadership model，业务领先模型）-BEM（business strategy execution model，战略执行模型）-PBC（personal business commitment，个人业绩承诺）的战略执行体系。
　　这些领先企业为战略人力资源管理的实践开了个好头，但是20年过去了，战略人力资源管理仍然多数停留在口号和理念上，实践不多。究其根本，还是人力资源管理者的认知和能力出了问题。
　　在认知层面，人力资源管理者无法走出系统与模块的矛盾，埋头于薪酬管理、绩效管理、培训与开发、人才发展、干部管理、任职资格等管理活动。但任何模块都不是封闭的，脱离整体视角看局部，模块做得再好，也很难产生系统价值。

第一章 人力资源管理未来走向
一、业务需求是人力资源管理第一需求
二、“人才客户化”不再是空谈
三、新技术提高人力资源管理效率
四、“对”的人才是“好人才”
五、人力资源管理要真正创造价值

第二章 人力资源管理终极价值：为战略服务
一、战略发展三大维度
二、人力资源管理战略解码四条主线
三、战略人力资源管理架构

第三章 七步将战略责任落实到组织和岗位
一、界定管控模式：实现1+1＞2
二、完善高层治理，合理分配经营权与所有权
三、设置组织架构，布局整体组织运作方式
四、确定管控界面：授权有道分权有序
五、梳理流程，夯实组织能力基础
六、细化部门和岗位设置
七、基于组织规划提出人才及其他规划

第四章 组织效能管理：企业战略成功的必备条件
一、组织效能是衡量组织能力的标准
二、典型组织效能模型解析
三、四步构建组织效能评估模型
四、五阶段开展组织效能评估
五、组织效能改进循环
……

第五章 人力资源规划：落在人才供应链计划
第六章 文化力：培育战略核心竞争力
第七章 两张关键的组织能力建设地图
第八章 人才发展与组织发展同频共进
第九章 奋斗者机制：树立最美榜样
第十章 组织绩效：关注战略解码后的关键控制点
第十一章 个人绩效：从绩效考核到全面绩效提升
第十二章 价值观考核决定人才长期发展机会
第十三章 一级激励机制：导向冲锋，激励价值增值
第十四章 薪酬内部分配：持续关注公平感
第十五章 中长期激励：企业和个人命运与共
第十六章 荣誉体系：榜样的力量是无穷的
第十七章 干部管理体系搭建：抓住五条主线
第十八章 复盘与改进：下次要比上次好
第十九章 人力资源管理数字化：大势所趋