卓有成效的组织管理

德鲁克关于组织管理的名言精选集。初，许多国家有商业投资机会，也不乏创业家，但都缺乏抓住机遇将事业推向正轨的人才，缺乏专业的经营管理人才。后来，经营管理才被归纳为一个体系。德鲁克从第二次世界大战开始关心和着手经营管理，本书所收录的所有语录也是由此而来。

彼得•德鲁克（Peter F. Drucker）小传

(1909—2005)

管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。

1909年彼得•德鲁克生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。

在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军最高奖项“伊万婕琳•布斯奖”。

他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实务》《旁观者》等几十本著作，以30余种文字出版，总销售量超过600万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。

他曾7次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。

2005年11月11日，德鲁克在加州克莱蒙特的家中溘然长逝，享年95岁。

适读人群 ：管理者
当今社会，经营管理人才的培养需求在急剧增长。本书是德鲁克组织管理语录精选，体现了德鲁克组织管理思想的精髓，对多年从事经营管理的人和那些刚开始接触经营管理的人会有很大的启发作用。

序

在人类历史上，没有什么比经营管理更能以如此之快的速度登上主角宝座了。这发生在明治初期，先前并没有任何征兆。尽管他们彼此毫无关系，但几乎在同时，日本的涩泽荣一、德国的乔治·西门子、美国的 J.P.摩根分别提出了经营管理，他们三人都是肩负本国工业化的银行家。当时，这三个国家都有商业投资机会，也不乏创业家，但都缺乏抓住机遇将事业推向正轨的人才。顺便提一句，涩泽深刻意识到了这一问题，他创办了一所学校。这所学校就是一桥大学的前身。
于是他们三个人开始培养专业的经营管理人才。之后经营管理人才的培养不仅仅局限于商业领域，在构成近代社会根基的所有组织中，经营管理人才的培养也在急剧增长。
将经营管理归纳为一个体系，这项重要的工作却不得不等到第二次世界大战才开始。我也是从那时开始关心和着手经营管理的，本书收录的所有语句也是由此而来。
本书的名义作者是我，可真正的作者是友人上田惇生教授。上田教授为多年从事经营管理的人和那些刚开始接触经营管理的人，从我的主要著作中选取了一些语句并将它们编辑成文。在此，我与读者一并向他深表谢意!
彼得·德鲁克
2003 年初夏于加利福尼亚州

序
第1章　企业管理的职责　/ 001
组织存在的意义　/ 002
企业管理的三个职责　/ 003
确保组织的生存　/ 004
明确应该取得的成果　/ 005
发挥优势，弥补劣势　/ 006
促进组织与个人成长　/ 006
共同使命使组织得以凝聚　/ 007
管弦乐队是明天组织的楷模　/ 008
指引方向而非发号施令　/ 009
合理运用既存知识　/ 010
政府不可能拥有的企业特技　/ 011
医院不可能拥有的企业特技　/ 012
第2章　企业的定义　/ 013
成为基础的企业定义　/ 014
我们的企业是什么　/ 015
企业面临危机的原因　/ 016
怎样才能使企业的定义发挥作用　/ 017
重新考虑企业的定义　/ 018
达成目标之时　/ 019
急速成长背后的陈腐　/ 020
失败的启示　/ 021
成功完成企业重新定义的人的思维方式　/ 022
第3章　战略计划　/ 023
何为战略计划　/ 024
针对战略计划不得不提的问题　/ 025
为了明天，今天必须做什么　/ 026
动荡时代的战略计划　/ 026
已经发生的变化　/ 027
既成事实意味着什么　/ 028
把握形势　/ 029
创造愿景　/ 030
将愿景当成事业来实现　/ 031
战略计划需要合理分配资源　/ 032
第4章　核心竞争力　/ 033
把握机遇/发挥优势　/ 034
优势是具体的、特殊的　/ 035
分析自己公司的优势　/ 036
优势分析告诉我们什么　/ 037
从内部看不到的优势　/ 038
通过与其他公司比较，认识自身的优势与劣势　/ 039
通过顾客认识自身的优势与劣势　/ 040
组织必备的优势是什么　/ 041
成功路上必不可少的卓越性　/ 042
第5章　顾客　/ 043
企业的目的在于创造顾客　/ 044
顾客决定企业　/ 045
顾客的价值　/ 046
创造顾客必备的两个职能　/ 047
熟知市场与顾客的只有一人　/ 048
顾客关心什么　/ 049
其他产业的产品成为竞争对手　/ 050
凯迪拉克的竞争对手　/ 051
顾客是合理的　/ 052
重要的是非顾客的情报　/ 052
只注重顾客的百货商场的失败　/ 053
走出公司，去了解非顾客　/ 054
第6章　市场营销　/ 055
市场营销不是销售　/ 056
不以产品而是以顾客第一为宗旨　/ 057
市场营销不等于销售　 / 058
消费者权益保护所要求的市场营销　/ 059
市场营销的耻辱　/ 060
市场和流通渠道是产品两个必不可少的因素　/ 061
市场和流通渠道不可控　/ 062
产品和流通渠道恰当的关系　/ 063
迅速变化的流通渠道　/ 064
应该重视顾客的支出分配　/ 065
支出分配是战略的基本资讯　/ 066
支出分配的两个变化　/ 067
抓住市场趋势　/ 068
市场份额下降的企业危险性　/ 069
在业绩上升之时采取措施　/ 070
垄断者的错误　/ 071
垄断者丧失领导地位的理由　/ 072
垄断者的业绩不理想　/ 073
最大的并不是最合适的　/ 074
第7章　创新　/ 075
寄托于企业家精神　/ 076
何为创新　/ 077
创新存在于企业的各个方面　/ 078
将焦点集中在市场　/ 079
创新的机会　/ 080
应该系统地探索创新的七个机会　/ 081
创新的认知力　/ 082
现有的事物是过时的　/ 083
更新和更与众不同　/ 084
第8章　生产率　/ 085
生产率是体力劳动无法实现的　/ 086
提高生产率的六个条件　/ 087
探索提高劳动生产率的原因　/ 088
排除“打杂”　/ 089
让劳动者承担责任　/ 090
知识要求继续学习　/ 091
创造一个教学组织　/ 092
呼吁学习多种知识　/ 093
把焦点放在何处　/ 094
将知识融会贯通是提高生产力的关键　/ 095
指派能产生成果的工作　/ 096
第9章　利润　/ 097
利润不是目的　/ 098
利润是一种衡量企业稳固性的尺度　/ 099
如果天使是经理人的话　/ 100
利润是规避风险的保险费　/ 101
弥补发展风险所带来的损失　/ 102
为什么必须增加利润　/ 103
以利润为目的的企业容易产生内部矛盾　/ 104
强调以利润为目标的错误　/ 105
最低利润的规划　/ 106
第10章　成本　/ 107
在企业的内部产生的事物　/ 108
利润和成本不形成循环　/ 109
成本倾向于不产生成果的活动　/ 110
成本与作业量成正比　/ 111
削减成本最有效的方法　/ 112
事前宣布的无效宣言　/ 112
将企业综合考虑　/ 113
集中最大的成本　/ 114
消费者关心的是总成本　/ 115
成本化的汇率　/ 116
变成投机者的保守派　/ 117
国内企业被迫接受国际化管理　/ 118
国际化融资　/ 119
具备成本变化的企业形态　/ 120
第11章　决策　/ 121
决策源于事实依据　/ 122
要从问题的定义和分类开始　/ 123
战术决策　/ 124