组织韧性

企业经营过程中，总是会遭遇各种危机，而有的危机可能会让企业面临生死的考验。当危机来临时，企业的经营与管理者无法选择恐惧和退缩，只能直面危机、迎难而上。

从那些具有数十年甚至上百年发展历史的企业来看，活得越久，经历的危机越多，也正是在危机的一次次锤炼和磨难之中，这些企业从平庸走向了卓越。要想实现这样的涅槃，在危机中获得持续增长，就需要深入了解卓越企业成功穿越危机的原则和策略。

本书专注于探究组织韧性对企业可持续性增长的影响，聚焦于回答两个问题：是什么让高韧性企业走出危机并获得持续增长？是什么塑造了高韧性企业的组织韧性？曹仰锋教授采用多案例对比的研究方法，选择西南航空、苹果、微软、星巴克、京瓷、乐高等6家分别来自美国、日本和丹麦的高韧性企业作为研究案例，通过对比研究，提炼总结出打造高韧性企业应该坚持的五个核心策略：精一战略、稳健资本、互惠关系、坚韧领导和至善文化，并给出了打造高韧性企业的17条关键措施。企业可以从这些高韧性企业身上学习塑造组织韧性的经验，也可以从它们所犯过的错误中汲取教训，从而形成自身抵御危机的核心力量。

博士，香港创业创新研究院(IOGEI)院长、北京大学光华管理学院管理实践教授、颐元书院创始人、北京大学光华管理学院博士后，斯坦福大学访问学者。

专注于研究战略转型与商业模式创新、组织变革与可持续性成长，担任多家大型企业转型与变革战略顾问，出版了《第四次管理革命》《海尔转型：人人都是CEO》等多部畅销著作。

香港创业创新研究院是企业战略转型与组织变革高端智库，设有产业互联网实验室、管理X.0创新实验室、颐元书院三个研究与教育平台，为企业在第四次管理革命时代进行战略、组织、领导力的转型与重塑提供解决方案。

1.一家企业有多强的组织韧性，就有多长的生命周期。企业经营的过程，总是危机重重。疫情给企业管理者提供了一个机会思考以下问题：未来高度动荡的时代，企业应该如何修炼内功，提高自身抵御危机的能力，才能穿越危机持续增长？曹仰锋博士在《组织韧性》一书中，选择西南航空、苹果、微软、星巴克、京瓷、乐高等6家分别来自美国、日本和丹麦的高韧性企业作为研究案例，通过对比研究，提炼总结出打造高韧性企业应该坚持的五个核心策略：精一战略、稳健资本、互惠关系、坚韧领导和至善文化，并给出了打造高韧性企业的17条关键措施。企业可以从这些高韧性企业身上学习塑造组织韧性的经验，也可以从它们所犯过的错误中汲取教训。

2.北京大学光华管理学院院长刘俏，海尔集团总裁周云杰，中国企业联合会、中国企业家协会常务副会长兼理事长朱宏任，正和岛创始人、中国企业家俱乐部创始人刘东华联袂力荐。

推荐序二 以变制变，剩者为王

海尔集团总裁　周云杰

人有悲欢离合，月有阴晴圆缺，此事古难全。2020 年初，我们不幸地遭遇了新冠肺炎疫情，这无疑是一个黑天鹅事件，对个体企业，对中国经济乃至全球经济的影响是难以想象的。

如何做到丘吉尔所言的永远不要浪费一次好危机带来的机遇（Never waske a good crisis），实现化危为机？曹仰锋教授在《组织韧性》一书中，围绕构成高韧性企业的韧性能力组合，从战略韧性、资本韧性、关系韧性、领导力韧性和文化韧性等几个方面给正在经历抗疫战争的企业以很好的启示。“黑天鹅”是偶然突发性事件，但企业管理者，一定要清楚地认识到，在企业发展过程中，黑天鹅事件的出现是确定的，不确定的是你无法知道它何时出现，以什么方式出现。因此，需要企业具有管理不确定性的能力，我想这也是曹教授的用心所在。

2 月29 日，我和曹仰锋教授一起参加了《中外管理》杂志社关于“企业战疫”的公益直播活动，谈到了企业应对疫情的短期、中期、长期策略。特别强调了在思维模式层面，不能有“贸易战加疫情，这是雪上加霜，我们熬不过去了……”的想法。如果有这种想法，企业必死无疑；企业至少要主动迎接冬天的到来，提前准备好棉衣，对企业而言，现金流是至关重要的，好比在森林里遇到老虎，重要的不是比老虎跑得快，而是要跑赢对手，这就是市场法则，优胜劣汰，剩者为王。当然，最好的思维模式则是，冬天来了，积极做“风雪”的生意。抗击全球疫情，医疗防疫物资的研发、制造、销售企业获得了大量的订单，在相当长一段时间内，疫苗和5G（第5 代移动通信系统）、芯片一样，会成为医药界的行业热点，科技界的聚焦点，甚至会成为国家的战略资产。世界各国纷纷出台各种刺激经济的政策，给企业提供了新的机会，关键看哪个企业具有发现机会的眼力和把握机会的能力。

管理“不确定性”是企业的一种竞争力，我个人理解，可从四个方面思考：第一，制定清晰的企业战略且坚定不移。正如书中所提到的战略韧性，企业只有坚持精一战略，在经营过程中才不会为了追求短期利益而放弃企业的战略初心，做到“将军赶路，不撵小兔”。第二，企业组织既要有刚性，又要有柔性。以海尔为例，颠覆传统科层制，转向以平台加链群和小微节点的网状组织。平台是刚性的，包括强大的中台和稳定的后台，以保证企业聚焦战略，利用平台做大生态做成大事业；而链群和小微节点的组织则是柔性的，就好比水母一样，每个小微节点不需中枢指挥，可即时对用户需求做出反应，捕捉市场机会，满足用户体验。 第三，构建共创共赢的生态系统。在物联网时代，产品将被场景替代，行业将被生态覆盖，

企业间的竞争也会演变成生态之间的竞争，因此打造一个利益攸关方共创共赢的生态体系，是可持续发展的关键能力。第四，建立与创造价值、传递与价值相匹配的激励机制。人是企业最宝贵的财富，员工最需要的不是结果的公平，而是机会的公平，让每个员工收益与其创造的用户价值挂钩，可以激发员工的创造力和使命感，为企业可持续发展创造无限的可能。

我很欣赏电视剧《天道》里的一句台词：“忍是一条线，能是一条线，忍和能之间就是生存空间，忍人所不能忍，能人所不能，你的生存空间就会比别人的大。”对人是如此，对企业又何尝不是呢？企业在面对各种不确定性时，要有顽强的意志力让自己活下来，坚持到最后；同时，企业要顺应时代，进行数字化的重生，形成有“技术黑科技”和“管理黑科技”支撑的企业“黑海战略”，穿越危机，实现持续增长。正如《孙子兵法》所云：“知彼知己，胜乃不殆，知天知地，胜乃可全。”

曹仰锋教授在《组织韧性》一书中，以学者和企业管理实践者两种视野、双重身份探究企业的组织韧性，对企业应对新冠疫情所带来的不确定性是很有价值的。

2020 年4 月5 日于青岛

推荐序一　中国企业需要强大的“组织韧性”

推荐序二　以变制变，剩者为王

推荐序三　希望企业家们能早些读到

前言

第1 章 穿越危机：六家高韧性企业

什么是高韧性企业？

西南航空：在危机中持续赢利47 年

苹果：从濒临倒闭到“改变世界”

微软：在万物互联时代重回巅峰

星巴克：巨轮驶出困境

京瓷：在逆境中持续赢利

乐高：从危机中浴火重生

高韧性企业五项修炼

第2 章 第一次危机（1979—1985）：石油危机、经济衰退与大罢工

遭遇“价格绞杀战”

石油危机、经济衰退和大罢工

应对危机：十项战略原则

现金为王，持续优化资本结构

极致的运营能力

提高效率，而不是裁员

竞争很残酷，但我们需要快乐

第3 章 第二次危机（1990—1997）：海湾战争、经济衰退和价格战

不骑墙，不模仿，坚持做最擅长的事情

持续创新，改变竞争的游戏规则

我们是一个彼此关爱的大家庭

让顾客“自由飞翔”

我们的精神只有三个字：赢、赢、赢

第4 章 第三次危机（2001—2007）：恐怖袭击、经济衰退与强劲竞争

患难之中见真情：不裁员，不停航班

低成本的“秘密武器”

有备无患，不是每天都有灿烂的阳光

“勇士精神”

第5章 第四次危机（2008—2015）：金融风暴与经济衰退

坚守承诺与透明

“降低成本”是战胜危机最直接的方法

通过创新服务项目增加收入

飞出国门，开辟新市场

成功永无止境

第6 章 精一战略：专注最擅长的领域做到极致

精一战略的本质

战略韧性：一致性与动态平衡

保持对成长速度的敬畏

成长模式：平衡内生增长与外生增长

在最擅长的领域做到极致

对比案例：星巴克的战略迷失与回归

第7 章 稳健资本：提高企业的资本韧性

战略决定资本，资本影响战略

现金为王：危机中的“压舱石”

资本杠杆低是一项竞争优势

利润最大化是绩效精神的核心

对比案例：乐高从资本危机中浴火重生

第8 章 互惠关系：战胜生存危机的基石

互惠关系塑造关系韧性

“共同富裕”是互惠关系的本质

为顾客创造独特的价值组合

创造价值与分享价值相得益彰

对比案例：苹果依靠互惠关系走出倒闭危机

第9 章 坚韧领导：从危机中快速复原

“自以为非”：拥有良好的判断能力

领导力：平衡的智慧

感召力：激活组织智慧

学习力：从危机中寻找规律

对比案例：坚韧领导推动“微软重生”

第10 章 至善文化：高韧性企业的核心资产

士气是战胜危机的力量

勇士精神是核心价值观

我们需要关爱与快乐

对比案例：京瓷的“至善文化”

至善文化健康且有韧性

第11章 百年基业：打造高韧性企业的“五项修炼”

高韧性企业的“五项修炼”

修炼一：“精一战略”与关键措施

修炼二：“稳健资本”与关键措施

修炼三：“互惠关系”与关键措施

修炼四：“坚韧领导”与关键措施

修炼五：“至善文化”与关键措施