组织诊断：六个盒子的理论与实践

组织发展的六个盒子是当前很多国内先进企业争相应用的工具和方法，最有名的是阿里六个盒子，本书是**权威资源，是六个盒子理论的创始人**的一本著作。本书由两个部分组成，第1部分从开放系统的视角，通过一个简明易懂的框架介绍了六个盒子的概念，以及每个盒子所包含的内容和要点；第2部分介绍了一系列重要的学习组织诊断的延伸资源，这些资源可以帮助读者更深入地理解书中的概念。六个盒子作为诊断工具，适用于绝大多数组织和团队，既可以对一家公司进行组织诊断，也可以对这家公司内的某个团队进行组织诊断。六个盒子不仅是帮助我们较为全面地看待组织的一个理论框架，更是一个实践框架，将六个盒子运用于工作中，你将得心应手地开展组织诊断和组织发展工作。

马文??韦斯伯德，是Block Petrella Associates公司副总裁兼组织研发部主管，同时是该公司的合伙人。韦斯伯德从事过多种职业，包括大学教师、作家，以及一家小公司的执行副总裁。他的咨询客户包括工业企业、政府机构、医学院等。他撰写过很多关于组织发展的理论和实践的文章，并且是《应用行为科学杂志》副主编。他还是宾夕法尼亚大学伦纳德??戴维斯健康经济学研究所的高级研究员。＜BR＞胡智丰组织发展爱好者和实践者。张小雨前半生靠理性生存，读工科做咨询，思考战略业务流程系统；人生中段关注人性，因领导力与组织发展而改变自己，连接彼此，热爱生活；后半生愿修炼本性，顺应自然。

本书由两个部分组成，第1部分从开放系统的视角，通过一个简明易懂的框架介绍了六个盒子的概念，以及每个盒子所包含的内容和要点；第2部分介绍了一系列重要的学习组织诊断的延伸资源，这些资源可以帮助读者更深入地理解书中的概念。六个盒子作为诊断工具，适用于绝大多数组织和团队，既可以对一家公司进行组织诊断，也可以对这家公司内的某个团队进行组织诊断。六个盒子不仅是帮助我们较为全面地看待组织的一个理论框架，更是一个实践框架，将六个盒子运用于工作中，你将得心应手地开展组织诊断和组织发展工作。

译者序

2016年，我在阿里巴巴从事组织发展工作，因为黄建东老师的介绍，我第一次接触到六个盒子，就萌生了要把这本将近50年前的著作引进国内的想法。感谢电子工业出版社和晋晶老师，对我保持信任、宽容和鼓励。用了三年时间，我们终于有机会让六个盒子在中国帮助到更多人。

组织诊断是组织发展中的关键环节，相关的工具和方法有很多。有的工具很宏观，试图去解公司所有的问题。有的很复杂，有几十项要素，制约了人们去理解和使用。六个盒子可能是被使用得最广泛的一个，原因大概包括：

1．既全又简

从目的、结构、关系、帮助机制、激励、领导方式六个维度来扫描组织，基本上涵盖了组织生活的各个主要方面，非常简洁。同时每个盒子通过若干个核心问题来陈述要义，有助于人们把握核心进行理解和运用。组织是复杂的，韦斯伯德认为这六个维度是很好的指示标记，顺着这六个维度，可以做更深入的探索，来发现可以提升组织效能的路径。

2．人事合一

在20世纪六七十年代，正是组织发展的黄金时期。组织发展先驱们在实践中完成了基础理论建构。阿吉里斯、麦格雷戈、沙因、沃伦·本尼斯等人的著作，奠定了组织发展的基础框架。组织发展与NTL（美国国家训练实验室）关系密切，而NTL从1947年成立到1975年第一次破产重组，期间最广为传播的产品是T-Group，注重人际训练。那时候的组织发展实践，也较多地从人际层面进行干预，产生了“参与式管理”“团队建设”“反馈”等工具。组织发展彼时被诟病最多的也是过于关注人，批评者认为组织发展对商业关注太少了。

韦斯伯德在另一本著作（Productive Workplaces）里总结了组织发展先驱们的工作，在自己的模型里完成了超越。在六个盒子里，关系、激励和领导方式更关注组织中的“人”，而目的、结构、帮助机制更关注组织中的“事”。其中，目的被置于首要地位。

3．内外兼顾

本书的内容不是从六个盒子的每个盒子开始介绍的，而是从环境因素开始的。韦斯伯德采用了从20世纪70年代初开始发展起来的系统视角，把组织视为更大的系统的一部分，注重组织与外部环境的交互。所以，我们在使用六个盒子的时候，也要注意先从扫描环境开始，这个环境包括社会、经济、行业、技术、监管。

在组织内部，韦斯伯德更深入地把“非正式组织”作为一个重要因素前置做了介绍，这也给了大家一个启示。在你查看每个盒子的时候，都要关注到“是什么”和“实际上是什么”之间的不同，既要关注组织的显性系统，也要关注隐性系统。例如，在看“激励”这个盒子的时候，你可能会注意到组织的正式奖励机制看起来一切正常。但是从“非正式组织”的视角来看，奖励可能就被严重忽略了。有一次，我支持一个40人的团队用六个盒子进行自我诊断，40人里包括这个团队的负责人和他的直接下属，以及间接下属。

进行到“激励”的时候，大家讨论了当前现状，仿佛一切正常。当我让每个人回答“我上一次被主管认可是什么时候”这个问题时，大家的答案，最远的是三年前，最近的是一个月前。回答之后，全场陷入了安静。所有管理者有了一个强烈的觉察：相比于组织的正式奖励机制，原来日常的认可也如此重要。

六个盒子至今也仍然是组织发展领域的常用工具，但毕竟这是将近50年前的框架了，有其产生的环境，在国内的社会环境和公司环境里，我们在运用六个盒子的时候也要有更大的灵活性。其中在两个盒子上我们需要关注得更多一些。

1．目的

六个盒子的里的目的是指广义的目标，包括公司的使命、中短期目标等。在实践中，我发现，如果把“目的”替换成“客户价值”，通常可以引发团队的深入思考。使命可能离得太远，目的显得把人过于工具化，但一个组织在为什么客户创造什么价值，这个价值是否被客户认可，是否有证据表明客户认可，通常可以帮助团队把视角从内引到外，关注到存在的意义。

2．领导方式

在大部分提到六个盒子的书中，第六个盒子“Leadership”通常被翻译为领导力，我认为领导力这个词过于泛滥了，人们很难理解它到底代表什么。所以本书采用领导方式的翻译。

需要注意的是，管理者代表了权威，而权威在东亚文化里有特殊的意义。我们在做组织诊断和组织干预的时候，要特别关注管理团队。管理团队本身也是一个组织，你可以使用六个盒子对管理团队进行诊断。通常，管理团队的有效性和团队的有效性是成正比的。

本书的翻译工作由胡智丰和张小雨完成，其中第一部分由胡智丰完成，张小雨翻译了第二部分。

感谢黄建东老师，从某种意义上，六个盒子在国内等同于黄建东老师。我至今还记得黄建东老师在向我介绍六个盒子的时候的表情和语言。

感谢阿里巴巴，让我走进了组织发展这个领域。

感谢方礼兵、徐红光、张小雨、李艳娜，我们一起在组织领域的实践丰富了我的人生。

感谢在美团合作过的团队、HRBP和业务Leader，我们一起让组织发展有了更丰富多彩的内涵，也让我看到了组织发展的无限可能。

胡智丰

2020年5月

前言

学组织诊断就像学钢琴一样。学钢琴的时候，你只有记住每个单音的名称和键位，才能熟能生巧成为演奏大师。同样地，知识储备和实践经验越多，提升组织诊断能力也就越简单。

本书第1部分主要围绕“六盒模型”（也称六个盒子）展开，能帮助你快速掌握与“组织”有关的词汇和理念，尤其能让你知道做什么能帮助组织有更好的表现。很多人把这些理念用在团队、工厂、政府机构、大学、医疗中心和中小企业等不同的组织中，取得了非常好的效果。

“六盒模型”中的词汇几分钟就能学会，运用书中的理念也不需要耗费太多时间，这取决于你是自己一个人学还是和其他人一起在工作坊中学习。不管你从事管理工作、行政工作，还是咨询工作，这些理念都非常适用。

“六盒模型”的应用场景非常广泛，在团队发展、管理培训、组织行为养成、自我诊断、数据调查反馈中，“六盒模型”都可以作为一个认知框架，也可以作为工具帮助个人层面的管理计划、项目和日常问题处理。

本书的初心是授人以渔，让你自己学会整合组织中的重要元素。

每个步骤你都可以从容地、慢慢地完成。过程中你可能会被要求去大致厘清模糊的问题，做出可能看起来武断和过分简化的判断。这是为了帮助你理解和运用，希望你不要有任何“做错”的担忧。

一旦试用了这些概念，你就会发现用你自己的方式，简单又自然地运用。在学习阶段，你不需要逼着自己对概念进行明确的区分。除了学习，你还能有以下四个收获：

1．识别你选取的组织有哪些优势和不足。

2． 如果你希望用系统的方式就去改善某些事情（介入），那么可以帮助你确定合适的选择。

3．对偏见和未经检验的假设更有觉察。

4．开发更系统性的方法管理组织工作。

本书第1部分有两个主要组成部分：

1．文本——概念的书面描述。

2． 工作表——简要的纸笔练习。针对每个知识点都有快速应用的练习，帮助你学以致用。

希望本书可以帮助你独立进行组织诊断，建议你每隔几天学习3~4章。

如果一口气读完本书，你可能觉得非常无聊，而且收效甚微。如果你和其他人一起练习，效果会更好。你可以在管理培训、举行团队工作坊的时候用到本书，也可以用更多的时间与其他人一起探讨本书的内容，来帮助你理解和消化。

另外，为了帮助你完整而深入地掌握组织诊断技能，第1部分还提供了20个步骤帮助你建立完整的组织诊断框架。建议你先选定一个打算进行诊断的组织，然后一步步走下去，就能绘制出一幅诊断性画像。这个画像会呈现这个组织非正式和正式的重要特征，让你清晰地看到组织是如何解决问题的，又是如何阻碍问题解决的。

本书第2部分由一系列重要的延伸学习资源组成，这些资源可以帮助你更加深入地理解书中的概念。除非有特别的指引，我强烈建议在翻阅这些阅读资源前，请先完成本书第1部分的练习。

第1部分　组织诊断
引言… …………………………………………………………………… 002
热身活动1 ………………………………………………………… 003
行动研究… ……………………………………………………………… 004
热身活动2　10分钟的行动研究：简短的展示 ………………… 005
行话（Jargon）… ……………………………………………………… 006
热身活动3　“行话”练习 ……………………………………… 008
寻找什么… ……………………………………………………………… 009
确定边界… ……………………………………………………………… 011
第1步　确定边界 ………………………………………………… 012
输入/输出系统… ………………………………………………………… 013
第2步　输入/输出概览 ………………………………………… 014
正式和非正式系统… …………………………………………………… 015
第3步　从哪里开始 ……………………………………………… 016
接下来做什么… ………………………………………………………… 017
第4步　扫描“其他事物” ……………………………………… 018
目的… …………………………………………………………………… 019
第5步　诊断目的（第一部分） ………………………………… 021
第6步　诊断目的（第二部分） ………………………………… 023
结构… …………………………………………………………………… 024
第7步　诊断结构（正式系统） ………………………………… 025
第8步　诊断结构（非正式系统） ……………………………… 029
第9步　诊断结构（伪矩阵） …………………………………… 031
关系… …………………………………………………………………… 032
第10步　诊断关系 ……………………………………………… 033
激励… …………………………………………………………………… 038
第11步　诊断激励 ……………………………………………… 039
领导方式… ……………………………………………………………… 042
第12步　诊断领导方式 ………………………………………… 043
帮助机制… ……………………………………………………………… 046
第13步　诊断帮助机制 ………………………………………… 047
整体性诊断：构建诊断概要… ………………………………………… 050
第14步　诊断性概要 …………………………………………… 051
进一步澄清… …………………………………………………………… 052
第15步　澄清 …………………………………………………… 053
干预理论… ……………………………………………………………… 054
第16步　诊断你对潜在干预措施的了解 ……………………… 055
权力―― 一个动态概念… ……………………………………………… 057
第17步　诊断权力 ……………………………………………… 058
预期和行动… …………………………………………………………… 059
第18步　行动 …………………………………………………… 060
建立你自己的模型… …………………………………………………… 061
第19步　建立你自己的模型 …………………………………… 062
比较不同的组织… ……………………………………………………… 063
第20步　诊断性比较 …………………………………………… 064
后记：价值声明… ……………………………………………………… 065
参考文献… ……………………………………………………………… 067
第2部分　组织诊断的阅读材料
第1章　行动研究………………………………………………………… 073
第2章　行话……………………………………………………………… 076
第3章　边界、输入/输出系统、环境…………………………………… 085
第4章　“其他一切：扫描环境”……………………………………… 090
第5章　正式与非正式系统……………………………………………… 096
第6章　目的――谁是客户… …………………………………………… 102
第7章　结构――再论矩阵… …………………………………………… 123
第8章　结构――前路迷茫… …………………………………………… 140
第9章　关系――诊断个体之间的冲突… ……………………………… 154
第10章　关系――诊断团体之间的冲突… …………………………… 170
第11章　激励――最前沿… …………………………………………… 184
第12章　领导方式… …………………………………………………… 188
第13章　帮助机制… …………………………………………………… 192
第14章　干预… ………………………………………………………… 202
第15章　组织中的权力… ……………………………………………… 206
第16章　组织间的对比… ……………………………………………… 213
后记… …………………………………………………………………… 233