长期主义生存法则——企业如何实现可持续发展 德国百年家族企业的长寿秘诀

我国企业在经历40年高速发展后纷纷开始思考新的发展模式，尤其是新冠肺炎疫情让企业家们深切体会到遇危机而不倒的百年企业的真正涵义。而在这方面，德国的“隐形冠军”“百年企业”为我们提供了值得借鉴的经验。在德国，根基稳固的企业都经历过两次世界大战、恶性通货膨胀等危机，始于19世纪的德国家族企业实现了从初创企业发展到今天的繁荣。本书作者通过他们的观察以及数据分析，认为企业的长寿是可以实现的。但企业的长寿战略和成功战略是两种完全不同的思维，长期的存续与发展之路并不是一场与优胜者的竞赛，而是行业中众多旅行者的无限期旅程。基于这个前提，作者提出的思考和探讨包括：企业为什么要提倡长期导向？什么是企业的长期导向的定位？德国那些隐形冠军家族企业有什么特点？我们能从中获得什么样的启示？书中分析了基于股东价值理论的短期行为的危害性，倡导有机增长；解读了追求企业长寿所需要的合理的利润以及相应的创新和投资思维；强调并剖析了良好的公司治理这个基本前提；以及长期导向的企业应该如何对待增长、利润、传承等问题。本书的一大特色是在正文穿插及文后附加了作者与德国百年企业负责人的面对面访谈。

科尔曼教授是一名实践型学者，曾在德国福伊特担任了10年的首席财务官和10年的首席执行官，直到66岁退休。科尔曼教授上任CEO期间，正值中国启动三峡工程建设，在他带领下的福伊特在中国的业务迅速展开，从造纸机械到铁路设施，福伊特在中国设立了所有业务的子公司，任CEO期间带领公司实现了高速发展。从福伊特退休以后，科尔曼教授在莱比锡大学和齐柏林大学担任客座教授。他是学校家族企业发展研究中心负责人，他带领的七个博士研究项目集中在家族企业的长寿、成长的根源、衰落的原因以及相关的课题上。苏明月，德国慕尼黑大学政治经济学博士，西交利物浦大学副教授。苏明月博士曾在多家跨国企业和中国企业担任高管。她曾率领团队，从零开始打造了最终营业额占总公司全球营业额25%的德国分公司。也曾在中国成功促成多家合资企业。她的研究领域包括：组织适应性、家族企业、企业转型、组织发展与建设、跨文化商业合作等。

多家德国百年家族企业的长寿秘诀，多位家族企业传人的战略思维，解构后疫情时代中小企业向“专精特新”小巨人转型的核心问题：

在这样的背景下，哪些值得企业追求？

是成功，还是可持续发展？

是成为国民品牌，还是成为隐形冠军？

是抢占风口，还是专注自身？

以“隐形冠军”著称的德国家族企业在“专精特新”领域给了我们很好的示范，本书通过对这些企业的案例与研究，带你一起思考长期主义导向对中国企业的现实意义。在书中你可以看到：

经济衰退有时候是好事

家族企业的 “耐心资本”

德国家族企业的投资逻辑

如何检测你的企业是不是长期主义导向的

什么时候必须实行短期行为

创始人怎样治理自己的企业

低速增长是德国家族企业的发展规律

……

第一章什么是长期主义/ 001

一、经济衰退有时候是好事/ 001

二、可持续发展的前提条件/ 004

三、家族企业的“耐心资本” / 008

四、不确定性中的迭代法则/ 011

第二章长期主义导向/ 014

第一节什么是可持续发展战略/ 016

一、什么是成功/ 016

二、被忽略的关键因素/ 016

三、成功没有通用配方/ 019

四、安娜·卡列尼娜原则/ 021

第二节短期行为的危害性/ 024

一、股东价值理论的危险性/ 024

二、机床为什么是“德国制造” / 025

三、德国家族企业的投资逻辑/ 027

四、企业管理中的短期行为/ 029

五、长期主义导向检测： OODA循环模型/ 031

六、什么时候必须实行短期行为 / 034

第三节可持续发展企业特质/ 035

一、家族企业与上市公司的区别/ 035

二、要长寿，先“体检”/ 036

第三章长期主义的战略选择/ 040

第一节为什么需要可持续的业务模式/ 040

一、不存在永远增长的行业/ 040

二、因适应而可持续/ 043

三、可持续的商业模式/ 045

第二节影响盈利能力的因素/ 048

一、不同的生产方式/ 049

二、产品质量是最重要、最有价值的KPI/ 052

三、可管理的增长方式/ 055

四、基于综合盈利能力的财务稳定性/ 056

第三节创新和投资需求/ 062

一、企业的创新需求/ 062

二、企业的投资需求/ 067

第四章长期主义的组织特性/ 072

第一节企业的自然属性与社会属性/ 072

一、企业寿命和企业家寿命/ 072

二、所有者(股东)群体对企业战略的影响/ 075

三、长期任职的优势/ 082

第二节威胁企业生存的风险/ 085

一、可能威胁企业生存的三大危险/ 085

二、企业在宏观经济中的生存能力/ 091

第五章长期主义的治理法则/ 095

第一节治理模块和任务/ 095

一、治理与可持续性的相关性/ 095

二、公司治理的任务和方式/ 096

三、间接领导的手段/ 099

四、外部咨询/ 100

第二节公司治理场景/ 100

一、创始人怎样治理自己的企业/ 100

二、将“创造紧迫感” 当作治理的任务/ 104

三、财务数据解读中的10个误区/ 109

第六章可持续性企业的增长思辨/ 115

一、德国家族的企业增长规律/ 115

二、确立可持续发展的资本投资计划/ 119

三、利润合理才能生意兴隆/ 122

四、德国家族企业的并购逻辑/ 126

第七章企业可持续性的传承思维/ 132

一、创始人面临的两个陌生情境/ 132

二、如何在下一代手中实现长期增长/ 134

三、复杂的全面继任计划/ 141

四、如何选择职业经理人/ 149

五、职业经理人的专业素养/ 153

六、专业化治理家族企业——设立治理董事会/ 155

七、创始人配偶的七个角色/ 157

八、第二代股东的配偶应该怎么做/ 161

九、只有有声誉的家族才能将自己的姓氏

赋予企业/ 164

第八章长寿的德国家族企业/ 166

一、德国经济的支柱——结构多样化的家族企业/ 166

二、德国家族企业的成长与长寿/ 170

三、德国长寿企业的成功因素/ 182

四、德国五大协会——工匠精神的摇篮/ 187

五、德国家族企业为什么拒绝IPO/ 190第九章对话德国长寿企业掌门人/ 195

一、传统是不成文的成功法则——梅茨勒银行梅茨勒家族第十一代弗里德里希·冯·梅茨勒/ 195

二、开发“我自己的”机械产品——德国通快公司联合创始人贝特霍尔德·莱宾格/ 204

三、复杂公司的简单战略——凯驰公司CEO哈特穆特·詹纳/ 214

四、“我们俩对过渡方案都感到很满意”——威腾斯坦监事会主席曼弗雷德·威腾斯坦与董事会发言人安娜-凯瑟琳娜·威腾斯坦/ 222

五、步步为营的交接班——维思聆公司家族企业代表黛安娜·维思聆和维思聆公司国际业务发展部部长安娜·维思聆/ 232

六、独立性和治理机制的契合——福斯油品集团曼弗雷德·福斯博士和斯蒂芬·福斯父子/ 240

七、强大的连接——曼奈柯斯公司华尔特·曼奈柯斯和克里斯托弗·曼奈柯斯父子/ 246