存量时代——中国信用卡经营手册

中国信用卡进入存量时代，应是不争的事实，近两年客户活跃率在下降，客户转换成本低，说走就走。如何在存量时代经营得比别家好，这是各家银行信用卡中心，也是中国信用卡行业，需要面对的课题。当传统的陌生拜访模式不灵时，获客增长的引擎在哪里？如何用有限资源，促动客户用卡，我们需要有灵魂三问：投什么？投哪里？投给谁？通过杜邦分析体系，你需要从财务走向业务，将信用卡的经营归纳为四个方面：拉新、促活、风控、盈利，并层层向下分解，找到业绩增长的驱动因素。在这些方面，虽然没有案例可以直接借鉴，但我们仍然可以通过美国运通的发展、日本信用卡的发展经验历程，获得启示，从容面对信用卡行业不确定性的下半场。

包小林 法学专业毕业，具有国家法律职业资格。 2006年至2010年，就职于毕马威会计师事务所，从事审计工作。具有中国注册会计师资格，是深圳市注册会计师协会非执业会员。 2010年至今，一直在股份制商业银行信用卡中心工作。 其中，2010~2018年，在法律合规部、客户体验部、网络渠道部等中后台部门工作。 2018~2020年，主动申请去前线带队伍，操盘机构管理。任职银行信用卡惠州分中心总经理。2020年8月至今，任职银行信用卡深圳分中心副总经理。 亲身经历并参与某银行信用卡持卡客户从500万到6300万的增长逆袭，也是中国信用卡行业黄金10年发展的见证者。

自序

我写得不好。

这个行业有太多的牛人，他们更有资格来写这本书。但是，我去当当网搜了

一下，关于信用卡，绝大部分内容都是教人如何“薅羊毛”的玩法，居然没有人

写过一本信用卡行业经营逻辑的书。

斗胆，我来做个“炮灰”。

写一本书有太多的顾虑，怕班门弄斧，怕被人笑话，怕得罪人……本着冯唐

老师“不着急，不害怕，不要脸”的九字箴言，我还是决定做这件事情。

用实际行动完成一件小事，比高谈阔论更实在。

信用卡已是红海行业，我也一直怀疑为什么还要继续做这个行业。

后来，我想通了。

在成熟系统里奋斗，不断地在细微处寻找破局，向死而生，这或许是工作的

意义。

本书，纯属一个交流的载体。不为写而写，也尽量不人云亦云。

我将 4 年的财务审计工作经验，迁移到信用卡上，参照杜邦分析体系，第一

次提出信用卡行业的底层分析体系和方法，厘清这个行业从财务到业务的本质和

系统逻辑。这套体系，也是我一直以来的工作指南。

8 年信用卡总部中后台的经历，让我对信用卡职能型矩阵式管理、集中化作

业有一个全面认知，避免总部与机构的脱节和相互对立。

5 年一线机构带队伍打市场的真实体验感受，也纠正了我很多纸上谈兵、异想天开的想法。要上升到策略，也要下沉到队伍。不做“理论大师，实践废材”。

前言

你一辈子可能不从事信用卡行业，但你可能至少会拥有一张信用卡。

● 如果你是信用卡消费者

你有没有想过，你可能根本不是银行最青睐的信用卡客户。虽然你资质很好，

但每个月都按时全额还款，银行从你身上赚不到钱，反而还为你承担了 30~50

天的资金成本。

那信用卡到底是从谁身上赚钱的呢？第一章将为你揭晓答案。信用卡，其实

就是一门让一部分人免费使用资金，而从另一部分人身上赚钱的生意，有点儿类

似于互联网的经营逻辑。

通过第一章，你还能了解信用卡生命周期的每个环节，有哪些成本，有哪些

收益，做到明明白白消费，超过绝大部分人对这个行业的认知。

● 如果你是互联网从业者

你有没有发现，信用卡行业“烧钱→获客→促活→亏损→盈亏平衡→盈利”

的模式，像极了互联网。

这也是银行业精英时常辩论的话题：传统银行到底要不要学习互联网的“烧

钱”模式？

本书第一章最后一节，正面讨论了这个问题，对金融行业和互联网业行业的

本质进行了阐述。

是否具有网络效应，是两种业态最本质的区别，也直接决定了传统银行是否

需要学习互联网的“烧钱”模式。

● 如果你是信用卡行业从业者

你是否想过，自己可能从来都不曾了解信用卡行业的底层逻辑。

技术的进步，虽然极大地提升了行业效率，但信用卡行业还没有摆脱劳动密

集型的特点。每一位从业者，都在极其细分垂直的岗位工作，没有太多机会看到

这个行业的全貌。

本书将拆解信用卡行业经营的底层逻辑。

假如你是信用卡总部或分支机构的管理层、核心成员

你是否真的知道，在杜邦分析视角下，行业的关键收益，由分期业务、

循环业务、刷卡手续费驱动；而主要成本，则由资金成本、风险成本、运营

成本决定。

收益率和成本率的轧差，决定了一家机构的盈利能力。

你又是否真的知道，信贷供给过剩，贷款利率走低，市场竞争加剧，存款成

本上升，使得利差空间收窄，行业进入微利时代。如果叠加风险成本，则随时有

亏损的可能。

每天疲于奔命，被各种 KPI 和项目压得喘不过气时，你是盲目执行，还是清

晰地知道，自己的努力可指向经营的终极目标？

在杜邦分析体系下拆解信用卡行业逻辑，你可以从财务走向业务，看透信用

卡经营的四个方面：拉新、促活、风控、盈利，并层层分解，找到业绩增长的关

键驱动因素，从而面向业绩，避免“纸上谈兵”。

作为管理者，除了埋头拉车，还要抬头看路。

2020 年以来，信用卡行业出现了周期性拐点，进入存量博弈时代。中国信

用卡已累计发行 7.5 亿张活卡，人均持卡量 0.53 张；如果按 4 亿城市人计算，人

均持卡量高达 1.88 张。这时的增长，需要从别家银行的池子里抢客户，竞争会

更激烈。

这两年，各家银行明确感受到，获客更难了，经营也不能再粗放了。正如

阿里巴巴曾鸣说：“容易赚的钱肯定是没了，往后大家都得做更辛苦的事。”

只有我们有了这个认知，经营策略才会有所调整，才不至于在周期拐点无所

适从。

假如你主要从事信用卡销售工作

当你知道这个行业进入存量时代、微利时代，你就不会随便伸手要资源。

你更应该研究，当传统的陌生拜访模式不灵时，获客增长的引擎在哪里？

原有的粗放型获客，到了必须“精耕细作”的时候。

从 2019 年开始，各家银行信用卡队伍纷纷进驻商场、超市、餐饮、加油站

等场景，收集流量，获取客户。同时，银行网点虽然客流量减少，也是各家银行

拉新的重要阵地。所有线下有流量的场景，都有各家银行信用卡的影子。

作为线下流量的“处女地”，很多银行都在讨论和尝试开辟“下沉市场”。

但是，信用卡不同于一般商品买卖，其对资质和还款能力有一定的要求。这

个行业，在 64% 的城镇之外，到底有没有下沉市场，本书第二章尝试给出答案。

除了线下获客，各家银行近十年从未停止线上获客。

从单纯购买流量的 CPS 模式，到合作发行联名卡模式，再到合作经营分润模

式，银行也在努力地探索前行。

已到移动互联网红利的尾声，线上获客何去何从，本书将在分析各家银行获

客实践的基础上，给出一种解读视角。比如，上海银行、青岛银行与美团合作发

行联名卡模式，优势明显，但“后遗症”也很显著。

同时，你可能关注到，“金融脱媒”“支付脱媒”“两条两呗”（京东白条 +

京东金条 + 花呗 + 借呗）对消费金融行业的正面冲击。但是，随着国家反垄断，

以及对互联网金融的规范管理，也为行业赢得了发展窗口期。

作为信用卡销售从业者，你还需要知道，中国的消费升级是显而易见的。除

寻找渠道、流量之外，还要有一项基本功，那就是将“行为经济学”作为队伍获

客的利器，充分利用“人心红利”“心理账户”“锚定效应”“损失规避”等行为

心理偏见，让销售更容易。

假如你负责信用卡市场经营

你一定深刻感受到，随着存量市场的形成，近两年客户活跃率在下降。客户

转移成本低，说走就走。那些原来分期的客户，不是跑到“两条两呗”去借钱，

就是干脆不透支。

怎么办？

“烧钱”模式行不通，银行投入的资源也有限。如何利用有限资源，促进客

户用卡，我们需要灵魂三问：投什么？投哪里？投给谁？

投什么？

得移动支付者得天下，十年移动互联网的发展，培育了消费者移动支付习惯。

信用卡移动支付，占据了全量支付的 70%。显然，移动支付入口是各家银行必争

之地。所以，无论是四大行、股份行、城商行，纷纷卷入了这场争夺，花血本，

抢入口，为的就是自己能有被消费者“翻牌”的机会。

投哪里？

资源的投向，是个技术活儿。消费者在哪里，优惠活动就要去哪里，如果可

能，需要建立生态。比如，与出行大平台合作，开展公交地铁绿色出行优惠活动，

构建公共出行高频生态，促进消费者用卡活跃。

投给谁？

把每一分钱花在刀刃上。公司给你资源，需要有对应的回报。比如投入1元钱，

是需要你能拉动消费，形成增量。信用卡客户，有资金需求型、消费需求型、摇

摆型，有“羊毛党”，还有“睡眠”沉寂客户，我们需要有所甄别，精准投放。

比如，对于资金需求型客户，你不给他优惠返利，他也会使用信用卡，这种情况

就没必要平均用力。应该把钱投给那些摇摆型客户，或者浅睡眠型客户。

假如你从事信用卡风险管理工作客群决定一家零售银行的资产质量。除了事后风险管控举措，更应注重事前

客群选择。

销售即风控，将客群指引前置到销售一线，并通过“客群结构”“新户逾

期率”等指标，监控销售动作，及时纠偏。

当然，“黑天鹅事件”发生时，及时的应急举措很有必要。对风险客户降额、

关停信用卡使用权限、加强催收，是各家银行的常规策略。

如果你直接负责信用卡盈利

你需要知道，在信用卡一部分免息、一部分生息的大逻辑下，提升生息资产

占比，是提升盈利能力的核心。通过 App、短信、电销、客服、销售队伍，促使

推动客户账单分期、单笔分期、备用金使用，是提升生息资产比例的关键方法。

中国信用卡进入存量时代是不争的事实。如何在存量时代做得比别人好，则

是各家银行信用卡中心，也是中国信用卡行业，不得不面对的课题。

面对复杂多变的局面，我们没有现成的案例可以直接借鉴，但仍然可通过美国运通的业务模式，跨界学习华为的数字化转型等获得启示，从容地面对不确定性的下半场。

悲观者正确，乐观者前行！