赋能工作法

高效赋能团队的系统指南

最佳执行教练沉淀十余年培训经验与研究心得

从赋能的底层逻辑引入，层层递进

带你一步步打造自主驱动的高效团队，实现人才与企业的共同成就

在错综复杂又不断变化的企业发展新生态下，以高度规划和“控制—命令”模式为基础的“科学管理”模式已经不再适应当今充满不确定性的大环境，团队无论规模，都需要思考如何敏捷应对各种未知且不可控的变化。“赋能管理”已成为一种趋势。

本书提出3D赋能模型，释放团队潜能，与人才共同成就，让团队自主驱动。聚焦团队赋能7步法：打造小而美的敏捷团队→充分赋权→建立人企联盟关系→打造人才“生态链”→激活员工的内驱力→让团队自主思考→打造自驱执行力。提供一系列拿来即用的实用工具：4个方面操作创建充满战斗力的自组织、STAR面试法、两大赋权模型、3R聆听模式等。

蒋小华

资深企业管理咨询顾问与教练、工匠精神培育专家，专注于中高层管理研究，国内著名企业执行力培训专家。

任杭州匠道企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师，浙江大学、清华大学、北京大学、上海交通大学、上海财经大学等高校特聘专家。国内多家培训机构特聘讲师，多家媒体杂志专栏撰稿人。

2007年获“中国管理咨询行业十佳杰出人物”称号，被业界誉为“最佳执行教练”。2009年获“全球500强华人讲师”称号。

高效赋能团队的系统指南。全球500强华人讲师带来3D赋能模型，团队赋能7步法，教你一步步打造自主驱动的高效团队，实现人才与企业的共同成就。

不赋能，则覆灭

我曾问过无数的团队管理者，他们管理中的最大痛点是什么？结果收到的回答中最多的是，企业缺少优秀的人才，员工缺乏足够的能力和动力。

情况真是这样吗？我通过10 多年的企业管理研究和实践，惊讶地发现，企业并不是缺人才，而是缺乏管理人才的赋能力；员工也不是缺能力，而是缺乏释放能力的驱动力。

正如任正非说，企业的核心竞争力不是人才，而是管理人才的能力。任正非所说的人才管理能力，其本质就是对人才赋能。尤其是在不确定性因素很多的今天，这一点尤为明显，甚至可以毫不夸张地说，“不赋能，则覆灭”。

阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣也指出，未来企业的核心功能不是管理，而是赋能。在错综复杂的社会环境下，企业管理的关键已从控制命令式转变为赋能分布式。何谓赋能？赋是赋予，能是权力、能力和动力，连起来就是赋予团队权力、动力和能力，让团队自主决策和自主驱动。很多时候，企业一着慢，满盘输。正如普希尔定律所说：再好的决策也经不起拖延。只有懂得赋能的组织或个人，才可能拥有强大的、能快速反应的团队。

赋能的概念起源于20 世纪20 年代，提出者是被德鲁克称为“管理学的先知”，人称“管理理论之母”的现代管理学理论预言家玛丽·帕克·福莱特。她严厉地批判了等级森严的企业组织结构，非常反对“命令与控制”型的管理作风，倡导民主的管理方式，认为决策时应充分考虑基层员工的经验和知识。

那时候，赋能对个体而言更多的是一种激励，但激励应视作赋能在工业时代的前身，而赋能在信息时代是对激励的升级和优化，是激发员工的潜能，让团队自主决策，以应对外界的变化，且让团队自我驱动，打造敏捷团队的最好的良方。

另外，赋能是要“创造”更多优秀的人才，与人才共同成就。赋能领导者总是把精力投入到如何提取与延伸他人的才能之中，他们不炫耀自己的智力，不满足于眼前的利益，而关注长远的发展。也就是说，他们从员工那里得到的比员工自己知道的还要多。

研究发现，一般的领导者，只能让员工发挥20%～50% 的能力，而赋能领导者通常能让员工发挥70%～100% 的能力，这两者相差约2 倍。如果我们能得到现在团队双倍的才能，那么还有什么做不到的目标呢？

为什么赋能领导者可以挖掘出员工更多的能力？因为他们相信员工很聪明，有能力解决问题，而且他们相信员工可以在更高的水平上做出贡献。他们会不断地问自己：这个人的优点是什么？我可以做些什么能更好地发挥他的优点呢？

《高效能人士的七个习惯》一书的作者史蒂芬·柯维说：“如果每一位领导者都从限制团队发展的领导向赋能领导者迈进一步，社会将会如何变化呢？”目前，企业内部有许多没有挖掘的人力资源，相反还削弱了员工的智慧。

为此，我进行了深入的探索和研究，试着整理出一个框架和体系，给读者，特别是给从事团队工作的领导们提供一套“地图”。

本书的绪言部分，主要阐述从传统管理到领导赋能的思维转变，并构建释放团队潜能、与人才共同成就和让团队自主驱动的三维赋能模型。全书共分3 部分进行系统阐述。

第一部分，主要阐述如何解放团队束缚，释放团队潜能。一是从组织架构上加以精简和扁平化，并创造协同文化；二是从有效赋权的角度，放权释能，从而打造一支小而美的敏捷团队。

第二部分，主要阐述如何让团队与人才共同成就。该部分通过重新定义人与企业的关系、找到合适的人才、创造人才最大合力、稳固联盟关系、培养和打造卓越人才等，构建相互成就的人才生态链。

第三部分，主要阐述如何让团队自主驱动。该部分分别从激发团队的内驱力、让团队自主思考和打造自驱性执行力的角度，提炼一套团队自驱体系。

可以说，这是一本关于团队赋能比较成体系的书，希望本书能给读者梳理出赋能的框架和行动攻略，从而可以轻松地打造出一支自驱动的敏捷团队。

自序 不赋能，则覆灭

绪言 领导的核心不是管理，而是赋能/ 1

重新定义管理/ 3

构建团队赋能模型/ 7

团队赋能感的测试/ 18

第一部分 释放团队潜能

第一章 打造小而美的敏捷团队/ 21

敏捷团队：从蜘蛛组织到海星组织/ 21

第一步：大组织裂变小团队/ 28

第二步：建立自主决策机制/ 32

第三步：根植团队协同基因/ 39

第二章 你充分赋权了吗？ / 50

什么是赋权？ / 51

我们应赋权给谁？ / 54

不要“抢”员工的责权利/ 60

掌握“两大赋权模型”＋“六字诀”/ 66

第二部分 和人才共同成就

第三章 建立人企联盟关系/ 77

什么是人企联盟关系/ 77

找到合适的人才/ 83

包容多样性，创造最大合力/ 95

夯实人才联盟关系/ 101

第四章 打造人才“生态链”/ 112

人才培育的三个核心问题/ 113

“量产体系”打造人才梯队/ 123

“游戏模式”练就卓越人才/ 133

“同修文化”加速团队熔炼/ 140

第三部分 让团队自主驱动

第五章 激活员工的内驱力/ 147

第一步：启导共同愿景/ 148

第二步：共创态度标准/ 153

第三步：把握员工的核心需求/ 160

第四步：全面有效地激励团队/ 169

第六章 让团队自主思考/ 179

以赋代教/ 180

赋思的第一技能：深度聆听/ 189

赋思的第二技能：高能提问/ 196

赋思的第三技能：群策群力/ 204

第七章 打造自驱性执行力/ 213

执行力的两个评判标准/ 214

第一步：结果定义/ 218

第二步：赋责/ 224

第三步：督导/ 232

第四步：复盘/ 241

参考文献/ 250

附录/ 252

后记/ 258