管理者的思维工具：成为好老板的100种方法（新时代·管理新思维）

当老板不容易。对此，你一定深有体会，或许在这之前你也已经开始探寻提升技能的一些方法。你看过关于我们这个时代天才领导者的故事。他们有蓿开阔的视野，并创办了颠覆传统的企业。他们还具有数十种特质、诀窍和秘密，这些都可能有助于取得成功。而《管理者的思维工具》这《管理者的思维工具：成为好老板的100种方法/新时代·管理新思维》可并不是关于这些内容。它为老板们，尤其是那些在不完美的情况下仍希望充分发挥团队的潜能的务实的管理者，提供了一条工具带。
　　有效的老板能够运用一套令人信服的“软技能”来激励员工，并掌控实际的细节使团队实现目标。没有单一的某个策略或工具能够做到这一点，因此，这本全面的爱选之书要为你提供100种重要的管理和领导技能，助力你成为优秀的老板。
　　《管理者的思维工具：成为好老板的100种方法/新时代·管理新思维》基于对全世界范围内15242位商业领袖的调查，每一章都会对相关技能进行简明扼要、逐步渐进的解释，同时附以更多相关内容的链接，在MindTools.com上还有自主练习。这种便捷的编排方式可以让你迅速对每种技能达到熟练程度，无需花费太多时间研究单项技术，就能找到所需要的工具。
　　这个由詹姆斯·曼特罗与朱利安·伯金肖组成的广受尊敬的作者团队在你的指尖上呈现了富有启发性的理论与现实世界实践的完美平衡。有了这把通用的访问密钥，你将获得做以下事情的所有工具：
　　建立你个人的一套技能，包括培养自信、发挥你的优势、保持一种富有成效的心态一-所有这些都可以与时间管理、个人健康和职业目标的全局统筹同时进行。
　　《管理者的思维工具：成为好老板的100种方法/新时代·管理新思维》汇集了100种重要的管理和领导技能，这些技能由全球15000多名管理者和专业人士票选而出，涉及的范围颇为广泛。
　　《管理者的思维工具：成为好老板的100种方法/新时代·管理新思维》作者从认识并管理你自己，管理任务并把事情做好，与员工共事并对其进行管理和整体的商业认知4个方面来审视老板的职责，由此将全书分为4部分，共18章，每一章集中描述一组可以付诸实践的特定的技术和工具，并根据需要附以更多学习资源的链接。同时，各章节之间在很多内容上紧密联系、互为补充。
　　通过简明扼要的文字和独具匠心的结构安排，《管理者的思维工具：成为好老板的100种方法/新时代·管理新思维》为那些有志于全面提升管理技能、实现有效管理的各级管理者提供了必备的工作指南。

詹姆斯·曼特罗，MindTools.com的创始人兼首席执行官，现已编撰了与管理和领导力相关的文章1000多篇、工作手册60多本、纸质书和电子书7部，其中包括《管理你的时间》《管理压力》。

朱利安·伯金肖，伦敦商学院创新与创业研究所的战略与创业学教授、项目副院长和学术总监，现已著有14部著作，其中包括《快速前进》《成为更好的老板》《重塑管理》。

当老板不容易。对此，你一定深有体会，或许在这之前你也已经开始探寻提升技能的一些方法。你看过关于我们这个时代天才领导者的故事。他们有着开阔的视野，并创办了颠覆传统的企业。他们还具有数十种特质、诀窍和秘密，这些都可能有助于取得成果。而《管理者的思维工具》这本书可并不是关于这些内容。它为老板们，尤其是那些在不完美的情况下仍希望充分发挥团队的潜能的务实的管理者，提供了一条工具带。

有效的老板能够运用一套令人信服的“软技能”来激励员工，并掌控实际的细节使团队实现目标。没有单一的某个策略或工具能够做到这一点，因此，这本全面的s选之书要为你提供100种重要的管理和领导技能，助力你成为优秀的老板。本书基于对全世界范围内15242位商业领袖的调查，每一章都会对每种技能进行简明扼要、逐步渐进的解释，同时附以更多相关内容的链接，在MindTools.com上还有自主练习。这种便捷的编排方式可以让你迅速对每种技能达到熟练程度，无需花费太多时间研究单项技术，就能找到所需要的工具。

这个由詹姆斯?曼特罗与朱利安?伯金肖组成的广受尊敬的作者团队在你的指尖上呈现了富有启发性的理论与现实世界z佳实践的完美平衡。有了这把通用的访问密钥，你将获得做以下事情的所有工具：

? 1.建立你个人的一套技能，包括培养自信、发挥你的优势、保持一种富有成效的心态——所有这些都可以与时间管理、个人健康和职业目标的全局统筹同时进行。

? 2.运用可靠的工具集合，完美无瑕地完成任务，这些工具都是基于调查而得出，涉及解决问题、制定明智的决策、激发团队创造力与创新力等多个方面。

? 3.理解人的动机和行为背后的科学，以雇用、建立并维持高绩效团队。

? 4.纵观你的企业在行业中所处的位置，在组织内树立你的个人品牌，发现机会推动变革。

大多数管理者并没有接受足够的培训就坐到了目前的位置，但是现在，只要本书在手，每位管理者都能够成为那种有所作为的老板。

引 言
　　成为好老板并不容易。
　　我们中的许多人都是由于突出的个人业绩而第一次被提拔到管理岗位。但是当开始管理他人时，我们就会发现在新的岗位上取得成功所需要的技能与先前工作所需要的技能完全不同。
　　如果幸运的话，我们会在上岗之前接受几天管理方面的培训。但是对于很多人来说，都是直接开始管理工作。有各种新的工作要加快推进，确保如期完成。有表现欠佳的团队成员需要帮助，还要雇用新人。公司上下有这么多新事务都需要我们去处理，很难知道该从哪里着手。
　　我们并不是仅仅在首次升职时才需要学习新的技能。随着每一次晋升，工作会变得更加复杂，成功的标准会变得更加微妙，我们也花费越来越多的时间在与人相关的事情上。我们个人的发展和学习能力将成为取得进一步成功的关键。
　　帮助人们成为更好的老板
　　遗憾的是，虽然一些人学到了这些新的管理技能，但仍有很多人没有学过。例如，根据盖洛普咨询公司（Gallup）的调查，在2016年，美国只有32%的员工全身心投入到工作中—这是衡量管理者绩效的一项关键指标。此外，tinypulse.com所做的一项研究表明，只有49%的员工对上司“完全满意”。
　　这些数据令人不安。没有哪个管理者会在早上去上班时说 “今天我要让我的团队成员生活在地狱里”，但有证据表明，在工作场所中坏老板至少和
　　X 管理者的思维工具：成为好老板的100种方法好老板一样多。为什么会出现这样的分裂现象呢？我们认为有以下3 个主要因素。
　　领导的神秘性—我们都被商业和政治领域中带有传奇色彩的领导者深深吸引。有时候我们对他们的野心和成就感到敬畏；有时候我们对他们的自恋感到震惊。但无论我们的反应如何，正是这些领导者屡屡登上新闻头条。这可能会导致我们产生这样一种观点：领导者总是比管理者更重要。显而易见，领导者是那些重整局面并实现变革的人，而管理者则紧随其后，实施所选择的行动方案，并处理好细枝末节。
　　这是一个有缺陷且危险的观点。有缺陷是因为领导和管理并不是两种截然不同的运作方式；它们更像是拉着同一辆马车的两匹马。领导是产生社会影响的一种过程，而管理则是通过他人去完成工作。对于任何想在商界中取得成功的人来说，这两套能力都是不可或缺的。过于偏重领导力，就意味着人们可能会忽略掉管理中的艰辛不易。
　　快速解决方案—浏览一下大型书店的书架，你会看到数百本商业类和自助类的书籍。尽管体裁各异，但作者常用的写法是集中于一项重要技能，比如教练式辅导、时间管理或者正念。书名宣称：“商业成功的秘诀隐藏于此，你只需做到这一点就能成功。”
　　这些速成真经并非完全错误—它们关注的技能或者特质一直都很重要。但它们并不是全部的解决方案。要想在职场中实现高效，需要具备广泛的能力，还要有充足的经验做支撑，这样才能知道应在何时使用何种技能和方法。仅仅集中于一种技能的风险在于它会被过度使用和错误应用。当你拥有的唯一工具是锤子时，一切看起来都像是钉子。
　　知行鸿沟—尽管大量书籍声称能揭开成功的奥秘，但是有效管理的本质其实没有那么神秘。在这里简要概括一下如何让你的员工发挥最大的潜力：给他们提供有价值、有意义的工作，给他们提供找到自己工作方式的空间，在必要的时候给予他们支持，在他们出色地完成工作时给予认可和表扬。直观地看，这些都是合理的建议，有大量理论和实践经验能够证实它们。
　　然而，即使大多数管理者在面对这样一份清单时都会点头同意，但许多管理者表现出的实际行为却是另一回事：他们经常无法传达明确的信息，他们进行微观管理，他们积压重要的信息，他们不给予反馈或表扬。换句话说，存在着一种知行鸿沟，即在理智上，人们知道自己应该做什么，但由于某种原因，他们在日常工作中却不这么去做。管理是一种稍微有点儿不自然的行为（unnatural act）—它要求我们的行为方式与天生的控制欲和被关注欲背道而驰。同时，管理像许多其他的活动一样—比如打高尔夫球—你不可能仅仅通过看书就能提高水平。你只有为之付出努力并且寻求反馈和建议，才可能成为行家里手。
　　为什么本书与众不同
　　那么，如何才能缩小良好管理的言辞与现实之间的差距呢？本书可以帮助你明确成为好老板所需要的关键技能，并为你提供着手实践这些技能的必备信息。
　　本书以大量的专业知识和证据为基础，我们认为这些专业知识和证据是无与伦比的。两位作者都在管理领域工作了20 多年。我们当中的一位作者（詹姆斯）是MindTools.com 的创始人，该网站是职场人士使用最广泛的在线咨询网站之一。另一位作者（朱利安）是一名杰出的学者和作家，著有《成为更好的老板》《重塑管理》等多部作品。我们都在把自己坚信的理念付诸实践—詹姆斯是Mind Tools 公司的首席执行官，朱利安是伦敦商学院的副院长。我们一起合作审查和评估了成千上万种工具和技术，并且观察到它们如何在各种各样的情况下发挥作用。
　　在确定入选本书的技术时，我们不仅依靠自己的经验，还借鉴了来自世界各地15 000 多名商业人士的观点。他们填写了一项详细的调查，表达了对不同领域中最重要的技术的看法。他们的评级帮助我们遴选出本书所描述的前100 名工具。附录中详细介绍了我们的研究过程。
　　那么，本书的关键主题是什么？又有哪些独特的观点呢？
　　首先，我们有意地对老板采取非英雄的观点。事实上，我们在这里明确使用“老板”一词来避免前面提到的领导者与管理者之争。在我们看来，老板就是让员工向其汇报工作并且试图通过员工完成工作的人。老板不需要超凡的个人魅力，也不必提供宏伟的愿景。相反，老板是一个务实的人，了解自己角色中的机会和制约因素，并想要发挥员工的最大潜能。老板会对自己的工作环境进行深入缜密的思考，并调整自己的风格来适应环境和特定个体的需求。
　　需要说明的是，我们对史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）和埃隆·马斯克（Elon Musk）这样富有远见的人并没有异议。世界需要这些绝无仅有的天才人物，但把他们当作榜样是危险的。追求这里所描述的非英雄的方式，你会变得更好，因为这种方式不需要你是个天才！
　　其次，我们避免使用大多数管理书籍青睐的快速解决方案。正如我们所说，好老板要做的事情有很多，所以做出正确的选择需要广度和视角。打个广为人知的比方，我们不是在给你一把锤子，我们是在给你提供整个工具箱—一套“思维工具”。我们想让你能够弄清楚什么时候该使用锤子，什么时候该使用螺丝刀或钉枪。
　　100 种技术可能听起来很多，但问题的关键在于，成为一名优秀的老板绝非易事，需要掌握多种多样的技能。同样值得注意的是，它们自然而然地聚成一组组互补的技术，而本书的结构安排让你能够很容易地浏览这些成组的技术。
　　最后，我们在全书中强调的是工具，即你可以付诸实践的理念。我们承认支撑这些工具的学术理论，我们也为那些想要了解更多背景概念的读者提供了相关的参考链接，但我们将主要篇幅集中于提供实用建议和操作步骤。当你阅读本书时，会发现有些部分似乎不言而喻，这应该会让你感到欣慰。每个管理者可能或多或少熟悉其中某些技术，而真正的挑战在于熟悉所有的技术，这样才能够在正确的时候使用正确的技术。
　　本书的结构
　　老板的职责是复杂的、多方面的。要理解这一点，一种有用的方法是把它看作3 个同心圆所包含的3 组活动（参见图1）。第一组活动（居中的圆）是管理你自己—包括了解你的个人需求和能力，明智地利用自己的时间，应对工作的挑战及循序渐进地提高自己的技能。
　　第二组活动是管理你的工作和员工。回想一下，管理是通过他人完成工作，而不是自己做完所有的事情，所以你应该把大部分时间和精力投入到这个圆里的活动中。我们可以把这个圆一分为二。一半是以任务为中心的，包括高效完成工作，解决问题，制定决策，培养创造力和创新力；另一半是以关系为中心的，包括了解什么能够激励员工，让他们发挥最大的潜能，有效沟通，雇用和培养员工，建立强有力的团队，处理管理困境。很显然，大多数情况既有任务部分，又有关系部分，所以你要学会融会贯通，熟练运用这两部分所包含的各种技术。
　　第三组活动是管理你所处的更广阔的背景。这涉及培养情境认知—了解你工作的组织和组织运行所处的竞争性商业环境。然后，你需要弄清楚如何在那种背景下有效地工作，使用诚实的策略在组织中脱颖而出，实现变革，并与外部利益相关者，尤其是客户有效地合作。
　　图1 你作为老板的职责
　　贯穿的主题
　　尽管这些圆圈各自针对不同的对象（你自己、你的直属团队、组织内外的其他人员），但有一些重要的主题贯穿其中。我们在此想强调以下4 个主题。
　　意义—研究表明，意义或者目的是职场中关键的内在激励因素之一。换句话说，如果你想做好一项工作，并且希望周围的人也做好这项工作，你就要首先明确做这项工作的根本原因。举个例子，最好的制药公司不只是“制造药物”—更是治疗疾病，让人们身体健康。
　　本书的许多技术中贯穿着对意义的探寻—比如，更好地认识你自己，对职业生涯进行长期管理，以专注的方式完成工作，理解和激励员工及实现组织变革。
　　透明—传统官僚机构的病态之一是“知识就是力量”综合征。老板拥有获取信息的特权，这有助于其保持对那些经常被蒙在鼓里的下级员工的控制。
　　在当今的商业世界中，向一线员工隐瞒信息已不再可能或不再可取了。提高透明度有助于人们做出更好的决策，还可以减少困扰着大公司的办公室政治。本书的许多技术都是关于更开放地沟通，鼓励人们更自由地相互交谈，以及在公司的高层和底层之间达成更多的一致性。
　　简洁—大公司倾向于构建复杂的结构，有许多汇报关系和大量形式化的程序。从理论上讲，这些结构有助于公司应对复杂的商业挑战。但在实践中，它们经常会使公司运行缓慢、反应迟钝，还会使得管理工作冗长而重复。
　　因此，贯穿本书的主题之一就是简洁的价值。最有效的老板会给员工简洁明了的指导方针，然后他们就会离开。最好的结构往往是毫无阻碍的结构—例如，敏捷方法和把组织的使命转化为简单的目标。
　　视角—最后，或许也是最重要的好老板的特征是能够从不同的角度看待事情。如果你能够通过员工的眼睛看世界，做一些有助于他们从工作中获得最大收益的事情，你就已经踏上通往成功的道路。如果你有能力理解你的老板、客户和其他利益相关者如何看待事情，你就有潜力成为一名优秀的老?板。这是一个十分奇妙的小悖论：你越是注重帮助别人成功—帮助他们把工作做到最好—你自己就越能真正地获得成功。
　　归根结底，成功没有捷径。本书提供了你需要的全部工具，但你要准备好为之付出努力。因此，请尝试其中的一些方法，之后留出时间去反思自己的行为，找一个中立的朋友或同事来交流你的想法，并且让他们对你的表现给予反馈。然后，重复这一过程—因为熟能生巧。这是成为一名优秀老板的真正秘诀。
　　祝你阅读愉快！

目
录
1
第
部分 认识并管理你自己
第1章　认识你自己
1.了解你自己的性格并进行相应的管理（大五人格模型） 004
2.了解并更好地利用你的个人优势（个人SWOT分析） 006
3.设定清晰的个人目标，表现出强烈的方向感（个人目标设定） 007
4.建立你的自信 008
5.了解你的行为如何影响他人（撰写自我发展日志） 010
6.积极思考，管理消极思想（认知重建） 011
7.采取自我发展的思维模式（德韦克的僵固型思维模式与成长型思维模式）
013
第2章　规划并管理你的时间
8.通过排除无益活动以获得更多的工作时间（活动日志） 017
9.为你自己和团队有效地对任务进行优先级排序（行动优先矩阵） 019
10.用结构化的方法对多个任务进行跟踪和优先级排序（行动计划） 021
11.有效地安排你的时间 023
12.保持专注：管理分心，提升心流状态 024
13.克服拖延症 026
XVIII
第
3
章　应对变化和压力
14. 培养个人韧性，在挫折中成长 029
15. 分析和管理精神压力源（压力日志） 031
16. 管理工作中的消极情绪（愤怒管理的STOP 法） 032
17. 管理外在压力对工作绩效的影响（倒U 模型）034
18. 克服对失败或成功的恐惧 035
19. 从你的经验中系统地学习（吉布斯反思循环） 037
第
4
章　职业生涯的长期管理
20. 找到真正适合你的职业（伊瓦拉的身份转变过程） 040
21. 找到能带给你意义、快乐并让你充分发挥优势的角色（MPS 法） 043
22. 塑造你的角色以适应你的优势与抱负（工作形塑） 044
23. 在工作中茁壮成长（GREAT DREAM 模型） 045
24. 找到工作与生活的最佳平衡点（生活之轮.） 047
25. 了解可能破坏你职业生涯的行为类型（霍根的职业脱轨管理） 049
第 部分 管理任务并把事情做好2
第
5
章　高效而专注地完成工作
26. 将组织的使命转化为员工所理解的目标（OGSM） 056
27. 使员工的目标与公司的目标保持一致（OKRs） 057
28. 系统分析并优化团队成员的工作（DILO）
059
29. 运用一种实现持续改善的结构化方法（PDSA） 060
30. 系统地确定需要做什么—差距分析 062
31. 进行项目完工后的评审（回顾会议） 064
32. 使用敏捷方法进行项目管理（敏捷项目管理） 065
第
6
章　有效地解决问题
33. 系统地找到问题的根源（根本原因分析） 069
34. 确定问题产生的多种可能的原因（因果分析） 071
35. 清晰地绘制业务流程图（泳道图） 073
36. 利用进展顺利的事项来解决问题（欣赏式探询的5D 模式）075
37. 将人们召集到一起来解决问题（管理群体动力） 076
第
7
章　制定明智的决策
38. 确定决策是否具有财政意义（净现值分析） 080
39. 考虑多个因素从选项中做出选择（决策矩阵分析） 082
40. 在决策制定中要考虑许多因素，比如机会、危险、反应和道德标准
（ORAPAPA） 084
41. 系统地分析可能会出现什么问题（风险分析和风险管理） 086
42. 按照影响和发生概率对风险进行优先级排序（风险影响/ 概率图） 087
43. 规避决策制定中的心理偏差 089
第
8
章　培养创造力和创新力
44. 通过了解用户需求来开发新创意（设计思维） 093
45. 通过深入研究人们日常使用的产品和服务来进行创新（民族志研究） 095
46. 通过理解商业世界如何变化来创新（情景规划） 096
47. 在企业的各个方面创新而非仅限于产品和服务的创新（德布林的10 种创
新类型） 098
48. 运用自由联想产生许多想法（头脑风暴） 100
第部分 与员工共事并对其进行管理
3
第
9
章　理解并激励员工
49. 以身作则（成为好的榜样）
50.全神贯注地聆听他人（正念聆听） 108
51.了解如何激励员工（赫茨伯格的激励—保健理论） 109
52.有效地与不同世代的人一起共事（了解不同的代际特征） 111
53.培养情商 113
54.激励员工不断超越（变革型领导力） 115
第10章　充分发挥团队成员的潜能
55.有效授权 118
56.要明确谁负责什么（RACL矩阵） 119
57.给予有效的表扬与认可 121
58.建立团队成员的自信 122
59.有效地支持你的员工（赫伦的6种干预类型） 124
第11章　有效沟通
60.了解良好沟通的关键原则（沟通的7C原则） 127
61.成为好的公共演讲者 128
62.撰写有效的电子邮件 130
63.与各个层面的人建立良好的工作关系（创建“高质量联结”） 131
64.有效地进行跨文化沟通（霍夫斯泰德的文化维度模型） 133
第12章　雇用和培养好的员工
65.有效地设计职位（以激励为中心的职位描述） 137
66.有效地招聘（基于胜任力的面试） 139
67.评估个人发展需求（技能矩阵） 141
68.给予有效的反馈（SBI反馈模型） 143
69.有效地对员工进行教练式辅导（GROW模型） 145
第13章　建立优秀的团队
70.正式明确团队的使命、职权、资源和边界（团队章程） 148
71.清楚地向团队做简报 150
72.在团队中建立信任 151
73.在团队内部建立开放性和自我认识（乔哈里视窗） 153
74.找到对团队最有效的特定性激励因素（了解团队特定性激励） 155
75.管理消极行为并化解冲突（兰西奥尼的团队协作的五大障碍） 156
第14章　有效处理管理的困境
76.有效地化解冲突（费希尔和尤里的原则性谈判） 160
77.处理工作中的不良行为 161
78.应对办公室政治，保护团队免受其害 163
79.应对不良绩效 165
80.学会灵活变通 167
第
部分 整体的商业认知
第15章　培养情境认知
81.了解组织的使命和价值观（使命陈述） 172
82.审视可能影响组织的外部变化（PESTLIED分析） 174
83.了解公司如何在市场中竞争（价值曲线） 176
84.了解公司核心竞争力 178
85.组织的优势、劣势、机会和威胁（SWOT分析）179
第16章　在更广泛的组织中脱颖而出
86.了解并塑造组织中的其他人对你的看法（PVI模型） 183
87.寻求反馈（SKS技术） 185
88.与他人建立诚实的关系 186
89.培养有效的人际交往技能 188
90.促使你的同事去完成任务（尤克尔和特蕾西的影响策略） 190
4
第17章　在组织中实现变革
91.了解利益相关者的需求，带领他们一起变革（利益相关者的管理与权力/
利益方格） 193
92.了解变革过程取得成功所需要的关键步骤（科特的8步变革模型） 195
93.预料并管理人们对于变革的情绪反应（变革曲线） 197
94.有效地说服和影响人们（影响力模型） 198
95.在不具备正式职权的情况下引领变革（“隐身创新”） 200
第18章　有效地与客户和外部利益相关者合作
96.了解客户的世界观（建立客户画像） 203
97.了解客户并与之建立关系（绘制客户体验地图） 205
98.了解其他组织如何制定决策（绘制影响地图） 207
99.决定最佳的谈判方式（列维奇与希亚姆的谈判矩阵） 209
100.合作创造互惠的结果（双赢谈判） 211
附录　调查方法 215
参考文献 217