华为战略财务讲义

在外界看来，2019年的华为处在多事之秋。然而，在华为创始人、CEO任正非看来，现在是华为*好的时刻。

世界经济高低起伏，为什么华为却一路高歌猛进，持续增长30多年？

华为的核心治理架构与业务运作逻辑是什么？

在业务快速扩张过程中，如何把控风险并助力业务成功？

这是很多企业家关心的问题，也是这本书尝试回答和解决的问题。

这本书以华为的财经管理系统为中心，多方面阐述了集团战略、组织、治理、风控等内容，从经营管理者的视角，分为“高管懂财报”“高管懂组织”“高管懂战略”“高管懂财经”四部分。作者以财经为抓手，从管理哲学到落地实操，从集团战略层面到一线执行层面，从财经到业务，系统梳理华为的战略财经管理崛起之路。

→ 曾任华为海外CFO、集团财经战略规划五级专家、华为大学高研班财经管理纲要金牌讲师。他曾原创系列文章《“狼”眼看财报》，在华为内网轰动一时，长期雄踞浏览榜榜首。

→ 中国注册会计师、中国注册税务师。在华为工作7年，历经集团财经管理部、中国地区部等多个部门。集团总部结合国内、海外一线的财经管理经历，让他对华为战略财务有了深刻透彻的理解。

→ 2014年1月，登陆华为“微访谈”论坛（总第五期），成为华为集团财经体系登陆公司级访谈的高端财经专家。

→ 2015版华为大学高研班财经管理纲要优化小组成员。参与编写了华为大学高研班2015版财经管理纲要《经营管理论坛》教材，主编了高研班2015版财经管理纲要《财报分析》教材。2015年10月起，兼任华为大学高研班财经管理纲要系列课程讲师，是《财报分析》课程非常受学员欢迎的金牌讲师。

→ 先后应邀为中国联通、中国新高教集团、中国华戎集团、江西正邦集团、记忆科技集团等众多公司中高层授课。

1. 市场上写华为的书不少，但写华为财经管理的书很少，亲身经历者写的几乎没有。这本书是作者亲历华为7年，耗时6年总结，提炼出的华为战略财经管理之作。

2. 作者既有华为集团总部经验，又有常驻中国区、海外的一线实操经历；既在华为大学高研班授课，又有亲身推行变革的落地实践经验。

3. 华为前副总裁刘江峰、徐昕泉倾力推荐，各界企业家、职业经理人、大型企业集团CFO、研究华为的知名学者、管理学家、智库创始人联袂背书。

推荐序一　从“非常落后”到“世界一流” // IX

推荐序二　下一个倒下的会是谁？// XIII

推荐序三　财经管理是华为最需要解码的部分// XVII

前言 // XXI

第一部分 高管懂财报——狼眼看财报

第一章 狼眼看财报（一） // 003

楔子：江湖四雄// 004

我隐迹江湖，但江湖仍有我的传说// 005

存货与固定资产// 005

政客：正经且刻薄// 007

第二章 狼眼看财报（二） // 011

钱，是什么东西？// 011

钱，从哪里来，到哪里去？// 016

第三章 狼眼看财报（三） // 021

面子工程：利润表// 022

风投：疯了似的投// 025

财务杠杆效应// 026

第四章 狼眼看财报（四） // 033

投资收益与资不抵债// 033

非经常性损益：营业外收入和营业外支出// 038

第五章 狼眼看财报（五） // 043

一首乐词引发的并购// 044

品牌、无形资产与商誉// 046

第六章 狼眼看财报（六） // 059

利润，是怎么来的？// 059

万恶“盈”为首// 062

第七章 狼眼看财报（七） // 077

三张表的内在逻辑// 078

财报六看// 082

第二部分 高管懂组织——“以客户为中心”的流程化组织

第一章 管理的核心：建流程、建体系、建系统// 097

第二章 业务有效运转的背后：良好的治理 // 103

村自为战，人自为战// 112

第三章 企业发展的最高目标：建设流程化组织// 127

第四章 华为的“川普日落法”：1130 日落法， 让流程越来越简单 // 131

第五章 华为的组织演变史：因“时”而变// 147

第三部分 高管懂战略——面向未来的战略规划

第一章 统一编制语言：拜师 IBM，引进 BLM// 181

第一个环节：战略制定// 185

第二个环节：战略解码// 206

第三个环节：战略实施和监控管理// 208

第四个环节：战略评估// 209

第二章　战略要有抓手：管理战略专题// 213

第三章　过程不能跑偏：战略审视管理

牵引财务结果：发布战略指引// 215

第四章　联通业务与财务的战略规划：“讲语文” 与“讲数学”结合 // 219

规模// 220

盈利// 221

效率// 221

风险// 221

第五章　蓝军机制：组织有序的红蓝军PK// 223

谏言 1：不能出售终端// 228

谏言 2：华为员工富贵化，20 级以上员工的工资Overpay // 230

谏言 3：炮轰任正非“十宗罪” // 247

第四部分 高管懂财经

第一章 预算管理：配置资源以对准战略// 257

仰望星空：预算要承接公司战略// 259

脚踏实地：预算要服务于作战，支撑经营目标的实现// 263

面向客户：差异化资源配置，优质资源向优质客户倾斜// 268

自我约束：一报一会，月度例行经营审视// 270

经营基石：1 500 人的项目财务，激活最小经营单元// 272

管理变革提升效率：每年改进 5%// 276

一张图看懂全面预算管理变革的价值融合点// 281

财经也是生产力—“节流”增利 10 亿美元// 284

把握战略控制点是做好战略投入预算的关键// 289

滚动预测：“3个GAP，3个List”促业务闭环// 292

构建和谐生态链：与供应商合理分享利益// 299

管理不确定性：可以有异常，但不可以有意外// 302

第二章 账务管理：数出一孔，数据之美// 309

5 天出具所有报告// 309

日不落结账：7 个账务共享中心循环结账// 314

对标最严格的监管标准，做最真实的财报：财报内控// 315

核算是战争指挥权// 320

从“外蒙估”到“内蒙估” // 324

走向公开：轮值 CEO/CFO 面向全球公开披露财报// 325

第三章 运营效率和影响力管理// 329

“5 个 1”项目：经营视角驱动业务目标达成// 331

清淤，挖土豆// 333

洗盐碱地：功成不必在我// 334

KPI 管理：平衡短期多产粮食与长期增加土壤肥力// 338

精确到天的高层日历管理：MC 会议、AT 会议、ST// 343

重点工作管理// 348

财经问题投诉管理// 350

一杯咖啡吸收宇宙能量// 352

打造财经的世界级影响力：华为 ICT 金融论坛// 355

第四章 风险内控管理：从灭火到消防// 359

监管工作基于风险，对准价值创造// 360

不懂监管的代表不是好总裁：监管纲要，高管都来学// 363

三层防线：构筑华为内控的点、线、面/场// 365

三角联动：伦敦、纽约、东京// 369

三层审结：资金、账务、CFO 组织// 373

天堂向左，中兴通讯向右// 373

第五章 流程架构和签约授权管理// 379

面向业务，贯通“纵横” // 379

权力下沉，流程集成// 383

财务权签，向下授权// 387

第六章 财经组织架构// 391

面向未来：“非常落后”到“世界一流”的“经线” // 392

“经线”组织要做化“云”为“雨”的催化剂// 397

面向客户：支撑作战的“纬线” // 401

全球布局的共享中心// 405

第七章 财经团队管理：打造铁血财经队伍// 409

炸开人才金字塔：我们要的是哈佛、牛津大才！// 410

导师制// 414

任职资格管理// 417

TIME 模型：对财务代表的要求// 420

关键人员管理// 425

从二等兵到将军的“蒙哥马利计划”：EMT《20 分钟》 // 441

激励管理：精神激励导向持续奋斗，物质激励基于价值创造// 444

第八章 财经组织能力建设// 449

IFS 变革：八年磨一剑，奠定财经的江湖地位// 452

管中窥豹：海外 IFS 推行小记// 456

变革成功靠什么// 465

全球资源聚集地构筑“经纬线”能力：在有凤的地方筑巢， 而不是筑巢引凤 // 482

考军长：将军也要接受检阅// 489

训战结合：仗怎么打，兵就怎么练// 490

神秘的高研班// 490

QCC 管理：面向业务的课题研究// 502