麦肯锡晋升法则：47个小原则创造大改变

作者曾经打破了麦肯锡最短的晋升纪录，成为项目经理，而他事无巨细的做笔记习惯揭开了极速晋升背后的工作原则。这47个小原则分为4个方面：

1.塑造自我：学习更多自我成长的有效方法
2.与他人一同成长：增强沟通、社交和理解能力，从而影响你的团队和其他利益相关者
3.精通流程管理：使用在特定场景更适合你的工具来提高效率和绩效
4.往前多做一步：进一步专注和聚焦，调整生活状态并为事业注入新的活力

无论你是刚从第一级台阶开始爬升职场阶梯，还是已经在领导岗位上努力行进，本书都将给你下一步进阶所需的攻略并帮助你一路登顶。

服部周作（Shu Hattori）
日裔英国人，在管理咨询、初创企业、在线社交商务和新闻媒体方面拥有丰富的经验。在麦肯锡任职期间，他为亚洲、北美和欧洲的高端制造、高科技和媒体行业客户服务超过五年。现在，他经营着一家专注于领导力开发的初创公司。
服部拥有台湾大学的MBA学位并获得了台湾当局全额资助的奖学金，他还拥有加拿大麦吉尔大学的商务学士学位。

★“麦肯锡学院”系列首度揭开麦肯锡严守的工作技巧的神秘面纱。

★本书帮助你在职场的任何发展阶段、任何晋升场景实现成功。

★麦肯锡堪称商界的西点军校，汤姆·彼得斯、大前研一、路易斯·郭士纳、冯唐、李一诺的职场商学院。

★清华经管学院、领导力研究中心主任杨斌教授；麦肯锡全球合伙人张海濛联合推荐。

★麦肯锡学院四部曲：

1.《麦肯锡方法》：用简单的方法做复杂的事。麦肯锡90多年沉淀，让你终身受益的精华工作法。

2.《麦肯锡意识》：麦肯锡有两大法宝：一是训练结构化思维的《金字塔原理》；二是提升解决问题能力的《麦肯锡意识》。没有什么比解决问题的能力对未来的工作更重要。

3.《麦肯锡工具》：本书把零散的方法升级成武器库，来训练工作中的特种部队，去完成那些看似不可能实现的任务。

4.《麦肯锡晋升法则》：47个小原则，让你从同辈中脱颖而出。适合职业晋级的任何阶段。

缘　　起

这个世界上总有些人天赋异禀，他们有着过目不忘的本领，甚至他们可以只看一次事物即铭记终生。这样的人也许不需要依靠笔记总结事物原理与准则，他们吸纳万物就如海绵吸水一般。

而我则恰恰相反，事无巨细，我都希望记录下来。从一般的面谈反馈到会议指示再到公开演讲的重点甚至有趣的管理框架，我无所不记。我还会尝试创造不同的图表，让内容更加一目了然且方便记忆。事实上，我有两个笔记本：一个干净整齐，用于记录探讨与研究性的内容；另一个则比较潦草杂乱，用于记录日常事项。总的来说，人们通过探讨与研究来学习，接着把学习的知识付诸实践并通过实践收获经验，然后在经验累积到一定程度后获取能力。能力就是最终产物，在这一阶段，一旦精通某事便不会轻易失去这种能力。

2008年4月，我进入麦肯锡公司并担任商业分析师。2010年6月，我在公司直接晋升一个层级。之后，我辗转多个办公室并最终离开了麦肯锡，加入高朋网（Groupon）亚洲区，它是当时成长最快的电子商务公司，我在公司担任高管。不到一年，我的薪水就涨到了原来的三倍，达到了六位数之多。不过接下来我开始了自主创业，业务是关于惊喜求婚计划的。半年后，我的公司吸引了当地电视台和杂志社的注意，因为我的公司是那个细分领域中唯一的一家，同时也占领了整个市场。然而一年半以后，我意识到自己想重返麦肯锡。麦肯锡是一家最适合培养专业领导力的公司，而我并没有完全学到项目管理中所有的根本性细节。重返麦肯锡不到一年，我破了最快晋升纪录，成为项目经理。我一直以为这是决心加上运气的结果，直到2013年冬天。

2013年冬天一个凛冽的早晨，我坐在麦肯锡办公室的休息区翻阅着那个用于记录探讨与研究性内容的笔记本，我称之为“规则手册”；我温习里面的用语、整理的图表，以及从过去的项目中总结的“共性原则”。我很喜欢当下的平和与宁静，坐在舒适的躺椅上，尽情享受早晨的阳光。在这个美好的时刻，一位同事停在我身边问我在做什么。在听完我的回答后，他拿起我的笔记本，眉毛也同时扬起。同事满脸惊奇，他建议我把写的东西出版。那是我第一次让别人看我写的东西，在这之前，我总觉得这样的笔记人人都会做。

一开始我有些犹豫，我不知道内容是否足够深入。之后我开始翻阅我的笔记本，慢慢地，我觉得同事的提议或许并不奇怪，我也许已经有了一个很充分的理由写这么一本书，分享我在麦肯锡收获的点滴智慧。

随着这个新计划的逐渐成形，我也开始向其他出类拔萃的同事征询意见。我心里想：“在他们成为杰出领导者的征途中，是不是也有自己的两三个黄金准则让他们如此成功？”果真如我所料，很多人都有几个秘而不宣的黄金准则。至此我已经笃定，我将要写的书将会创造伟大的价值。

事后来看，这个用于记录探讨与研究性内容的笔记本才是我成功的原因。不知不觉中，这个笔记本帮助我快速改正错误、预知可能的障碍并取得领先地位。简单来说，是它让我的思维敏捷并帮助我快速晋升到领导层。从更广的角度来说，这个笔记本不仅告诉我该做什么，还告诉我该怎么做。

我衷心期望阅读本书能让你获得同样的好处。更重要的是，你需要立刻将所学付诸实践。我每每在第二天或一有机会出现时，便试图把我的原则转化为行动。请尝试聚焦于对你真正重要的事情（本书第一条原则就是“聚焦于真正重要的部分”）并严格地身体力行。要一次性同时精通所有原则大概不可能，你需要先拟订计划，一次应用一部分。最后请谨记于心：练习等同于经验，而经验的累积将造就能力。

为什么你应该倾听

麦肯锡善于培养领导者。

不过正如一句老话所说：“领导者并非天生，而是后天塑造而成的。”

加入麦肯锡之前，我总是纳闷：为什么有这么多功成名就的人出自咨询公司，尤其是麦肯锡这样的公司。我找到了一些数据，《今日美国》的统计显示，在全世界市值超过20亿美元的上市公司中，麦肯锡校友担任CEO的占比最高，达到了1/690。第二名的数据跟麦肯锡差得有点远，占比只有1/2150（也是一家知名咨询公司）。2011年，在年营收超过10亿美元的公司中，其高层里有150位是麦肯锡校友。近年来《财富》500强公司的CEO有70位出身麦肯锡，这是美国消费者新闻与商业频道（CNBC）统计的数字，他们引用了《财富》杂志驻纽约记者兼特约编辑达夫·麦克唐纳（Duff McDonald）的说法。在很多有雄心壮志的商业领袖心目中，麦肯锡是公认的培养CEO的西点军校。1

在加入麦肯锡之后，咨询顾问会接受一连串各式各样的领导力培训项目。这些持续一周的培训在咨询顾问加入麦肯锡9～12个月之后就会开始，并且在接下来的10年中几乎每年重复一次。培训的重点并不只是给予未来的领导者所需的各种不同的工具、流程、解决问题的方法论，更在于早早就开始培养其领袖意识。最终，我发现，很多人最大的障碍是缺少自我实现力。他们没有意识到自己其实可以成为领导者。麦肯锡在初期便提供各种不同的领导力训练，包括客户领导力、问题解决领导力、团队领导力、知识与职能型领导力、创业领导力等，从而帮助顾问们快速建立优势并发现弱点（麦肯锡将弱点称为“发展需求”）。像这样的领导力分类很有作用，因为它用简单明了的方式切割梳理了个体需要发展的特质。

关于领导者，一直存在一个刻板印象，那就是：他们是可以在台上发表动人演说的人，或是遭遇危机时能够镇定自若的人，或是用自己的力量伸出援手帮助他人的人。这些当然都是重要的领导者素质，然而优秀的领导者并非只有一种定义。举个苹果公司的例子，史蒂夫·乔布斯的接班人蒂姆·库克就不是一个特别擅长鼓舞人心的公众演说家。库克是一位坚定不移的运营大师, 他有镇定自若的风度，可以一步步推动事情稳步前进。毋庸置疑，乔布斯是个有远见的推销高手，但在他去世之后，苹果公司在领导者风格迥异的库克掌舵之下，2其巨额市值仍然持续增长至几乎翻倍。 麦肯锡的很多咨询顾问、项目经理以及董事都不谋而合地提到，他们很少碰到风格一致的领导者。

领导者形形色色，有的不喜欢在众人面前演说但仍然表现出色。因此，当你还是学徒的时候，其实接触多种不同风格的领导者对你有莫大的好处。这也是麦肯锡的咨询顾问可以成长为杰出商业领袖的原因之一（别忘了占比是1/690），因为几乎项目里的每一位咨询顾问都有很多机会，可以跟公司内部多位资深领导者和来自客户方的高层共事。

最困难的转变

很多咨询顾问在晋升至项目经理的角色时都有极具挑战却又最难忘的经历，这早已不是什么秘密。“毫不夸张地说，我当上项目经理负责的第一个项目是一场噩梦。”一位资深总监在访谈中曾这样说，“当时我与一位项目总监（engagement director，ED）被分派到同一个交通运输项目中，他手上的项目一定太多了，根本顾不上帮助我，而我的团队里的咨询顾问，一个头脑不太正常，另一个则把我说的每一句话都当作耳旁风。第一次当项目经理的我那时还是一只菜鸟，我挣扎着让每个人撑下去。即使过了这么多年，回想起那次的经历仍觉得是梦魇。”说到这里，他笑了。还有一位董事表示：“我的第一个项目很令人难忘。当时我有个咨询顾问表现得有点糟糕，我要他制作一个客户访谈过程的合集，结果他给了50个针对每个访谈总结的独立句子，我看到的时候就知道我的周末泡汤了。其实他不是逻辑思维有问题，而是有点执拗，你懂的。”这些故事并非特例，那是很多人生命中第一次全权负责一件事（由不得自己做主）却又无助地遭遇全面失控的经历。从最终的可交付成果到设计最佳工作流程，从有效分配项目任务到帮助团队维持积极性，从日复一日考虑客户需求（就像另一位项目总监所说：“即使洗澡的时候也在考虑！”）到记录资深领导者连珠炮般的最新进度指示—事情排山倒海而来，快要把人压垮。没有退路，你不得不成为团队中来得最早、走得最晚的那个人。大家都在等你下达指示，而且必须是“成熟且可行”的指示。不过就像大部分的第一次一样，这些经历最初似乎把你打趴在地，但最终幸存者会习得幸存的策略。更重要的是，很多资深执行层领导和麦肯锡高层认为这些基础领导力原则会在你心中生根发芽直到你到达人生巅峰。你会从本书中看到不少这类例子。

本书的架构

本书分为五章。

塑造更好的自己：顾名思义，这一章关注自我提升。这一章将分为三大主题—取得进展、坚持下去和多面反省。本书有很多有趣的小主题贯穿其中，不过关于个人成功的核心可以归纳成几件简单的事：你必须未雨绸缪；你必须有破局的方法；你必须时刻反省才能在未来获得最大的成功。

与他人一同成长：这一章关注如何影响你的团队和其他利益相关者。领导力转型，一方面需要了解自身的成长需求，另一方面，也是非常重要，需要了解其他利益相关者的需求。这一章的三大主题是沟通、联结和理解。如果你希望团队成员成长，关键就在于你投入在他们身上的心力要多于你平时投入在自己身上的。这就是你在培养他人方面应该付出的努力。

精通流程管理：这一章与效率主题有关。我已替你找了几个工具作为帮手，协助你搭建、完善你目前的工作流程。要成为结构化与流程化导向的人，就一定要把基本的事情做对。因此，你会看到一些乍看好似人人都明白的原则，不过，俗话说得好： “大多数（看起来）很简单的事情执行起来的难度都超乎想象。”

向前多做一步：这一章聚焦于六个高阶原则，需要你更深入地思考。最后两个原则—“迎接焕然一新的人生”和“创造自己的领导者‘风格’”在你整个职业生涯中尤其重要。你必须尽早培养这样的思维方式，同时准备好迎接它们带来的改变。

成为思考者和作家：第5章也是本书最后一章，整合了所有原则形成一个主轴—思考使领导者与众不同。多问“如何”“为什么”这类问题让你的世界更加充实、丰富。接着，厘清思绪，把思考得来的想法记录下来并转化为自己独特的步骤。管理咨询之父马文·鲍尔说过，优秀的写作能力有助于你梳理和提炼想法。

本书所列的成功原则应该不难落实。（如果难以落实，那就代表我解释得不够清楚。）正确看待这些原则的方法应该是这样的：这些原则都可以立刻开始执行，不过内化成个人能力前尚需要一些时间来消化这些原则。我采用的思考框架是先描述每一个原则，然后说明这个原则为什么重要、该如何执行，以及最适合用于何时、何地、何种情形。一位有着20多年高管辅导经验的资深教练曾经告诉我，要做成大事，必须先“设置一个极低的标准”，以便一开始容易达成。举个例子，不要一开始减肥就定下一周运动五次的标准，一周运动一次即可。如果连这样也觉得困难，那就一周一次把下班后打车或坐地铁回家的习惯改成走路回家。这位高管强调，循序渐进才是最重要的。因此，这些原则也应该循序渐进地践行。千里之行，始于足下，最终获得领导力。

现在就让我们拉开提升自我的序幕吧！

总序（张海濛）

译者序

致谢

前言

第1章　塑造更好的自己1

取得进展

原则1　聚焦于真正重要的部分3

原则2　每个早晨从困难的事情做起11

原则3　捕捉小信号，创造大不同16

原则4　准备好30秒万能回答20

原则5　任务开头全力以赴23

原则6　绘制出恰当的最终成果画像31

坚持下去

原则7　在压力下保持微笑36

原则8　超越自我极限40

原则9　永远要设想最糟糕的情况45

原则10　及时跟进50

原则11　高情商回绝54

多面反省

原则12　对热情保持灵活的视角62

原则13　“马文会怎么做？”找到自己的榜样68

原则14　知道自己的能量来源73

原则15　慢跑嗅花香77

原则16　制订承诺计划82

第2章　与他人一同成长88

沟通

原则17　永远把一场演说的前三句话牢记在脑中91

原则18　用简练的话语沟通95

原则19　回答难题之前暂停三秒99

原则20　多问少讲103

原则21　把“不”换成“是”108

原则22　不要拿出半成品112

联结

原则23　即刻找出现场的联结116

原则24　做个给予者，而非接受者119

原则25　找出别人的最大善意122

原则26　了解团队成员的重大时刻和私下的一面127

原则27　把每个人当成有贡献的个人，而非“资源”131

原则28　每周固定跟有趣的人外出用餐134

理解

原则29　有意识地评估你的下属139

原则30　给团队成员分配有意义的任务143

原则31　刻意通过现场工作辅导来培养团队147

原则32　用正面批评来给予反馈意见151

原则33　取悦你的助理和后勤支持团队154

第3章　精通流程管理158

生产力以及流程管理的利器

原则34　开会前永远先把议程准备好161

原则35　“四格”待办清单166

原则36　聚焦于结果，而非过程169

原则37　提前了解你的会议模式174

原则38　用5D法则积极地管理电子邮件178

原则39　尽早发声182

原则40　制作简易的汇报工具箱186

原则41　拟定简单好用的进度更新模板194

第4章　向前多做一步200

达成持久成长的挑战

原则42　毫无保留地分享知识和工具203

原则43　去除物理障碍209

原则44　询问第二层问题212

原则45　学习简化笔记217

原则46　迎接焕然一新的人生221

原则47　创造自己的领导者“风格”225

第5章　成为思考者和作家228

思考使领导者与众不同230

马文·鲍尔谈写作的价值233

附录　麦肯锡的组织架构235

注释240