麦肯锡图表思考法

麦肯锡资深合伙人大岛祥誉以自身多年的咨询及培训经验，提炼出麦肯锡解决问题技能的核心武器——图表思考法，结合解决问题的基本流程、要点及实例等，系统地介绍了“逻辑树”“问题树”“定位矩阵”“空·雨·伞”等具有代表性的麦肯锡图表，手把手教读者如何将思维可视化、问题简单化，以最短的时间掌握问题核心，找到*佳解决方案。图文并茂，简明易懂，是新手迈向解决问题的优秀入门书。

[日] 大岛祥誉

Senju Human Design Works董事长。高管培训师、组织开发与人才培养咨询师。毕业于上智大学外国语学院，后取得美国杜克大学福库商学院MBA学位、芝加哥大学人文科学硕士学位。在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项目。之后供职于美世人力资源咨询公司（William M. Mercer）、华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）、环球创投（Global Venture Capital）、三和综合研究所等企业。2002年独立创业，从事高管培训、组织变革咨询、队伍建构及领导力开发等咨询服务。

1.麦肯锡资深合伙人大岛祥誉又一力作，多年管理咨询、人才培训经验结晶。

2.麦肯锡员工短时间内迅速成长为精英人才，在各个地区、各个行业都无往不胜的秘密武器。

3.以图表为核心，结合解决问题的基本流程、要点及实例等，全面系统地掌握图表思考法，第yi时间取得*大工作成果。

全世界最强的管理顾问公司的毕业生，

为什么能够在入职第一年就掌握受用一生的工作法

大岛祥誉

受用一生的麦肯锡工作法

平均3~5年。这是号称全世界最强的管理顾问公司麦肯锡的员工的平均在职时间，那些离职的员工被称为“麦肯锡的毕业生”，我作为其中一员，也没有脱离这个数字。

或许有人会感到惊讶：“竟然那么短吗？”

但入职3~5年从麦肯锡“毕业”后独立创业，以及在各大公司里担任经营和管理等方面要职的人比比皆是。

为什么麦肯锡的毕业生能够在这么短的时间里就成长为在各个领域中都十分活跃的人才呢？其中的秘密之一就是麦肯锡（特别是日本分公司）独有的“新人培训项目”。

这可不是普通的新人培训。通过这项培训，新员工能够在管理顾问活动的第一线，通过亲自参与解决各种各样的课题，掌握“自己寻找答案的技能”。

正因为有这项培训，麦肯锡的毕业生不管走到全世界任何一个地方，都能够发挥出令人惊叹的工作能力，让人由衷地发出“麦肯锡的毕业生真了不起”的赞叹。

我希望能够通过本书，为大家揭开麦肯锡新人培训的秘密，让大家都能够掌握受用一生的“麦肯锡工作法”。

虽然本书中以“麦肯锡”命名的种种，实际上只是基于我个人的见解，但介绍的却都是只要掌握之后就能发挥出强大作用的技能。

也就是说，大家掌握的不仅仅是知识，更是能够应用于实际工作之中的“武器”。

一提起麦肯锡，很多人首先想到的都是“解决问题的技能”和“逻辑思考”等技术理论，但仅凭理论无法在现场解决工作上的问题。

除了技术理论之外，自身的人格魅力、对工作的态度、对事物的看法等一切的一切，都与“麦肯锡解决问题”技能有着十分密切的联系，请大家务必牢记这一点。

体验麦肯锡思考法

虽然前面说了这么多，但大家或许还是很难想象麦肯锡的“解决问题”究竟是怎么回事吧。

那么就让我们来模拟体验一下麦肯锡思考法吧，这也是“解决问题”技能的前提条件。

假设现在有两个信息。

新商品的销量很好

新商品的销量不佳

那么，这两个信息究竟哪一个更加重要呢？

如果你在看自己公司新商品的销售报告时，只有“嗯，销量不错嘛”的感想，那可就有点不妙了。

这两个信息看似都很重要，实际上却并不重要。

用麦肯锡的话来说，这两个信息都遗漏了“So What（所以呢）？”和“Why So（为什么）？”。

不管新商品的销量是好是坏，其背后肯定都存在着作为事实的主要原因即“要因”。而在掌握了要因之后，还要想出相应的对策。

情况可能是这样：

·销量很好

↓

·要因是顾客的年龄层比预想的更大

↓

·应该考虑进行增产

也有可能是这样：

·销量不佳

↓

·老年客户群体的认知度低

↓

·需要针对老年客户群体开展宣传活动

只有开始思考基于事实应该采取什么行动的时候，信息才能真正被称为“信息”。这是新员工在入职麦肯锡第一年就必须掌握的思考方法。

换句话说，在看不清未来动向的状况下面对没有正确答案的问题之时，搞清楚“根据诸多事实与信息，自己应该怎样做”尤为重要，只是一味地收集信息而不进行思考是不行的。