敏捷绩效领导力：使用OKR成就超出期望的未来组织

《敏捷绩效领导力：使用OKR成就超出期望的未来组织》分为5个部分：第1～2章介绍了OKR的定义、来历和收益等：第3～6章介绍了OKR的基本使用知识，涵盖了目标的制订、对齐、跟踪和复盘；第7～9章介绍了组织内部导入OKR的一些方法和使OKR在实践时更加有效的维度，并且通过和KPI的对比澄清了常见的误区；第10～12章主要关注OKR与其他方法和技术的融合，对当前常见的引导技术和教练技术与OKR的融合实践进行了说明，同时对敏捷方法和OKR的融合实践进行了深层次的讨论；第13章创新性地提出了OKR宣言和OKR社区实践，以推动OKR在国内的发展。
　　《敏捷绩效领导力：使用OKR成就超出期望的未来组织》使用了大量的图解来阐述OKR中的抽象概念，力求做到“一图胜千言”。书中的核心概念、基础实践、组织导入、跨界融合、OKR宣言等创新视觉图解，有助于大家理解和记忆OKR相关知识，大量的实践工具也有助于组织内部进行OKR导入。
　　《敏捷绩效领导力：使用OKR成就超出期望的未来组织》适合各类业务负责人、企业管理者、人力资源管理专业人员、团队领导者、OKR实践者阅读。

杨瑞，独立咨询师，国内知名组织转型敏捷教练，复旦大学软件工程硕士，曾任多家上市公司研发总监等职，也曾多次创业。作为敏捷组织转型教练，曾辅导过美图、4399游戏、白山云、郑州银行、重庆农村商业银行、校管家等多家企业，在组织转型过程中，通过将OKR和Scrum多次整合，帮助企业转型成功。也是EXIN Agile Scrum Master授权认证讲师、埃里克森认证专业教练，痴迷于引导技术、教练技术和视觉记录，擅长可视化技术的应用，在培训和咨询项目中，将深奥的概念表达得简单易懂，获得学员和客户的一致好评。同时，还是InfoQ和知乎《深入浅出了解 OKR》专栏作者、微课《敏捷圈必学的OKR》作者。

前 言

我从2002 年开始工作，从最初的程序员做起，一直做到上市企业的高级总监，然后又经历了两次创业，基本上经历了研发管理所涉及的所有管理方法、体系和工具。回过头来总结，会发现一个很奇怪的现象，无论是传统的项目管理、CMM/CMMI，还是现在的Agile、Lean 或OKR，面对各种方法体系，国内的公司基本上达成了共识，即“我们是一家具有××特色的公司，我们有很多‘特殊性’，这些方法和工具对人的要求较高，不适合我们。”这些公司抗拒应对较多的变化。同时，出现了一个极端，就是大家对于各种“方法论”的迷信，一方面相信Intel、Google、字节跳动这些头部公司使用OKR取得了令人瞩目的成就；另一方面又觉得OKR 非常简单，在简单学习之后就开始实践，期望能够通过OKR 带来高额收益，在实践一段时间后，纷纷“吐槽”OKR 不适合公司，根本没用！

我从传统项目管理和软件工程学起，接触敏捷方法已经18年了。这些年，我不断地学习、实践和推广敏捷方法，并且帮助很多企业成功进行了企业级敏捷转型，在这个过程中我深刻认知到越是简单的东西，背后越是有大量看不到的细节。我从2015 年开始接触OKR，发现其背后的大量原理和原则与敏捷方法十分契合，于是通过多年的研发管理和敏捷转型经验，将OKR 原理和概念结合近几年的数字化转型和敏捷转型经验，应用在各种组织变革管理中。

这几年的培训和咨询使我认识到，OKR 是一套非常好的目标管理工具、战略落地工具、组织沟通协同工具，能够有效地帮助组织、团队和个人提升绩效能力。但是在OKR 落地的过程中，非常多的企业和团队会出现各种问题，究其原因是OKR 看起来简单，但是其背后较多的原理和深层次问题无法传递给实践者。

本书以图解的方式将OKR 的基础知识和实践呈现给读者，力求简单易懂，帮助大家更好地理解和落地实践。

特别感谢程春光、马力、孟繁强、马林胜、赵卫的帮助，没有你们就没有本书的初始版本；特别感谢万泓志、陈飞、马畅、李锴对于《敏捷绩效领导力：使用OKR 成就超出期望的未来组织》核心内容的打造，以及对OKR 社区的初始建立和推动；特别感谢叶秀丽、刘星佑、刘伟、庄文晶、刘志华、王东喆等社区小伙伴对OKR 各城市社区的组建和大力推广；还要特别感谢数百个参加过敏捷绩效领导力课程的小伙伴，是你们的积极参与和反馈，给我提供了大量的素材和不断磨课的动力，感谢你们。

同时，特别感谢爱人和女儿的陪伴，从本书的第一个字、第一幅图开始，你们给予了我大量的支持和爱，因为你们的爱本书才得以出版。感谢电子工业出版社的编辑李冰和张梦菲，你们辛勤的幕后工作是本书得以出版的最大保障。

第1 章
OKR 概念：揭开OKR 的神秘面纱/001
1．1　OKR 的定义 /003
1．1．1　目标管理方法 /007
1．1．2　目标 /008
1．1．3　关键结果 /009
1．1．4　OKR 样例 /010
1．2　OKR 的来历 /013
1．2．1　管理0．0 /014
1．2．2　管理1．0 /015
1．2．3　管理2．0 /017
1．2．4　管理3．0 /019
1．3　VUCA /021
1．3．1　VUCA 的概念 /021
1．3．2　相关概念 /023
1．3．3　VUCA 挑战 /026
1．3．4　战略沙漏 /029
1．4　未来组织 /031
1．4．1　业务敏捷化 /032
1．4．2　管理游戏化 /033
1．4．3　组织社区化 /033
1．4．4　增长指数化 /034
第2 章
OKR 收益：使用OKR 带来的七大收益 /035
第3 章
OKR 制订：好的OKR 应该这么制订 /045
3．1　OKR 中的目标 /046
3．1．1　制订目标 /046
3．1．2　目标的重要性 /048
3．1．3　构建目标的重要性 /049
3．1．4　目标的挑战性 /057
3．1．5　构建目标的挑战性 /064
3．2　OKR 中的关键结果 /067
3．2．1　SMART 原则 /068
3．2．2　非MECE 原则 /069
3．2．3　信心指数 /069
3．2．4　制订关键结果 /070
3．3　OKR 的多维度 /073
3．3．1　OKR 的分类 /073
3．3．2　OKR 的制订方式 /075
3．3．3　OKR 中的分级 /077
第4 章
OKR 对齐：上下同欲和网状协同 /083
4．1　对齐方法 /084
4．1．1　组织OKR /086
4．1．2　团队OKR /087
4．1．3　个人OKR /088
4．2　对齐工作坊 /092
4．2．1　OKR 画布 /092
4．2．2　OKR 花园 /094
4．2．3　OKR 锦标赛 /099
第5 章
OKR 跟踪：让OKR 真正落地 /103
5．1　OKR 周跟踪 /105
5．2　OKR 月跟踪 /109
5．3　OKR 季跟踪 /110
第6 章
OKR 复盘：OKR 的强大引擎 /113
6．1　个人复盘 /115
6．2　团队复盘 /116
6．3　组织复盘 /117
第7 章
OKR 导入：让组织和团队使用OKR /121
7．1　OKR 导入过程 /122
7．1．1　导入方式 /122
7．1．2　导入原则 /124
7．1．3　变革阶段模型 /126
7．1．4　导入角色 /131
7．2　OKR 导入挑战 /132
第8 章
OKR 文化：让OKR 生根的土壤 /135
8．1　适用场景 /137
8．2　文化基因 /140
8．3　组织要求 /142
8．4　管理要求 /143
第9 章
OKR 绩效：OKR 和KPI 是水火不容，还是“两情相悦” /147
9．1　OKR 和KPI /148
9．2　敏捷绩效 /155
9．2．1　CFR 与CPM /155
9．2．2　对话 /159
9．2．3　反馈 /160
9．2．4　认可 /161
9．3　OKR 鸡蛋模型 /164
第10 章
OKR 教练：教练技术的应用 /165
10．1　教练技术 /166
10．2　CFR 五步对话 /168
第11 章
OKR 融合：OKR 与敏捷 /175
11．1　敏捷思想 /176
11．2　敏捷转型 /178
11．3　与Scrum 的融合 /179
11．3．1　Scrum 的困境 /179
11．3．2　共同的文化诉求 /182
11．3．3　OKR 和Scrum 的融合 /182
11．3．4　融合使用的收益 /185
第12 章
敏捷团队绩效管理 /187
12．1　传统绩效管理失效 /188
12．2　敏捷团队绩效管理框架 /189
12．3　敏捷团队绩效管理转变 /192
第13 章
OKR 宣言：OKR 2．0 的起点 /195
13．1　OKR 困境 /196
13．2　OKR 2．0 /197
13．3　OKR 宣言 /198
13．4　《OKR 指南》 /198
13．4．1　OKR 的定义 /199
13．4．2　实践框架 /200
13．4．3　结束语 /208
13．5　OKR 社区 /208