名人警句.楷书.行书

随着《“十四五”数字经济发展规划》印发，数字化转型已成为了政企的必选题，提上了规划的进程。华为作为数字化转型的先驱，正在以军团作战的方式联合伙伴重塑行业服务模式与经营格局。
　　《华为军团作战：重塑行业服务模式与经营格局》一共分为华为的考验、华为战略破局、构建军团组织、统一客户界面、强化技术使能、做深做透行业、助力商业伙伴成功、重构治理体系、实现战略突围这9个章节，详细介绍了华为如何突破战略困境以及华为军团聚焦行业、深入场景、使能伙伴、助力客户数字化转型成功的重要举措，让读者全视角了解华为军团的运作模式。

易鸣管理咨询顾问，营销培训讲师。常年担任多家传统企业、新兴创业公司市场营销咨询顾问。曾在华为公司总部、西欧地区部、西非地区部等地工作10余年，历任产品总监、系统部主任、代表处代表、培训讲师等职，并在世界500强3M公司工作多年，从事市场营销工作。具有多年一线实战经验，在市场导向下的组织优化和团队建设、客户需求挖掘和项目管理、结构化的销售过程和公关管理、多工种协调配合的营销作战体系建设、销售预测和目标管理、销售激励与绩效管理、销售骨干能力提升等方面拥有丰富的咨询培训经验。

华为军团作战，是一次亮剑
　　华为公司原全球技术服务部副总裁、亚太地区部副总裁王旭东
　　任总强调，活下去既是华为经营的最低纲领，也是最高纲领。应该说，这句话对于当下的任一企业都是适用的。当前企业的生存与发展，可谓是内忧外患。一方面外部环境急剧变化，2020年爆发的新冠疫情一直持续至今，国际贸易冲突不断横生，企业面临的外部不确定性陡升；另一方面，企业内部环境也开始发生转变：传统的组织形态可能已经不合时宜，再加上数字化趋势加快，企业转型迫在眉睫。
　　可以说，这是变幻莫测的时代对企业发出的警示。面对如此严峻的内外形势，许多企业纷纷开启管理变革，学习国内外优秀企业的管理经验，试着用确定性的管理来应对企业内外部环境的不确定性。其中，华为的经营管理模式和经验就成为了众多企业学习的标杆。
　　自华为成为全球最大通信设备供应商，并进入世界500强以来，便成为社会各界关注的焦点，它不仅是中国科技企业走向世界的领先者，也是中国企业管理模式进步和突破的标志。然而，由于华为在5G领域取得的突破性进展，2019年以来，美国对华为发起多轮恶意制裁和打压，导致华为陷入生存困局。
　　当然，用华为自己的话来说，这叫“战时”状态。进入战时状态的华为转变目标为“有质量地活下来”，并采取了一系列应对措施减少对芯片的依赖，一边加大对软件以及根技术的研发投入，一边寻找第二增长曲线，拓展新的增长业务。其中，最引人注目的就是军团制改革。截至2022年6月，华为已经成立了二十个军团。
　　不得不说，华为作为中国企业的标杆，任何一点业务调整、组织变动，都会引来一大波人的围观和效仿。自华为2021年2月成立“煤炭军团”以来，一部分企业已经迫不及待开始思考自己是不是也可以组建军团，多打粮食？这不仅是对自身情况认识不清，也是对华为军团模式认识的缺乏。华为的成功并非朝夕之功，军团的组建也非盲目改革，而是基于其对5G技术的战略探索和布局，并结合自身业务特点和组织特性发展出来的。
　　华为的军团作战，是一次亮剑，展现了华为再次整装出发的勇气。黄沙百战穿金甲，不破楼兰终不还，这份属于华为人的骄傲和决绝令人敬畏。本人作为华为的一分子，在华为工作了10多年，如今虽然离开了华为，但骨子里仍然流淌着华为文化的血液。我也默默地关注着华为的军团作战，对任总的战略选择和组织变革充满了敬意。华为的军团组织脱胎于铁三角项目团队，借鉴了军队特种作战小组的组织形态，并且融合了谷歌的军团建设经验，历时多年，由一线呼唤炮火的“班长战争”，到如今的军团组织“穿插作战”。在数字化转型汹涌而来的当下，我相信华为通过组织变革构建的灵活作战能力，必将破解当下的发展问题，迎来数字世界的星辰大海。
　　对于外界想了解华为军团作战的企业来说，华为的模式是好的，但它不一定放之四海而皆准，企业学习华为，学习借鉴的不应该是华为的成功本身，而应该是让华为成功背后的原因。我们学习研究华为军团作战的模式，不应该只关注其模式本身，还应该了解其存在的前因和后果，方方面面地理解并吸收其背后的运作逻辑，再来结合自身思考：我能在哪些方面、哪个阶段参考并应用它？
　　易鸣老师和王安辉老师这本书结合了他们自身多年的从业实践经验和深入研究思考，从华为军团组建的背景和运作模式以及与伙伴、客户的生态联盟等方面对华为军团作战模式进行介绍和研究，能有效地帮助读者解构华为军团的价值和运作逻辑，从而实现对军团模式全面深入的了解和认知。对于有意学习军团组织的企业，也能够帮助指导他们结合自身发展阶段适时、适当地学习和借鉴。
　　本书不仅有清晰的理论架构，还参考了多名企业数字化转型专家的指导与建议。相信这本书能够给各位读者们带来更多有益的思考与启发，助力更多企业的持续成长。

目录
第1章 华为的考验 17
1．1 面对“极限施压” 18
1．1．1 没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚 18
1．1．2 三年四次，持续升级打压华为 20
1．1．3 华为进入“战时”状态 23
1．2 逆全球化趋势 25
1．2．1 从全球化到逆全球化 25
1．2．2 逆全球化产生的动因及实质 27
1．2．3 坚持全球化，破解逆全球化逆流 29
1．3 华为的生存困局 33
1．3．1 供应链被切断，终端业务陷入寒冬 33
1．3．2 海外市场被“清洗”，营收下滑 35
1．3．3 高筑墙，广积粮 37
第2章 华为战略破局 41
2．1 以空间换时间 42
2．1．1 危机之下，众志成城 42
2．1．2 做减法，收缩战线 43
2．1．3 与时间赛跑，用空间换时间 47
2．2 寻找新的增长引擎 48
2．2．1 打造第二增长曲线 49
2．2．2 向上捅破天 53
2．2．3 向下扎到根 56
2．3 重构企业业务 58
2．3．1 企业网业务现状 58
2．3．2 条线切割，做深行业 60
2．3．3 重新定义企业网 62
2．4 华为的主动出击 64
2．4．1 军团作战，主动出击 64
2．4．2 有选择地进入各行各业 67
第3章 构建军团组织 69
3．1 华为军团的定位 70
3．1．1 战略扩张，战役攻关 70
3．1．2 向代表处和伙伴作战赋能 71
3．1．3 构建“核武级”战略作战能力 73
3．2 华为军团组织设计 74
3．2．1 公司化运作 74
3．2．2 以行业为作战单元 77
3．2．3 从项目铁三角到军团组织 79
3．3 华为军团组织规模 82
3．3．1 华为5大主攻军团 82
3．3．2 华为持续打造预备军团 84
3．3．3 灵活机动，快速成长 86
3．4 军团作战的考量 90
3．4．1 谷歌的小军团模式 90
3．4．2 军团组织与反军团组织 91
3．4．3 三权分立，相互制衡 92
第4章 统一客户界面 95
4．1 打破现有组织边界 96
4．1．1 华为的矩阵式组织架构 96
4．1．2 打破组织边界，独立建制 98
4．1．3 重构中央平台与事业部的关系 100
4．2 军团组织穿插作战 102
4．2．1 聚焦商业价值转化 102
4．2．2 撕开口子，撑大市场空间 103
4．2．3 坚持持续的穿插作战 105
4．3 代表处平台联合作战 106
4．3．1 与区域组织融合 106
4．3．2 构建代表处平台 108
4．3．3 代表处平台重兵化 109
4．4 后方大平台全力支撑 110
4．4．1 后方支持服务要联勤化、共享化 111
4．4．2 重构协作模式，驱动数字化联合作战 112
4．4．3 共建数字平台，快速响应需求 113
第5章 强化技术使能 116
5．1 对技术整合的考验 117
5．1．1 技术整合是关键 117
5．1．2 与行业高校、研究所融合 119
5．1．3 进一步加大技术投入 121
5．2 强化技术作战能力 124
5．2．1 将科学家团队推向一线 124
5．2．2 算法研究与工程开发不分家 126
5．2．3 汇集优秀人才和优势资源 127
5．3 在业务场景中刷新 129
5．3．1 以产业发展需要创造需求 130
5．3．2 理顺业务流程，集结能力 132
5．3．3 做好行业解决方案的样板工程 133
5．4 整合技术生态，融慧赋能 135
5．4．1 开放与融合，使能合作伙伴 135
5．4．2 与生态伙伴合作共赢 138
5．4．3 汇聚全行业共筑生态繁荣 140
第6章 做深做透行业 144
6．1 强化战略洞察力 145
6．1．1 数字化转型的困境 145
6．1．2 行业数字化转型之路 146
6．1．3 描绘行业发展蓝图 149
6．2 快速适配变化与需求 150
6．2．1 缩短产业链条 150
6．2．2 加快产品进步周期 152
6．2．3 强化创新成果的商业应用 153
6．3 提供综合性解决方案 156
6．3．1 以5G技术赋能业务场景 156
6．3．2 提供“云-管-端”一体化服务 158
6．3．3 构建场景化解决方案 160
6．4 携手共创智能世界 162
6．4．1 与伙伴联合创新，深耕数字化 162
6．4．2 加速数字世界与物理世界的融合 164
6．4．3 共创更美好的智能世界 165
第7章 助力商业伙伴成功 169
7．1 深耕行业大客户 170
7．1．1 聚焦特定行业客户 170
7．1．2 在服务上抱紧大客户 172
7．2 解决行业客户问题 174
7．2．1 合力面对客户的挑战 174
7．2．2推进行业客户数字化转型 175
7．2．3 以科技创新引领行业变革 177
7．3 助力合作伙伴成功 179
7．3．1 适配需求，创造价值 179
7．3．2 发挥优势，助力合作伙伴 182
7．3．3 补齐服务最后一公里 183
7．4 构建共赢商业生态 185
7．4．1 做有边界的生意 186
7．4．2 打造共赢的利益纽带 187
7．4．3 用规则保障合作伙伴权益 188
第8章 重构治理体系 191
8．1 布局治理结构 192
8．1．1 组织重构的背后 192
8．1．2 对权责利的考量 193
8．1．3 华为治理结构的演进 196
8．2 坚持民主集中制 198
8．2．1 民主集中制 198
8．2．2 民主集中与分权制衡 199
8．2．3 华为的中枢权力机构 201
8．3 激活干部群体 203
8．3．1 非常时期非常考验 203
8．3．2 激活人才，赛出将军 205
8．3．3 在“战争”中完成接班人计划 207
8．4 发挥监事会职能 209
8．4．1 监事会的配置 209
8．4．2 监事会的职责变化 210
8．4．3 与董事会的功能互补 212
第9章 实现战略突围 214
9．1 重塑文化，重塑组织 215
9．1．1 没有退路就是胜利之路 215
9．1．2 让打胜仗的思想成为一种信仰 217
9．1．3 重新变阵，激活组织与人才 220
9．2 回归价值，服务客户 222
9．2．1 坚持以客户为中心 222
9．2．2 聚焦价值创造 225
9．2．3 高效服务客户 227
9．3 新华为，新商业世界 228
9．3．1 强化创新能力，增强核心竞争力 229
9．3．2 产业更强更有韧性 230
9．3．3 持续增长，有质量地活下去 232
参考文献 236