三精管理

扎根企业40多年，宋志平带领两家企业双双跻身世界500强行列，潜心创造出一套中国式企业工法——三精十二化，集管理和经营于一体，兼顾效率和效益，兼修内功和外功，让你看得懂、可实操、有成效。

三精管理聚焦企业经营管理的关键要点，从组织、管理、经营三个方面展开，建立了先进、实用、高效的企业操作系统。组织精健化从股权、治理、管控、激励等角度入手，打造精干高效、充满活力的组织。管理精细化是推动企业管理的各个端口、全过程和全方位精细化，对管理基础薄弱的企业来说尤为适用。经营精益化则要求企业形成“从管理（正确地做事）到经营（做正确的事）”的逻辑，在不确定的环境下做出正确的选择，不断拓展盈利空间，提高盈利水平。

三精管理解决的是企业要么长不大，要么长大了却倒掉的问题，可以使企业各项经营指标该升的升上去、该降的降下来，从竞争的红海驶入竞合的蓝海，实现共生共赢共享。本书适合于有志于成为管理者、企业家和创业者的人士阅读学习，尤其适合希望成为优秀企业家和管理者的人士研读。

宋志平
管理工程博士，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长，世界水泥协会创始主席，历任三届全国工商管理专业学位研究生（MBA）教育指导委员会委员。深耕我国建材行业40多年，2019年11月卸任中国建材集团董事长。党的十五大和十八大代表，全国劳动模范，曾获“中国优秀企业家金球奖”“袁宝华企业管理金奖”“中国经济年度人物”“全球华人经济领袖”“改革开放30年中国企业改革纪念章”“影响改革开放进程的企业领袖”“《财富》CEO终生成就奖”“中国企业领袖终身成就奖”等多项殊荣。
作为杰出的央企领导人，宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强行列。他开创的“央企市营”“整合优化”“八大工法”“六星企业”“三精管理”“格子化管控”等成功实践，被企业界推崇为“宋志平模式”。他先后推动8家央企重组、混合近千家民企，创造性提出“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”的公式，被公认为我国混合所有制改革的先行者。曾获国家企业管理现代化创新成果一等奖、第六届管理科学奖等。

中国经济正由高速增长转向高质量发展，企业如何提升组织的健康度、产品的竞争力和经营的整体效益？

扎根企业40多年，宋志平带领两家企业双双跻身世界500强行列，潜心创造出一套中国式企业工法——三精十二化，集管理和经营于一体，兼顾效率和效益，兼修内功和外功，让你看得懂、可实操、有成效。

推荐序

一本详尽的企业经营管理指导手册

春节前拿到宋志平的《三精管理》书稿，在春节假期中安静地阅读，通读全书，感觉就是一位智者坐在我的面前娓娓道来，用平实的语言揭示着非凡的经营管理思想。倾囊而出，毫无保留，宋志平把自己的实践所得和内心感悟以一个又一个鲜活的例子、一个又一个真实的画面呈现给读者。这些思考和观点贯穿着宋志平带领两家企业跻身世界500强行列的全过程，也沉淀着他内在的经营哲学，透着他的真诚与智慧。

“三精管理”—“组织精健化、管理精细化、经营精益化”是宋志平的核心经营管理思想，全面概括和总结了他将企业带上健康成长之路的经营管理理念和方法。全书对三精管理进行了完整、细致的介绍，我再用任何文字描述都显得多余。当宋志平联系我为此书作序时，我觉得这更是我又一次的学习机会。这是一本详尽的企业经营管理指导手册，涉及经营管理的方方面面，我把自己学习所得之摘要分享给读者，也推荐大家去阅读这本书，相信你也一定会有自己的阅读心得。

“组织精健化的核心目标就是建立精干高效的组织体系，解决企业在成长过程中的组织竞争力问题。”在宋志平看来，组织是一个开放的系统，组织管理需要解决员工、管理者、股东和利益相关者之间的利益共享问题。所以，组织精健化是围绕公司治理、管控模式、组织机构等展开的。在宋志平的实践中，他一直坚持“伟大的公司需要伟大的董事会”，要构建一个良好的董事会和规范的治理结构，并且明确治理与管理的区别，即“治理是以防范风险、提升公司价值为目的，其要素是绩效和公司价值”，主要是确立投资者和经营者、决策层和执行层的行权规则。“管理是以降低成本、提高效率和效益为目的，其要素是质量、服务、价格”，主要强调管理层的内部控制。为了实现管理与治理的有效性，需要构建好的机制，用宋志平的话说就是“好的公司要有好的机制”。一个好的机制有两个关键点：“一是所有者的开明，二是机制的科学有效。”宋志平详细介绍了他在中国建材的相关实践，既有观念上的总结也有方法上的总结，非常值得借鉴。

“从激励机制到共享机制”。好机制的探索是企业成长的核心脉络，激活组织成员，获得广泛支持，与时代同步并推动社会进步，都需要好的机制实现分配和协调。兼顾效率和公平，实现利益相关者的共赢，正是好机制的检验标准。宋志平在书中介绍了自己在中国建材的实践，在他看来“不管国企还是民企，谁能破解机制的难题，谁能有好的机制，谁就能发展得快、发展得好”。更值得关注的，是宋志平强调的“共享机制”。过去，企业更多关注的是激励机制的建设，随着时代的发展，企业需要从激励机制转向共享机制，确立真正激发大家共同奋斗的内在驱动力量，使企业成为一个社会、股东、员工的利益共享平台。

“目标管理是分层次的”。对于这一点，我也常常在计划管理中强调，企业不同层级的管理者应该承担不同的管理目标，彼此之间协同一体，才可以推进企业的整体成长。宋志平在书中形象地将不同层级的管理者比喻为“决策高手”“市场能手”“成本杀手”，并通过一系列具体例子和做法生动地加以说明。企业健康发展的关键正是多个目标协调一致的实现，如果高层不能有效决策，就无法保障企业发展方向；如果业务层不能真正推进市场开拓、经营优化，就无法获得企业发展的条件；作为企业的基础，有效的成本结构和质量服务水平至关重要，只有保证产品和服务的质量，把成本控制在合理的范围内，以及保证产品和服务全过程的安全环保等，才能为企业发展奠定坚实的基础。

“做业务平台离不开痴迷者”。我特别喜欢“痴迷者”这个表述，我同样也是“专业主义”的追随者。2013年，当我再一次出任企业负责人时，做的第一件事就是要求全员学习大前研一的《专业主义》，要求以专业主义回归经营，从而帮助企业获得业务成长。宋志平在书中从“平台专业化”的视角来探讨专业化问题，在他看来，“平台主要是指利润平台，而专业化指的是专业主义”。他特别强调“坚定业务发展的专业化”，并围绕这个话题探讨了对专业化与多元化，以及专精特新“小巨人”与“隐形冠军”的理解，尤其是他强调在企业中寻找业务“痴迷者”的观点和做法给人独特的启示。他写道：“这些痴迷者对于自己的工作能够专心致志、孜孜不倦，一心一意做事情、做企业，干一行、爱一行、精一行，早晨睁开眼睛就想业务和工作的事，半夜醒来还是想业务和工作的事。”

“像办学校一样办企业”。宋志平和我都是坚定地打造“学习型企业”的行动者。我们都清楚地知道，面对快速变化的市场环境，伴随不断创新的技术，迎接巨大的环境挑战，仅仅依靠曾经取得成功的经验是不够的，仅仅依靠少数人的学习也是不够的。企业整体都需要开展持续学习，把学习变成每个组织成员的日常习惯。正如宋志平所言，“我一直把建立学习型组织作为做企业的一个基本目标，在北新建材担任厂长时，我提出‘像办学校一样办企业’；在中国建材的时候，我常对大家说的一句话就是，‘把时间用在学习上，把心思用在工作上’”。企业如果想更具组织活力和生命力，拥有学习力是关键，在我看来，学习者掌握未来，只有掌握了学习能力的企业，才能不断进取、自我更新以及持续完善。

“‘四精五有’是我对干部的要求，也是我对自己的要求。”在企业发展的过程中，如何强调领导者和管理者的表率示范作用都不为过，领导者和管理者是企业的中坚力量，是带领企业发展的主心骨和生力军。作为企业的领导者和管理者，应该如何要求自己，宋志平以自身的实践和示范总结为“四精五有”。“四精”指的是“精心做人、精心做事、精心用权、精心交友”；“五有”指的是“有学习能力、有市场意识、有敬业精神、有专业水准、有思想境界”。“四精五有”既可以说是对领导者和管理者的要求，也可以说是企业文化的有机组成部分，企业归根到底还是做“人”的工作，领导者和管理者如何约束自己、自我管理以及超越自我是永恒的话题。

“八大工法”。对于方法论的执着让宋志平在带领中国建材这个大集团时得心应手。他强调精细管理，“管理要精细到每一个过程和工作岗位，这是精细管理的核心内容”，并明确指出精细管理中的“精”要围绕成本控制、质量管理、现金流展开。也许宋志平的精细管理深受日本企业管理的影响，所以他在意现场管理、全员参与，并且注重方法。在全书中，读者可以看到宋志平总结的很多方法，比如做好精细管理的四个字“早、细、精、实”，“八大工法”，企业联合重组的“三盘牛肉”“三五整合”模式，“六星企业”标准，“增节降工作法”，“价本利”理念等，当然也包括本书完整介绍的“三精管理”。这些管理方法，用宋志平的话说就是：“简单易行的工法，听上去朗朗上口，用起来以一当十，便于一线管理者、员工记忆和使用。其实，这样的管理才能真正深入人心。”这些管理方法的“核心目标是构建成本领先的生产管理体系，在保证质量和现金利润的情况下，解决成本竞争力的问题”。我在阅读这些方法时，同样有此感受。在我国，管理研究通常较多地强调理论性，而在实用性、可操作性上的研究较少，宋志平所总结、提炼的管理工法，无疑具有极大的价值。

“按着常理做企业”。自改革开放以来，虽然有各种挑战和冲击，但是总体上说中国企业赶上了蓬勃发展的好时代，也正因为如此，很多企业抵抗不住机会的诱惑，有了一定规模之后，就开始违背常理盲目扩张与发展，最后教训惨痛。我非常认同宋志平在经营精益化中所倡导的三大主义：“务实主义、专业主义、长期主义”，这也是“按着常理做企业”的基本要求。他以自己的亲身实践告诉大家，企业都要有自己的主业，要围绕主业形成核心业务，非核心业务原则上应该舍弃，“企业要聚焦四个核心，即核心业务、核心专长、核心市场、核心客户，这些都是企业非常重要的看家本领，必须要做好”。这一点在数字化时代显得尤为重要。数字技术的发展，带来完全不同的发展模式，数字技术与产业结合会产生非常多的新机会，如果企业不能聚焦主业，不能发展出自己不可替代的价值，很可能在变化中失去自我，从而失去发展的机会。“企业要有成长的节奏”，为此，北新建材确立的经营理念就是“审慎投资、稳健经营、严控风险、有机增长”；北新建材也在此基础上总结出“九宫格管理法”，即做强、做优、做大的九个指标。企业管理者一定要知道，企业发展是分阶段进行的，不能一味贪大求快，回归基本规律才可以确保企业实现可持续的高质量发展。

“企业家的任务是有效创新”。有关企业创新的理解，宋志平和我都深受熊彼特、德鲁克的影响，我认为创新需要转化为行动及结果，他强调“有效创新”，提出了“有效的、有目的的、有组织的创新，要在熟悉的领域创新以及有效的管理”的创新理解，并以自己的创新实践加以说明，介绍了不同的创新模式以及这些创新模式所取得的成效。在创新理解上，特别需要认识到，企业不是为创新而创新，而是为解决客户问题和为客户创造价值而创新，这是根本理念。他特别谈到了自主创新：“现在模仿行不通了，模仿创新只能有二流、三流的技术，不可能做到一流。我们经过了跟跑和并跑，现在局部已经领跑，必须要自主创新。”要做好创新，关键在于创新体系的建设。关于如何打造创新体系，宋志平详细介绍了他在中国建材的实践，我特别希望读者能从中获益。

“转型而非转行”。企业转型是一个痛点也是一个难点，但是企业不转型一定无法持续发展，对于这个问题的实践与探索，宋志平的观点非常值得借鉴。“转型不是转产转行，而是立足于行业，在对现有业务精耕细作的基础上，持续提质增效升级，用新技术、新商业模式改造传统行业。”这是他对企业转型的定义。他提出来的企业转型四个重点方向—高端化、数字化、低碳化、服务化，非常具有启发性和指导性，值得每一位带领企业转型的领导者仔细理解和深化实践。

“从量本利到价本利”。对于经营，宋志平一直有自己的独到之处，他是一位出色的企业经营者，他的《经营制胜》一书给很多企业管理者带来启示，本书对经营精益化再一次做了深入介绍，显示出他对经营的重视程度。在经营中，关于如何掌握定价的主动权，他提出了一个全新的盈利模式—价本利。“价本利”的基本要义有两点：一是通过稳价保价手段，使价格处在合理的水平区间，使之不严重违背产品的价值；二是控制一切应该控制的成本。通过价格本身的经营，不仅要确保客户能够得到价值，还要实现行业的健康发展、企业的有效成长，最终达到“价值最优化”。

“价值创造：产品与资本的协同共生”。关于资本价值，宋志平有他自己的理解，那就是如何与资本协同共生，通过资本市场放大和提前实现价值。他在书中分别介绍了高市值上市公司的特质、低市值上市公司改进管理的建议，以及什么是高质量上市公司的特点。这些介绍能给读者一个全面理解公司价值管理的概要，可以帮助企业领导者理解企业价值与社会价值之间的协同共生，理解企业如何承担社会责任，如何推动社会进步并为构建美好社会做出贡献。

以上是我的读书心得，仅仅是书中内容的一小部分，这本书可以说是宋志平几十年经营管理的集大成之作，相信每一位管理者在其中都可以找到自己内心的共鸣，找到能够指导自己经营管理实践的方法。

宋志平和我因书结缘，在十多年的交流中，他在经营管理上的见解给了我很多启发，我也邀请他担任北京大学国家发展研究院EMBA课程的授课教授，他的课程常常令学生茅塞顿开，每次课程结束时学生都不愿离去，围着他继续展开深入的探讨。

与宋志平相识，给我印象最深的是他的勤奋刻苦与平易近人。无论是过去出任大型央企的董事长，还是现在出任中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长，他都全力以赴、精神饱满地工作，真诚平实地对待每一个人。他每天很少有休息时间，不断走访企业，不断整理思考且笔耕不辍；他对中国企业成长事业的投入，对经营管理有效性的执着，对培养管理者与人才的关注始终如一。当我阅读他的新书时，这些感受愈加深刻。我想，当你读完这本书时，一定会有属于你的收获。

陈春花

北京大学王宽诚讲席教授

北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长

序　一本详尽的企业经营管理指导手册

第1篇　组织精健化

第1章　治理规范化 3

管理代替不了治理 3

伟大的公司需要伟大的董事会 9

好的公司要有好的机 制 14

好的公司要多承担社会责任 21

第2章　职能层级化 25

目标管理是分层次的 25

公司总部需要决策高手 27

业务平台需要市场能手 29

工厂需要成本杀手 31

第3章　平台专业化 37

坚定业务发展的专业化 37

打造专精特新“小巨人” 39

做业务平台离不开痴迷者 43

专业化分工而不分家 44

第4章　机构精干化 53

防范“大企业病” 53

企业也要“剪枝” 56

建立学习型组织 57

加强企业干部的素养教育 62

第2篇　管理精细化

第5章　管理工法化 75

整理整顿：一切从细节开始 78

三五整合：从规模扩张到有机成长 86

八大工法：企业制胜的法宝 92

六星企业：好企业的标准 94

第6章　成本对标化 107

对标优化：降本增效的利器 107

KPI管理：让管理者习惯用数字说话 109

零库存：加快资金周转速度 111

辅导员制：员工培养的长效机制 112

第7章　质量贯标化 117

全员参与：做好质量，人人有责 117

贯彻系统的质量标准 119

一个脚印踩出金字招牌 122

五优策略：优技、优质、优服、优价、优利 123

第8章　财务稳健化 125

全面预算管理的要点 125

现金是企业的血液 130

控制两金，降低资金风险132

资金集中管理 133

第3篇　经营精益化

第9章　业务归核化 139

按着常理做企业 139

企业要聚焦看家本领 143

业务布局要有限相关多元 147

企业成长要有节奏 149

第10章　创新有效化 155

创新是生产要素的新组合 155

企业家的任务是有效创新 158

创新有模式可依 161

资本是创新的杠杆 179

第11章　市场细分化 187

业务发展的三条曲线 187

转型而非转行 189

企业转型的方向 191

客户是企业生存之本203

第12章　价值最优化 207

企业应掌握定价的主动权 207

价本利：全新的盈利模式 209

价值创造：产品与资本的协同共生 216

做高质量的上市公司 221

后记 229