识人的智慧：人才评鉴方法与工具

这是一本人才评鉴超实用手册。帮助企业理清人才评价标准，建构人才评鉴制度，落实人才测验、考试、招聘、盘点等技术建设，全面提高企业“理才”能力。

人是企业经营“活动的资产”，也是企业发展“流动的资本”，这些软性的资产和资本存在于员工的头脑和内心当中，企业并不能真正地掌控这种智力价值，而只能对其进行吸引和赋能。

人才强企，需要更多的企业管理者“见事见人，因人成事”，重视并投身于人才管理实践。投身人才管理，需从大处着眼、从小处着手，而关键在行动。人才评鉴贯穿人才管理的全过程，是很好的切入点。

《识人的智慧：人才评鉴方法与工具》旨在解答企业在人才标准构建、人才评鉴中心设计实施以及人才评鉴结果应用中遇到的热点、难点问题，帮助企业管理者掌握人才管理必要的应知应会，澄清分歧，走出误区，夯实基础，迈入正轨。

本书不是一部学术专著，具有一定的理论基础的同时，更具有从实践中来、到实践中去的扎实地气。本书的很多内容，由客户的痛点和疑问展开话题，追本溯源，澄清认识，并结合案例总结方法，希望给实践者带来更多的借鉴与启发。

睿正人才管理研究院

睿正人才管理研究院是北京睿正人才管理咨询有限公司（简称睿正咨询）内设研究机构，经过十余年探索与沉淀，已拥有蒙太奇式情境测评、人才之帆、人才双引擎、人才发展罗盘、4K角色画像、意识深处的对话等多项创新服务、方法工具和注册商标。本书执笔者为睿正咨询合伙人及核心骨干，拥有丰富的企业管理经验和人力资源管理咨询服务经验。

睿正咨询聚焦人才管理领域，以帮助中国企业“提升组织效能，绽放人才价值”为使命，通过理论、方法研究与管理实践创新，赢得了数百家标杆客户的信赖。这些客户主要来自500强企业，包括中石化集团、国家电网、中国工商银行、中国建设银行、中国人寿、中海油集团、东风汽车集团、中国邮政集团、国家能源集团、北汽集团、中粮集团、中信银行、碧桂园、招商银行、广汽集团、太平洋保险、兴业银行、吉利集团、中国民生银行、中船集团、万科、融创地产、京东方、浙能集团、奥迪（中国）、首都机场集团、海航集团、新东方等各行业领域的头部企业。

人才评鉴超实用手册。帮助企业理清人才评价标准，建构人才评鉴制度，落实人才测验、考试、招聘、盘点等技术建设，全面提高企业“理才”能力。

作为中国具有代表性的专门“看人”的公司，我们对组织价值的衡量具备独特的视角，即通过“表内资产”和“表外资产”来衡量和预测一个企业的潜力。
表内资产通过财务报表反映企业价值。比如企业的营业收入、利润、现金流、应收账款、资产负债率和投资回报率等，这些数字通常是董事会和高管最关心的指标，也是通常意义上进行人才价值评估的业绩指标。这些指标反映了一个企业经营发展的基本面，我们称之为“硬指标”。
假设我们需要购买一只股票进行投资，一定不是仅看这些“硬指标”和基本面，而是需要关注这个企业大量的“软指标”和未来发展面，以作为判断依据，例如企业的高管团队、研发体系、经营管理理念、组织架构和企业文化等。这些“软指标”并非通过财务报表进行核算，却对企业的经营发展具有根本性的深远影响，因此我们称之为“表外资产”。
表内资产和表外资产相互影响，共同构成了完整的组织价值。站在人才管理的角度，我们就是通过科学的理念方法触碰企业发展的“人才加速键”，通过提升表外资产，促进组织价值的整体发展。
今天的商业环境与三四十年前大相径庭。在中国刚刚改革开放的时候，全民正在经历物质匮乏时代所带来的消费饥渴。在这种大的时代背景下，改革开放的政策为企业的发展提供了土壤和环境，有胆识、有头脑的创业者，只要能够解决资金和政策的问题，就能踏上掘金之路。
然而在“热钱”席卷全球的今天，资本早已不是企业发展最关键的要素，“独角兽企业”绝对不是光靠砸钱就能产生的。人才活力、技术创新这些表外资产，才是资本最在乎的发展要素。传统企业也面临同样的问题，那些脑袋长在自己肩上、腿长在自己身上的“流动资产”，并没有被企业真正掌控。
睿正咨询（北京睿正人才管理咨询有限公司）有个三“才”理论，即“人材-人才-人财”。第一个“人材”是通过对“种子”与“苗子”的评鉴和预判，将其放在最适合的环境里发展，首先产生“好材料”的价值。第二个“人才”则是人尽其才、才尽其用，通过合理的人岗匹配与潜力挖掘，提高人力资本的配置效率。第三个“人财”是由人直接创造财富，无论是管理创造价值还是技术创造价值，抑或是通过各种智力资本产生的投资收益，都是这个阶段组织与人才共同成长、加速发展的双赢结果。
人才要为我所有，更要为我所用。从“人材”到“人财”，是持续的人才发现和经营的过程。在这个价值创造、价值评价和价值分配的过程里，为了更好地使用人与发展人，离不开科学的人才评鉴—从管理目的出发，落地于人才管理举措，服务于业务和战略发展目标。
基于和客户长期共同的摸爬滚打与实践积累，我们编写了本书。在当前推进人才评鉴科学高效发展的关键时期，我们希望通过整理和分享实践经验与心得，增进企业管理者对人才评鉴工作的认识，强化“应知应会”；帮助企业在人才评鉴实践中更好地进行制度、组织与技术建设，兼顾成本与效率，少走弯路，实现长足进步。
本书不是一部学术专著。我们希望它具有一定的理论基础，更具有从实践中来、到实践中去的扎实“地气”，有教学相长的交流诚意，有关注人性的立足根基。
本书第一篇“人才评鉴的价值与地位”，回顾了中国古代人才评鉴历史以及西方近代人才评鉴的发展，从工具方法之外看东西方人才评鉴实践的共性与差异；结合调研数据和企业痛点，探讨人才评鉴在人才管理工作中的地位与价值，分析国内人才评鉴的现状与发展趋势。
本书第二篇“人才评鉴评什么”，在尊重人才发展规律的基础上，基于人才聘任、激励以及人才发展的应用需求，探讨人才标准的构成要素，梳理人才标准的方法，回答“我们需要什么样的人才”的问题，并介绍特定人群的人才标准。
本书第三篇“人才评鉴怎么评”，对于人才评鉴如何设计、如何实施等进行介绍，包括制度准备、组织准备和技术准备等方面；结合企业实践案例，重点对技术准备中多种工具的设计开发方法进行介绍。
本书第四篇“评鉴结果输出与应用”，介绍如何基于人才评鉴过程的信息收集输出评鉴结果、如何将人才评鉴结果应用于人事决策和人才发展，以及如何持续跟踪与挖掘利用人才数据。
由于时间仓促，错漏在所难免，希望各位同行不吝指正。

前言
第一篇　人才评鉴的价值与地位
第一章　“理才”离不开人才评鉴2
企业的问题就是人的问题2
高效“理才”扬起“人才之帆”5
人才评鉴贯穿人才管理始终8
第二章　人才评鉴是企业管理者的必修课12
古为今用：中国古代人才发现的历史与启示12
洋为中用：西方近代人才评鉴的发展与借鉴26
打造人才生态的绿水青山，中国企业的探索实践33
第二篇　人才评鉴评什么
第三章　人才评鉴标准的演变：我们如何界定人才40
从“职业资格”到“胜任力”“任职资格”40
人才画像应运而生：4K角色画像48
第四章　胜任力：打开绩效黑箱的美国钥匙53
胜任力模型ABC53
模型构建是“对表”的过程58
好工具为何沦为鸡肋64
模型落地不是变戏法67
特定人才群体的胜任力模型70
第五章　任职资格：人才的通道与成长阶梯75
职位分类分层是任职资格构建的基础75
标杆描述：任职资格标准制定83
“跨栏制”与“积分制”：任职资格的应用92
第三篇　人才评鉴怎么评
第六章　人才评鉴，见证奇迹的时刻96
高期望下“奇迹”如何发生96
从“奢侈品”到“必需品”：评鉴中心在中国98
如何构建和应用评鉴中心102
第七章　人才评鉴的制度建设与组织建设106
良法是善治之前提，“游戏规则”很重要106
如何构建“死”的制度、“活”的文化110
搭台唱戏，如何做好人才评鉴落地111
如何打造一支训练有素的测评师队伍112
第八章　人才评鉴的技术建设119
标准化心理测验：科学化验与合理解读119
专业考试：检验知识武装122
行为面试：过去预测未来128
情景面试：想法预测做法153
情景模拟：引发行为，以小见大170
360度评估反馈、述能会等其他人才评鉴方式223
第九章　由点及面的人才评鉴230
人才评鉴的“点”“线”“面”230
人才招聘：以精准引才做优人才增量231
人才竞聘：以竞争上岗盘活人才存量240
人才盘点：业务发展从盘清人才家底开始249
第四篇　评鉴结果输出与应用
第十章　结果输出是人才评鉴的临门一脚262
如何做到言之有物、言之有据、言之有用263
撰写个人报告：“串项链”ARTS四步法264
团队报告输出：让数据价值充分显现271
第十一章　人才评鉴结果应用热点与趋势280
反馈：测评与发展对接的第一环280
人才报表：人才管理的晴雨表295
附录　人才评鉴FAQ304
后记325
参考文献328