双高企业文化：让企业文化简单有效 李祖滨 刘星 刘刚

本书在关于中国企业文化研究的基础上，分析了优（秀）企业文化的的核心要素，构建了德锐咨询双高企业文化模型（高严格、高关怀）。本书帮助企业揭开企业文化的误区，为企业指出了优（秀）企业文化的定义以及优 （秀）企业文化的模型，明确了双高企业文化的关键维度，提供了企业监测双高企业文化的指标体系，给出了企业打造双高企业文化的行动指南。

李祖滨
人才领先战略理论创立者，南京德锐企业管理咨询有限公司董事长，美国亚利桑那州立大学凯瑞商学院工商管理博士，上海交通大学高级金融学院全球商业领袖学者，中欧国际工商学院EMBA，南京大学MBA，伟事达私董会总裁教练，《人力资源》杂志专家委员会领衔专家，南京大学兼职研究生导师。连续14年为南京大学MBA讲授人才领先战略课程，早期在沃尔玛等企业从事HR管理工作，曾在中国民营500强企业担任执行总裁。
从事管理咨询工作17年，为100多家上市企业提供薪酬、绩效、股权激励、人才选择、人才培养、组织变革、企业文化的管理咨询服务。
翻译出版:戴维·尤里奇的《人力资源转型》、吉姆·柯林斯的《飞轮效应》。
著有:《聚焦于人》《精准选人》《股权金字塔》《345薪酬》《重构绩效》《找对首席人才官》《人才盘点》《人效冠军》《人才画像》《3倍速培养》《双高企业文化》。
刘星
德锐咨询合伙人、项目总监。“精准选人”“人才盘点”“绩效管理”“股权激励”等课程讲师。拥有6年以上管理咨询经验，主导并参与了20多个企业管理变革项目，在组织结构、精准选人、人才盘点、薪酬绩效、股权激励等方面有丰富的项目经验。

刘刚
德锐咨询合伙人、项目总监。拥有10年以上人力资源管理经验，其中7年管理咨询经验，主导并参与30多个管理咨询项目。擅长领域：人才盘点、薪酬体系设计、股权激励、绩效体系设计、任职资格、人才选择、组织架构、人才培养等。

适读人群 ：企业家、CEO、HRD等企业高管和人力资源管理从业者。
“高严格+高关怀”企业文化落地实操手册 源于沃尔玛，华为、龙湖、谷歌、奈飞等卓越企业都践行的企业文化

前　言
简单易行的“双高”企业文化
企业文化两大痛点
企业文化与战略同等重要，因此越来越多的企业逐渐重视企业文化。但企业文化相比战略更难管理，因此企业文化在各企业的建设中呈现出了良莠不齐的局面。
近二十年来，我们在为企业诊断企业文化、梳理企业文化、推动企业文化落地时发现，企业在企业文化建设中遇到的问题不外乎两个方面：太复杂、难落地！
太复杂
贪多求全，脱离实际，难以记忆
很多企业觉得企业文化比较务虚，所以企业文化包括的内容越多越好，除了企业文化中基本的使命、愿景、价值观外，还包括了企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等各种类目，这样的企业文化虽然全面，但是很多概念似是而非，让人抓不住重点，不知道企业的文化内涵到底是什么，难以记忆和广泛传播。
更有甚者，自从《华为基本法》面世，许多企业积极效仿，当然背后也有第三方服务机构的大力推动，不论企业有没有到一定的发展阶段，也不论企业自身有没有文化的总结和积淀，都要做一个数万字的某某基本法、某某宪章、某某文化纲领，其中很多内容都是照搬其他企业的文化理念，和自身企业实际严重脱离，同时还要组织企业全员定期学习，如此厚的一本“大部头”，实在让人痛苦不堪。
“引经据典”，故弄玄虚，晦涩难懂
企业文化内容太复杂，除了内容贪多求全之外，还有一类企业喜欢将企业文化“神秘化”和“玄学化”，它们喜欢从东西方宗教、哲学、文学等经典中寻章摘句，将晦涩难懂、佶屈聱牙的术语作为企业文化的核心内涵，比如“上善若水”“格物致知”“厚德载物”等，来凸显文化底蕴，结果附庸风雅了半天，没有几个人能听懂，这些不接地气的、华丽的企业文化也只能束之高阁了。
为企业创造价值的企业文化有三个特征：
（1）是企业自身文化特点的提炼总结。
（2）能凝聚人心。
（3）能推动企业经营发展。
比如河南商业零售巨头胖东来，它以“公平、自由、快乐、博爱”的企业文化信仰，打造了一家员工热爱、顾客满意的幸福公司。“公平、自由、快乐、博爱”这八个字何等简单、朴素、接地气，让人一看就懂、一听就明。正是基于这种简单明白、易懂易学的企业文化，胖东来才能让其企业文化更广泛、更深入地传播，直至在每位员工和顾客心中生根发芽，最终使得胖东来的企业文化成为众多企业竞相模仿和学习的对象。
难落地
内容太复杂，缺少落地举措
企业文化建设的第一个痛点“太复杂”也会引发企业文化的第二个痛点—难落地。内容过于复杂的企业文化一方面会因其过多过全，导致企业抓不到重点，无法聚焦关键维度，难以找到精准高效的落地举措；另一方面会因其过于晦涩难懂、不易理解，难以形成可行的落地举措。
举措流于形式，与企业文化脱节
还有部分企业虽然设计了很多企业文化的落地举措，但是这些举措基本流于形式，比如它们认为企业文化落地就是搞活动、树典型、唱赞歌；就是概括几句响亮的口号；就是组织员工开展业余文体活动，一月元旦晚会，二月年会，三月集体婚礼，四月爬山，五月运动会等，每场活动都很隆重，都有华丽的装饰、盛大的场面；就是包装企业形象，等同于企业形象识别系统（CIS）……
虽然轰轰烈烈做了很多，最后却发现落地举措与企业倡导的文化内涵相脱节，没体现企业的核心价值观，员工也把各种活动理解成福利，没明白活动与文化倡导的意图。
源起沃尔玛的双高企业文化
2004年我离开沃尔玛从事管理咨询，我对沃尔玛的人力资源管理和企业文化进行了系统的研究。对沃尔玛企业文化的特点，我用一句话总结为“严格与关怀恩威并施，制度与文化相得益彰”（见
图0-1）。沃尔玛的企业文化给员工带来的成长帮助和尊重关怀是无微不至的，同时沃尔玛对违背价值观行为的“零容忍”、对目标的全力以赴、对制度流程的严格要求是很多企业难以企及的。
高严格高关怀
沃尔玛的诚实原则是任何人都无法逾越的。诚实原则的概念所涉及的范围非常广，涵盖了公司管理的方方面面。违反诚实原则一定会被解聘，甚至承担法律责任。
公司的“三大信仰”、各项政策、规章制度是一切行为的准则，任何个人都不能违背。
沃尔玛的所有财产和设备仅供商业业务使用，员工不可借于私用。
沃尔玛对员工工作中的每一次过失和错误决不姑息，在事发48小时内必须做出处分决定，处分等级从口头指导、书面指导、决定日、无薪停职到终止聘用，即使对主管、经理也一视同仁。
对员工迟到的处罚精确到以分钟为单位。　沃尔玛创始人山姆·沃尔顿总结出“事业成功的十大法则”：
●　 忠诚于你的事业。
●　 与同人建立合伙关系。
●　 激励你的同人。
●　 凡事与同人沟通。
●　 感激同人对公司的贡献。
●　 成功要大力庆祝，失败亦保持乐观。
●　 倾听同人的意见。
●　 超越顾客的期望。
●　 控制成本低于竞争对手。
●　 逆流而上，放弃传统观念。
　其中，前七条都是关于员工关系的。
　沃尔玛提倡“让员工快乐起来”，不允许管理人员辱骂、殴打、歧视员工，把培养员工、发展员工作为管理人员的工作职责，真正体现了“尊重个人”。

图0-1　“高严格”与“高关怀”对立融合的沃尔玛企业文化
沃尔玛的企业文化将“高严格”与“高关怀”两个对立的要求，融合为完美的文化体系，给企业带来持续的增长，使沃尔玛成为位列世界500强第一的次数最多的企业。这是我提出双高企业文化的起源。至今为止，我接触过各种文化理论，了解了优秀企业文化案例，我坚定地认为“双高企业文化”是对优秀企业文化最准确的总结。
当今各个学派对企业文化的定义很多，我对企业文化的定义是：“企业文化是企业全体员工一致认同的理念、共同履行的行为。”
什么是双高企业文化
通过对卓越公司案例的分析以及文献梳理，我们尝试找到企业文化的共同点和关键维度。最终发现，无论组织的类型、规模、所处行业和地域如何，企业文化都有两大关键维度：“严格”和“关怀”。
高严格与高关怀相互融合，可以在企业中营造出既追求卓越又充满自我激励的向上文化。在这种文化下，企业的战略目标和员工的个人发展都将得到实现，从而形成共赢和可持续发展。卓越的企业都是双高文化，比如华为、龙湖、奈飞等，几乎所有的优秀企业都有这样的文化特征。
严格第一，关怀第二
在双高企业文化中，严格第一，关怀第二，严格要多于关怀。因为优秀的企业文化根本目的是确保组织取得高绩效，能够持续支撑企业经营发展。而严格的直接目的是让组织持续发展，不断打胜仗。优秀的企业都将“严格”看作企业文化的主旋律。华为的四项价值观中只有“以奋斗者为本”一项体现了高关怀，其他三项“以客户为中心、长期艰苦奋斗、坚持自我批判”都强调高严格。
宽严平衡，容易落地
很多企业在进行企业文化建设的时候，往往容易过分严格或过分关怀，导致企业文化失衡，带来了种种问题。而很多企业又由于发展路径依赖，没有及时进行企业文化变革，因此逐渐给企业的经营发展带来了阻碍。双高企业文化则一开始就从严格、关怀两个维度推动企业文化建设，有效兼顾了两者的平衡，保证企业文化始终处于良性发展之中。
针对很多企业的企业文化内容庞杂、追求形式等问题，双高企业文化牢牢抓住了能够持续支撑企业增长的文化本质：高严格和高关怀。企业的资源和精力都聚焦于这两个维度发力，而且每个维度都制定具体可执行的行动举措，避免了企业在文化落地上无从下手或仅仅开展文化活动的情况。事实上，我们可以发现，优秀的企业如华为、奈飞也是从各个维度去开展行动才取得文化深入人心的效果的。
让企业文化“简单”“易行”
双高企业文化始终围绕和聚焦于高严格、高关怀两个维度进行提炼和建设，简单易记，方便在企业内外进行推广宣传。
我们在高严格和高关怀维度下又将其细分成若干子维度（见
表0-1），并具体解释了其含义、具体特征，同时列出了关键行动，还设计了双高企业文化诊断量表、管理者和企业家落地双高企业文化的工作清单等表单（具体表单见各章节），让双高企业文化能切实在企业中落地。
表0-1　双高企业文化落地关键行动
双高企业文化落地关键行动维度子维度关键行动
高严格坚持选择合适的人严把进人关
对不合适的人当机立断
提高人才密度
对高目标全力以赴制定挑战性的目标
制定清晰长远的目标
对目标坚决地执行
对违背价值观行为零容忍对违背价值观行为零容忍
对客户卓越交付为客户提供卓越的产品和服务
高关怀高于市场水平的薪酬高于市场水平的浮动薪酬
高于市场水平的固定薪酬
持续地激励调薪
走心的关爱用平等让人更有尊严
用信任激发员工的责任感
3倍速成长用高效的培养方式帮助员工成长

企业家是企业文化的第一践行者和捍卫者
当然，企业文化一开始主要来自企业家的自身特质。企业创立期企业家应以身作则、身体力行为企业树立榜样，随着企业的不断发展，企业家需要逐步明确企业的发展方向，并根据企业发展的需求塑造及修正个人的风格与行为，逐步从企业文化的缔造者转为遵守者，以身作则，严格遵守制度，不放任自身的权力成为制度的破坏者。同时对于违背价值观的行为需要以坚决的态度制止，并及时发声。
作为企业文化的第一宣导人，企业家唯有身体力行，双高企业文化才能更快、更好地在企业内落地并生根发芽，从而真正支撑企业经营发展。企业家的第一角色不是“富豪”，也不是“好人”，而是践行与捍卫企业文化的“企业家”。
致谢
《双高企业文化：让企业文化简单有效》这本书从写书小组成立到出版发行，历时大约10个月。其实本书出版时间比原计划推迟了两个多月，主要原因是对于书中的逻辑架构反复讨论、推敲、修改。基于此，写书小组为了更好地厘清、形成书的逻辑架构，研究了国内外大量的优秀企业文化案例以及企业文化理论，并对上百家企业进行企业文化问卷调研，通过分析调研，最终形成了本书的逻辑框架，让本书既能体现德锐咨询对于企业文化研究的理论高度，又能给广大企业提供具体可操作、可落地的方法和工具。
本书的顺利出版承蒙很多人的支持，此处谨对他们表达诚挚的感谢。
感谢参与写书的同事，他们有刘星、刘刚、蒋翔鹤、陈媛。他们利用项目之余的时间辛勤写书，并经过了多轮集体交流、探讨、研究，才有了本书的呈现。同时感谢写书小组之外的同事承担了大量的工作，给予写书小组时间上的支持，感谢参与本书校对的同事，本书是我们团队的智慧成果。
如果本书能给企业家和HR从业者带来一些关于企业文化的启发和助益，那便是我们所热切期盼的了，也必将鼓舞我们在企业文化的研究领域继续前行！

李祖滨
德锐咨询董事长

目　录
总序　2040年，让中国人力资源管理领先世界
前言　简单易行的“双高”企业文化
第1章　双高文化是企业的最佳选择
“绩效导向”还是“以人为本”1
“高严格、高关怀”的双高企业文化4
易于落地的双高企业文化10
双高企业文化诊断量表12
关键发现14
第2章　绩效导向的“高严格”
坚持选择合适的人15
对高目标全力以赴31
对违背价值观行为零容忍42
对客户卓越交付47
关键发现51
第3章　以人为本的“高关怀”
员工需要怎样的高关怀53
高于市场水平的薪酬55
走心的关爱63
3倍速培养69
关键发现80
第4章　双高文化落地“七举措”
举措一：从价值观到行为的共识82
举措二：管理者率先垂范89
举措三：用价值观选择人才96
举措四：讲员工故事100
举措五：用文化检查制度104
举措六：抓住一切时机讲文化105
举措七：用文化活动让文化升温106
关键发现112
第5章　企业家用双高文化打胜仗
以身作则践行双高文化113
不要做老好人115
要有先付出的勇气120
带领企业打胜仗122
关键发现123
第6章　百年践行双高文化的宝洁公司
千里挑一的校招124
上下一心的百亿梦129
价值观是一切行为的准则134
持续保持薪酬的领先136
陡峭的成长曲线137
宝洁人的自我认同感141
关键发现144
第7章　走向双高文化的久吾高科
愿景共识凝聚全体员工148
整体目标促进组织协同152
用价值观引导员工行为153
优进劣出激发组织活力157
公平晋升牵引员工成长160
激励倾斜激发优秀员工162
关键发现166