微权力下的项目管理:如何在有责无权的状况下带领项目团队获得项目成功（第2版）

本书根据作者多年在国内外的甲方或乙方组织里担任项目经理、从事项目管理培训和帮助企业建设项目管理机制的实践经验，剖析项目管理的本质，讲解如何在中国的特色环境下，借鉴西方项目管理的各种方法和工具，结合中国企业自身的文化，基于中国企业当前的并不成熟的管理机制，在没有直接的权力的情况下，能够做到影响领导，组织团队，形成执行力，克服重重挑战，带领项目团队把项目做成功！

肖杨先生目前目前任金风科技股份集团项目管理办公室总监。曾任职光环国际管理咨询集团担任副总裁，是长期专注于组织级项目管理、PMO建设、创新管理和供应链运营管理的实战派讲师和咨询顾问，致力于帮助各类企业打造具有中国特色的组织级项目管理方法论。境下的项目管理第2版”。由于这个方法是英国政府提出的，所以特别侧重建立受控机制，尤其是对项目相关人员的管控和协同。IPMP的拥有者是IPMA，IPMA是世界上第一个成立的项目管理协会，比较注重欧洲的人文文化，特别关注人和组织的能力问题，其**的贡献是提出了对项目管理能力和项目经理能力评定的模型和指标库，尤其侧重帮助组织界定什么样的人适合什么样的项目岗位。其实IPMP有一个项目管理人员能力评定基准，对项目经理进行了等级划分，以界定不同等级的项目经理所需的不同能力。这三种不同的方法之所以能在世界上一直存在，而且能各树一杆大旗，主要就是因为它们各有各的特色。当然，除了这三大主流项目管理方法，大家还可以看到一些专业领域的项目管理方法，比较知名的有软件开发项目管理的CMMI和敏捷开发模式，以及新产品开发领域的NPD等。虽然我们可以看到或学习到各种流派的项目管理方法，但是很难把它们照搬到自己的组织里。为什么呢？因为大家没搞清楚这些方法在企业发展到什么样的阶段才适用，也没搞清楚适合这些方法的西方企业本身的文化与我们自己的组织文化的差异，这些差异对企业能否顺利移植西方方法是至关重要的。在我培训或演讲的时候，经常有人问我哪种项目管理方法更好，我通常的回答是：“所有在中国能看到的外来方法一定都是非常好的，否则也很难被传播到咱们国家来，目前因为我不了解你所在企业的企业文化，所以我没办法判断哪种方法更适合你所在的企业。” 我既做管理咨询顾问，也做培训讲师，获得的各家流派的资质证书很齐全，熟悉各种流派和不同国家的方法。在很多知识融会贯通后，我发现项目管理的本质都是一样的，只是不同流派的侧重点不一样。究其原因是每种方法来源的国家不同，产生的时期不同，造成了不同的管理侧重。因此，我认为学习任何一种方法，一定要关注它背后的文化和产生的时期。作为有5 000多年历史的国家，中国其实是一个特别有思想的国家，尤其在春秋战国和汉代的时候我们有诸子百家，其实也代表了多种不同流派的思想体系和方法。当然这其中有很大一部分现在逐渐失传了。每个国家都有一套自己的项目管理方法，而是现在我国没有一套特别拿得出手的方法。这就是为什么我们一直在学其他国家的方法，用着却又总是很别扭的原因。一直以来，我都希望可以为中国的项目管理从业者们写一本适用于我国企业 毕业于美国OCU的MBA, 曾在摩托罗拉、飞思卡尔、索尼爱立信、LG和BSI等多家世界500强的外资企业从事全球总部层面研发和国际供应链运营管理的顶层设计、跨国大型项目、项目群和PMO的建设和管理工作。 熟悉各种不同流派的组织级项目管理方法论及各类培训、教练和咨询方式，目前专注于通过剪裁西方管理方法论结合中国自身文化特点的方式，帮助行业领先的国企和民企进行组织级项目管理的系统化顶层设计、流程体系再造和项目管理工具定制，从而帮助企业快速提升项目管理水平，有效支撑企业战略落地。

目录
第1章 项目的五个特点是一切挑战的根源
1．1 为打破部门墙而诞生的项目
1．2 项目到底是什么
1．3 项目的五个典型特点
1．4 项目管理和管理项目不是一回事
1．5 PMBOK与PRINCE2的差异
本章小结
第2章 什么样的企业环境才是适合项目管理的土壤
2．1 项目管理所处的环境――敏捷组织环境
2．2 企业由野蛮生长走向敏捷的路径
本章小结
篇外篇 某研究所在项目管理上的痛
第3章 为什么项目经理普遍有责无权
3．1 项目经理――有责无权的所谓“领导”
3．2 项目经理到底是干什么的
3．3 游走于领导与管理之间的项目管理模式
3．4 项目经理必备的素质
3．5 学会用正确的方式与领导沟通
3．6 项目经理能力修炼的途径
3．7 跨界：只懂技术不懂业务的项目经理永远不能成为
最优秀的项目经理
3．8 路径：从项目经理到企业CEO之路
本章小结
第4章 六步法第一步：认清领导的意图，确保项目的价值
4．1 论证项目是否具备投资价值的三个维度
4．2 梳理从项目产出到成果到收益的路线图
4．3 编写项目业务可行性分析报告
4．4 项目业务价值论证的生命周期
4．5 常用的投资评估技术
本章小结
第5章 六步法第二步：以终为始，反推项目路径
5．1 项目任务书
5．2 项目产品描述
5．3 项目中的管理阶段与技术阶段
5．4 最佳实践：三层次项目阶段评审模式
5．5 产品项目管理模式端到端流程框架
5．6 基于产品的规划技术
5．7 制订项目计划的两个阶段
5．8 制订项目计划时的几个心得
本章小结
第6章 六步法第三步：确立项目组织，建设项目利益相关方的统一战线
6．1 项目中的三种利益相关方
6．2 项目中的层级划分
6．3 项目内九种关键的项目角色的制衡关系
6．4 项目管理委员会――项目经理权力的来源
6．5 建立项目利益相关方的统一战线
6．6 案例：某金融行业产品部产品项目和战略项目的组织结构的演变
本章小结
篇外篇 从《西游记》看东方式项目管理
第7章 六步法第四步：借助质量体系的力量，减少项目返工
7．1 项目中的质量管理≠补质量体系文件
7．2 项目内质量缺陷传递的路径和关键控制节点
7．3 适度的质量控制手段
7．4 质量审查技术
7．5 项目质量管理的卫道士――项目质量保证
本章小结
第8章 六步法第五步：学会预测未来，少走弯路
8．1 项目风险管理没有效果的三个主要原因
8．2 风险≠不确定的事
8．3 用三段论描述一个风险
8．4 风险管理全景图
8．5 风险管理的第一个步骤：风险识别
8．6 风险管理的第二个步骤：风险评估
8．7 风险管理的第三个步骤：风险计划
8．8 风险管理的第四个步骤：风险应对
8．9 风险管理的第五个步骤：沟通
本章小结
第9章 六步法第六步：找到抓手，定义项目评价指标
9．1 项目成功的三个层次
9．2 项目评价≠项目经理评价
9．3 项目评价的维度――目标达成率
9．4 项目评价的维度――过程符合性
9．5 项目评价的维度――利益相关方满意度
9．6 项目经理的绩效评价
9．7 项目成员的绩效评价
本章小结
第10章 项目管理办公室的定位和使命
10．1 PMO出现的时机
10．2 PMO幕后的老板是谁
10．3 PMO到底是领导还是打杂的
10．4 最牛的PMO是什么样的
10．5 PMO，知道你动了哪个部门的奶酪吗
10．6 知道领导为什么不响应PMO的要求吗
10．7 PMO对组织的价值是什么
本章小结
篇外篇 ??科技：“从0到1”建设以PMO为核心的
组织级项目管理体系
第11章 承担老师或教练的角色，培训需要改变的人
11．1 实践再实践，做到知行合一
11．2 学会通过培训在企业内传播项目管理思想和文化
11．3 不断地修炼自己的平衡能力
本章小结
附录A 项目经理常见困惑与解答
附录B 项目经理能力测试
附录C 科技集团项目管理制度示例
附录D 项目管理模板
参考文献