小团队管理场景实战

《小团队管理场景实战》从新晋管理者如何在岗位中站稳脚跟讲起，通过分析人和事两个方面，并结合相应的管理工具、工作场景展开论述，以期帮助读者成为优秀的小团队管理者。
　　《小团队管理场景实战》不但能让读者对管理产生系统的认识，而且可以帮助读者提升管理实操能力。
　　《小团队管理场景实战》分为17章，涵盖的主要内容有新晋管理者、先活下来、从目标到计划、搭建团队、工作安排、考勤管理、绩效考核、激励员工、薪酬管理、高效会议、制度建设、支持团队的管理、研发团队的管理、生产团队的管理、销售团队的管理、创业团队的管理、社群管理。
　　《小团队管理场景实战》通俗易懂、案例和工具丰富、实用性强，特别适合新晋管理者阅读，也适合具备一定经验的管理者学习。
　　另外，《小团队管理场景实战》还可作为企业内部的培训教材。
　　《小团队管理场景实战》特点：
　　系统性：通过11个步骤和场景，构建了优秀管理者的操作系统
　　实用性：运用“案例+常见问题+实用工具”的呈现方式
　　时代性：站在“90后”“00后”等“Z世代”的角度，探讨新时代
　　团队管理方法和工具

邓振怀，北京大学高级工商管理硕士，国家高级人力资源管理师。曾任某知名快消品公司培训部经理、人力资源部经理，也是个连续创业者。拥有20年以上管理经验，曾在大型公司、创业公司等担任中高级管理者。

小团队管理的前景
　　小团队管理是一个老生常谈的话题，但时代的快速变化赋予了小团队管理新的内涵和场景，让小团队管理变得更常见、更关键、更有趣。
　　每个人职位晋升的关键一步就是成为一位管理者，如果把职业生涯比作马拉松，那么只有成为一位管理者才算真正加入了比赛。走好这关键的一步，养成良好的管理习惯，能够为未来的职业生涯打下坚实的基础。
　　在现在这个充满不确定性和多变的时代，规模化的、集约化的大团队管理变得僵化和难以适应，而小团队管理将成为未来的主流。许多规模化的大企业都在拆分自己的大团队，改为由多职能人员组成小团队，利用小团队的灵活性应对变化，如海尔的“人单合一”和华为的“三人组”。这将成为未来管理的新态势，也就是说，小团队管理将成为常态。
　　“如何对年轻人进行管理”一直是企业的一大难题，从“80后”开始，到现在以“95后”“00后”为代表的“Z世代”。如何吸引、管理、激励年轻人？如何获得年轻人的认同？如何让团队年轻化？通过小团队管理让组织变得有趣，是一种很好的解决办法。
　　小团队管理不仅变得常见，更变得极具挑战性。把小团队管理得有效、有趣，能够提高组织、团队、个人的竞争力。笔者的管理体会
　　在十多年的管理、创业生涯中，笔者始终在思考两个问题：管理如何才能有效？如何达成目标？为此，笔者看了很多书、上了很多课，在自己的团队中不断地应用、尝试各种方法。这些方法有的有效，有的无效；有的要看场景，有的要看人，有的要看时间。整理下来，笔者有以下几点管理体会。
　　首先，尊重规律，走正路。管理的核心在于实践，要因地制宜。这句话经常被误读，成为“经验高于理论”派的理由。但其实管理是有底层逻辑、有科学的方法论的。纯粹的经验只能一时有效，却是不系统的，最终还要补齐短板。就像做菜，有菜谱不看，凭经验，淡了加盐、咸了加水，这就是走弯路，整体效率很低，浪费了太多的时间和资源。
　　其次，管理基于人性，要相信人心向善。不管是制度的制定，还是激励措施的实施，最终都会面临“谁先信任对方”的问题。是管理者先信任员工，还是员工应该理所当然地信任管理者？彼得·德鲁克说过：“管理的本质是激发人的善意。”在未来的管理中，管理者只有信任员工，才能激发员工的善意。基于信任，管理者要认识到员工不是机器，因此有必要通过调节紧张的工作节奏，影响员工的状态和成果。
　　再次，管理是不能打折扣的。虽然对很多研发型、高科技企业来说，可以通过制定OKR（目标与关键结果）的方式，去挑战更大的目标，但是对大部分小团队来说，那些小的目标、计划、任务也是需要达成的，是不能打折扣的。管理必须遵循一套严格的流程：事前可以商量，事中严格执行，事后客观复盘。
　　最后，组织应该是流动的。组织应保持“略微难受”的离职率，引进“略微难管”的新人，建立内部的人才流动机制，加强与外部的连接，保持敏感度。只是一潭死水，没有进出，没有晋升、降级，这样的组织一定会被淘汰。
　　本书的特色
　　本书的主角是销售部经理小明，从他晋升为管理者开始，以他在工作过程中面临的内外部的具体问题和场景为线索，将小团队管理涉及的方方面面串联起来，包括理论基础、解决问题的方法和工具等。在这个过程中，小明一步步成熟起来，成为一位优秀的管理者。

目 录
第 1 章 新晋管理者／ 001
1．1 我是管理者：坐上那把椅子／ 001
1．1．1 照镜子：我是管理者／ 001
1．1．2 坐上去：成为管理者／ 004
1．1．3 亮个相：新官上任三把火／ 006
1．2 老好人做不好管理／ 007
1．2．1 这件事不归我管，为什么还是被批评呢／ 007
1．2．2 捧杀和棒杀哪个更危险／ 008
1．2．3 管理者错了，改不改、怎么改／ 010
1．3 时间管理／ 012
1．3．1 为什么我不关注事情就没有进展：反馈是重要且紧急的
事情／ 014
1．3．2 时间过得太快了：建立对时间的感觉／ 016
1．3．3 精力不足：忙到心累，怎么办／ 019
第 2 章 先活下来／ 022
2．1 做团队的英雄／ 022
2．2 运用专业管成果／ 024
2．3 以身作则／ 029
2．3．1 “我来”：上前线／ 029X
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2．3．2 “我的”：承担责任／ 030
2．3．3 打上“我们”的标签／ 030
2．4 当好救火队员／ 031
2．4．1 十万火急，直接上手／ 032
2．4．2 救火也是播种：教导 + 一起动手做／ 032
第 3 章 从目标到计划／ 034
3．1 拟定目标／ 035
3．1．1 目标从哪里来／ 036
3．1．2 什么是好目标／ 038
3．1．3 如何拟定目标／ 040
3．2 制订计划／ 043
3．2．1 到事：将目标拆成任务／ 044
3．2．2 到人：自上而下，人人有责／ 047
3．3 用指标控制过程／ 051
3．3．1 到年底才知道目标完不成，想调整来不及了，
怎么办／ 051
3．3．2 绩效指标拟定法：QQTC 模型和 SMART 原则／ 053
第 4 章 搭建团队／ 055
4．1 规划组织／ 055
4．1．1 团队构成／ 056
4．1．2 找到搭档：总觉得孤掌难鸣怎么办／ 064XI
目录
4．2 组建团队／ 066
4．2．1 选：是一张白纸还是即插即用／ 066
4．2．2 育：边做边教／ 072
4．2．3 留：核心骨干／ 074
4．2．4 减：果断下手／ 077
4．3 用团队活动凝聚团队／ 079
4．3．1 团队建设：周末想休息，不想参与团队建设，不搞活动
行不行／ 080
4．3．2 团队建设的三种类型／ 081
4．3．3 “战役”：同事关系挺好，合作也顺畅，不用搞这种形
式主义的活动了吧／ 083
4．3．4 “战役”操作手册／ 085
第 5 章 工作安排／ 086
5．1 安排工作／ 086
5．1．1 工作管理的好工具：PDCA ／ 087
5．1．2 如何交代工作／ 089
5．1．3 建立汇报和监督机制／ 090
5．1．4 标准化：把经常执行的工作固化下来／ 092
5．2 交叉工作／ 093
5．2．1 部门内部交叉工作的安排／ 093
5．2．2 跨部门的协作／ 094
5．3 复盘：做好总结是前进的阶梯／ 095
5．3．1 只有完成复盘，事情才画上句号／ 095XII
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5．3．2 复盘四步骤／ 097
5．3．3 复盘的精髓：如果回到过去，会怎么做／ 098
第 6 章 考勤管理／ 100
6．1 考勤是合规性的问题／ 100
6．1．1 公司规定的底线：一份合规的考勤制度／ 100
6．1．2 有的地方实在做不到怎么办／ 101
6．2 考勤是管理的问题／ 102
6．2．1 打卡：有人经常迟到怎么处理／ 102
6．2．2 请假：与工作冲突批不批 ／ 103
6．2．3 加班：真的可以没有加班吗／ 104
6．3 考勤是企业文化的问题／ 105
第 7 章 绩效考核／ 107
7．1 考核什么／ 107
7．1．1 考核营收就是 KPI ／ 107
7．1．2 绩效指标的来源及拟定／ 111
7．1．3 贴近时代的 KPI 考核小技巧／ 112
7．2 绩效考核与人的关系／ 114
7．2．1 是不是所有人都需要考核／ 114
7．2．2 要不要和工资相关联／ 115
7．2．3 如何平衡绩效考核与人际关系／ 115XIII
目录
7．3 绩效面谈／ 117
7．3．1 绩效面谈的准备工作／ 118
7．3．2 绩效面谈的七个步骤：聚焦成果和成长／ 120
第 8 章 激励员工／ 127
8．1 现在：明确奖惩／ 127
8．1．1 奖惩的均衡点：是再多一点儿奖还是再
多一点儿惩 ／ 128
8．1．2 有效激励：如何让人心花怒放、动力十足 ／ 131
8．1．3 奖惩的尺度：是管得严一点儿还是管得松一点儿／ 135
8．2 未来：职业发展的希望／ 138
8．2．1 工作是最大的激励：让职业发展路径和每个岗位更有吸
引力／ 138
8．2．2 执行：为什么员工不关心自己的职业发展路径 ／ 144
8．3 即时反馈：好玩又有效／ 146
8．3．1 即时反馈：发了那么多奖金，为什么比不上人家的一句
表扬／ 146
8．3．2 有趣的反馈：游戏化带来巅峰的工作体验／ 150
第 9 章 薪酬管理／ 154
9．1 如何定薪／ 154
9．1．1 薪酬策略：比别的公司是高还是低／ 155
9．1．2 定薪：每个人该给多少薪酬 ／ 157
9．1．3 薪酬要不要公开／ 160XIV
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9．2 薪酬结构设计／ 161
9．2．1 薪酬结构：固定部分和变动部分的比例／ 162
9．2．2 宽带薪酬：超出现有薪酬体系的候选人，怎么
招进来／ 164
9．2．3 是年薪制还是月薪制、周薪制／ 167
9．3 如何调薪／ 170
9．3．1 年度薪酬复盘：要不要普涨薪酬 ／ 170
9．3．2 如何加薪和降薪／ 172
9．3．3 调薪周期：多久调一次薪／ 176
第 10 章 高效会议／ 178
10．1 亚马逊高效会议法／ 180
10．1．1 少开会：减少信息传递的会议，增加一对一
面谈／ 181
10．1．2 会议设计／ 181
10．1．3 会中管理／ 186
10．1．4 会后延续／ 189
10．2 线上会议怎么开／ 190
10．2．1 整点后 15 分钟召开／ 192
10．2．2 开会／ 193
10．2．3 会议落地／ 193
第 11 章 制度建设／ 195
11．1 明确职责／ 198XV
目录
11．1．1 部门职责划分／ 199
11．1．2 岗位职责说明／ 201
11．2 顺畅的流程／ 205
11．2．1 如何拟定顺畅的流程／ 206
11．2．2 流程的优化／ 213
11．3 制度的执行／ 214
11．3．1 如何拟定制度／ 214
11．3．2 执行制度：培训、考核各种手段齐上阵／ 215
11．3．3 制度数字化／ 217
第 12 章 支持团队的管理／ 218
12．1 稳定顺畅：时间管理 + 工作安排 + 绩效考核 + 制度
建设／ 220
12．2 如何避免掉入“新式官僚”的陷阱／ 221
12．3 创造价值：向外走，朝着客户的方向／ 223
第 13 章 研发团队的管理／ 224
13．1 项目：管理好项目是研发的根本／ 225
13．2 人员：如何对技术人员进行管理／ 228
13．3 知识沉淀：每一步都是未来的基石／ 230
第 14 章 生产团队的管理／ 233
14．1 细节：从计划到现场／ 235
14．2 执行：“傻瓜式”的标准化／ 239XVI
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14．3 成果：向上管理／ 240
第 15 章 销售团队的管理／ 242
15．1 目标：内容和形式、过程和结果、整体和部分／ 242
15．2 团队：优胜劣汰机制／ 245
15．3 被人追随的领导力／ 246
第 16 章 创业团队的管理／ 249
16．1 建设团队／ 251
16．2 打造最小可行性产品／ 253
16．3 与外部关联：客户、供应商、同行、投资人等／ 254
第 17 章 社群管理／ 256
17．1 方法：像经营公司一样／ 257
17．2 运营：活跃度是关键／ 259
17．3 社群变现／ 261