硬核晋升

书籍作者：[美] 朱莉·卓	ISBN：9787521711172
书籍语言：简体中文	连载状态：全集
电子书格式：pdf,txt,epub,mobi,azw3	下载次数：6284
创建日期：2021-02-14	发布日期：2021-02-14
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内容简介

职场不在乎你是谁，职场在乎的是你有多硬核。从脸书的实习生到管理几百人的团队，朱莉·卓走了一条不寻常的晋升之路。刚移民到美国时，朱莉·卓对《星球大战》《E.T.》一无所知，对“硅谷”也只是字面上的理解。25岁的朱莉·卓一跃成为脸书的产品经理，她盯着一长串的清单——从招聘到解雇，从发送邮件到组织会议，从产品到营销——其中上千个待解决的问题让她感到焦虑和无所适从。她开始思考自己的晋升，如何应对和解决这些难题。如今，她管理脸书的团队近10年，她带领团队设计的界面，让超过20亿人只要点击他们手机上的蓝色图标就能使用。

她明白了其中的重要一课:优秀的管理者是后天塑造的，而非天生的。《硬核晋升》直击上升期职场人的痛点，给上升期的职场人开出了一个智慧清单：

如何化解危机而不是让状况升级。

如何降低认知偏差，列出自己的关键词清单。

如何合理并定期地给出“行为反馈”。

如何倾听并与团队成员沟通。

如何将团队合作转化为价值。

硅谷大为赞赏的经理人养成法，拆解4种晋升管理者类型，见招拆招

学徒型：你经理管理的团队正在不断扩大，所以你被邀请当经理，这是团队成长的一部分。

先驱型：你是一个新团体的创始成员，并且你现在对这个团队的成长负责。

新老板型：你来管理一个已经成立的团队，不论是在你现有的组织内部还是在一个新的组织里。

继任型：你的经理决定要离职，你来接替他的位置。

作者简介

在上海拥挤的弄堂里长大，12岁时移民美国，毕业于斯坦福大学。

从脸书公司的工程类实习生到25岁成为经理，现任Facebook产品设计副总裁。作为硅谷的产品设计高管之一，她领导的团队开发了全球数十亿人使用的受欢迎的界面。朱莉·卓经常在她的博客“镜中之年”及《纽约时报》《快公司》上撰文，谈论科技、用户体验和领导力。

前言

伟大的经理是后天养成的，不是天生的

我对那场会议记忆犹新，在会上，我的经理让我成为一名经理。

那完全出乎我的意料。就好像你每天按部就班地奔忙，突然就被一个宝箱绊了一跤。“哦，”我当时想，“真有意思。”

我们当时在一间10人的会议室里呈对角坐着。“我们的团队正在不断扩大，”我的经理解释道，“我们还需要一名经理，而你和每个人都相处得很好。你觉得呢？”

我当时25岁，在一家初创公司工作。我对管理的所有理解都可以轻松地归结为两个词：会议和晋升。我的意思是，做经理就是升职，不是吗？每个人都知道，这次对话就好像是在那个风雨交加的黑夜，海格出现在了哈利·波特面前。升职是充满冒险的圆满的职业生涯的开始。我并不准备拒绝这样一个邀约。

所以，我说，好的。

直到后来，当走出会议室时我回想起她说的每一个细节。我“和每个人都相处得很好”。要做管理的话肯定不仅仅只是和同事和睦相处吧。那么还有什么呢？答案等待着我去发掘。

我还记得与一位直接下属开会。

我比预定时间晚到了5分钟。我急匆匆地到了会议室门口，为自己的迟到而不安，心想：“这可不是什么良好的开端啊。”我可以通过会议室门上的窗子看到他坐在里面，而这间会议室就是之前我与我的经理开会的那间。我的下属正两眼直勾勾地盯着手机。就在一天前，我们都还是同一个团队的设计师。我们坐在相邻的工位上，忙着各自的项目，同时隔着走道来来回回快速地交流设计反馈意见。然后，公司宣布我升职了，于是我就成了他的上司。

“我不紧张，”我对自己说，“我们会有一场非常愉快的交谈。”对于这一点，其实我并不是很确定。我只希望这场会议进行得自然一些，就好像昨天的那场会议，还有之前的那些会议一样。如果他不喜欢我已成为他的经理这一事实，那我希望至少他不会那么抗拒。

“我不紧张。”

我走进会议室。他的目光从手机移到我的脸上，我永远都不会忘记他当时的表情。那是一脸的不爽，就像一个青春期的孩子被迫去参加他10岁表弟的宠物小精灵主题生日派对一样。

我尽量保持声音平稳地说：“你好，你在忙什么呢？”

他的眉头皱得更紧了，就好像决意要去冬眠的熊，没有一点儿改变想法的意思。我可以感觉到脸上的汗水正渗出毛孔，血往上涌的声音在耳朵里咚咚作响。

作为设计师，他比我优秀。我不如他聪明，也不如他有经验。他的表情已经足够让我相信，他不可能像我想的那样，会对我升为经理这件事毫不排斥。他的表情所传达的信息就好像用黑色记号笔写的笔记一样清晰，不容辩驳：

“你根本不知道自己在干吗！”

那一刻，我觉得他是对的。

大家都说，我管理脸书设计团队的这条路是一条不寻常的路。我在上海拥挤的弄堂里长大，之后搬去了波士顿潮湿的郊区，作为一名移民，我对《星球大战》、迈克尔·杰克逊及《外星人E.T.》的影响力一无所知。长大后，我听到过几次“硅谷”这个词，但也就仅仅是从字面上理解它。我当时对于硅谷的想象就是在两座大山之间有一片宁静的山谷，山谷中整齐地排列着一些工厂，就像生产好时巧克力那样生产硅芯片。如果当时你问我，设计师是干什么的，我会回答说：“做漂亮衣服的。”

但是，很早我就知道两件事情：我喜欢画画，也喜欢建筑。我有一张8岁时候的照片，那是在圣诞节的早上照的，照片上的我非常高兴地举着我的圣诞礼物，嘴咧得大大地笑着。这个礼物我求了整整一年了，就是一套海盗乐高玩具，以及一只猴子和一条鲨鱼！

上中学时，我和我的好朋友玛丽之间有个小本子，本子里有我们各种各样的随手画，每次课间我们就传给对方看。上高中时，我们发现了神奇的HTML，这使我们有了一个完美的业余爱好，可以把我们对画画和建筑的爱好结合起来，那就是建立网站来展示我们的手绘。我最开心的就是整个春假都着魔似的通过使用最新的在线Photoshop（图像处理软件）教程（“如何实现真实的肤色”）或重新设计我的网站来炫耀新的JavaScript（直译式脚本语言）把戏（就是当你的鼠标移动到链接上时，链接会发光）。

在考入斯坦福大学后，我明确了自己想学习计算机的目标。所以我单独去上有关算法和数据库的课程，以便我未来可以去微软、quirky（美国纽约的创意产品社会化电商）或者谷歌工作。我的很多学长都去了那几家公司工作。但是，到了大二，斯坦福大学刮起了一阵新的风潮。我们激动地在走廊上或者聚餐时聊起来：“想想！有那么一个网站，可以让你窥探你在有机化学课上喜欢的那个人，或者让你能够知道你室友喜欢的乐队，又或者可以在你朋友的‘墙’上留下加密的信息！”

我着迷了。脸书和我之前用过的任何东西都不一样。它仿佛是个生命体，好像一所大学的动态版本，并且延伸到在线的世界，以新的方式帮助我们了解彼此。

我听说脸书是由几个哈佛辍学生创办的，但是我并不太了解初创企业，直到我在大四的时候上了一节有关硅谷创业的课。然后我就理解了：哦，原来这是那些如饥似渴、天真的梦想家，在金主们的帮助下，抓住机会去构建了他们理想中的未来。这是一个创新的天地，充满了聪明的头脑、坚定的决心、幸运的时间点及很多的试错。

如果我要在生命中的某一时刻尝试做与创业相关的事情，那么为什么不是现在呢？反正我现在一无所有，没什么可以失去的。为什么不去尝试我每天都会用且特别热爱的产品呢？我的一个好朋友韦恩·张（Wayne Chang）6个月之前就加入了脸书，他一直不停地想说服我。“来看看吧，”他哄我说，“至少来实习吧，来看看这个公司到底是什么样子。”

我采纳了他的建议，去面试了。很快，我就成了脸书的工程类实习生，站在到处是涂鸦的入口大厅里，开始了我在脸书的工作。当时，整个公司的样子几乎可以直接开一个后院派对。NewsFeed（动态消息）连概念都还没有形成，除了高中生和大学生，没有人知道我们的服务。在社交网络的世界里，和拥有1.5亿用户的聚友网（MySpace）相比，我们就是个十足的小矮人。

但是，就算我们如此微不足道，我们的梦想依然很大。我们彻夜编程写代码，扬声器里大声播放着Daft Punk（傻朋克乐队）的歌。“总有一天，”我们对自己说，“我们会变得比聚友网更厉害，我们会连接整个世界。”然后我们又会自己笑笑，因为这听起来如此可笑。

实习两个月之后，我决定留在脸书做全职。而且，因为从我会画画开始就知道怎么用Photoshop，我的朋友路奇·桑格威（Ruchi Sanghvi）建议我和设计师们坐在一起，参与页面设计。“嗯，设计网站也是一个正式的工作？”我想，“那算上我吧！”

因为我们是一家初创公司，所以当我突然为新的网页功能展示我的设计建议时，没有人觉得奇怪。当时，我们都需要身兼数职，遇到问题就要解决，我们需要在编程和设计之间快速切换。所以，因为这样的机缘巧合，我轮岗的职位又多了一个：设计师。

3年之后，在那次我和经理之间改变我命运的对话之后，我的角色又一次发生了转变。我们的设计团队的人数在我开始担任经理以后几乎翻倍了。在一个超高速发展的专业公司中度过了我的职业生涯的前几年之后，我想我已经习惯了改变。“第一次”及不断地尝试对我而言已不再陌生。

但是，我还是没有想到这个新的角色会让我如此吃力。原因之一就是，我管理的是产品设计师，而在我加入脸书之前我都不知道还有这样一个职位的存在。另外，管理人员和让他们可以通力合作，这样的责任相对于设计界面或者写代码来说，是一个巨大的转变。在一开始的几个月甚至几年里，所有的工作内容都是新的，这让我很不适应。

我记得我第一次做面试官为团队招人时的样子。即使很明显我是占有先机的那一方——我来问问题，我来决定对话的走向，我来决定是否招这个人，但是在面试的45分钟里，我的手还是不停地颤抖。候选人会不会觉得我问的问题很傻？他会不会觉得我就是在忽悠他？我会不会不小心让我的整个团队蒙羞？

我记得我传递坏消息时的样子。我们当时刚开始了一个新的项目，每个人都在富有激情地讨论各种可能性。我的两个下属问我他们可不可以做项目组长。我要拒绝其中一个人。我在家里卫生间的镜子前面练习如何告诉其中一个人这个坏消息，想象着每一种可能的糟糕情形——甚至我都怀疑，这个决定是正确的吗？我是不是碾碎了某人的梦想？他会不会立刻在我面前辞职？

我记得我在很多观众面前做演讲时的样子。当时我在脸书的F8开发者大会上展示设计成果，面对着很多毛茸茸的坐垫和霓虹灯。我们从来没有做过如此规模的公开活动，所以这次机会很重要。在准备这次活动的几周中，我不停地反复琢磨演讲的每个细节。我特别希望我的演讲能够成功，但是做公开的演讲让我非常害怕。即使是在一众帮助我的同事面前练习演讲，我都觉得很紧张、很受折磨。

我记得在我的新职位上有3次主要的情绪起伏：害怕、疑惑和“我有这样的感觉是发疯了吗”。我周围的每个人看起来都做得很到位。别人做起事来看着都那么易如反掌。

我从来不认为做管理工作是容易的。直到现在我仍然是这么想的。

现在，我的管理生涯已经将近10年了，而我的团队人数也翻了好几倍。我们设计的体验，让超过20亿人只要点击他们手机上的蓝色f图标就能使用。我们思考过每一个细节，思考人们如何分享他们的想法，如何与朋友们保持联系，如何通过对话和点赞互动，以及如何在一起建立社群。如果我们的工作做得到位的话，全世界的人——从比利时到肯尼亚，从印度到阿根廷—— 都将感觉到他们之间的距离更近了。

优秀设计的核心是理解人们及人们的需求，以便为人们创造工具。我喜欢设计的原因和喜欢管理的原因是一样的——用非常人性的方法来给予别人更多的力量。

我并不是什么管理专家。我主要通过做事来学习，而且即使我的初衷是好的，我也犯过不计其数的错误。但生活中所有的事情都是这样：你要去尝试。你来探索哪些是可行的，哪些是不可行的。你学到了教训，可以运用到将来。然后你就会进步。跌倒了，再爬起来，拍干净尘土，继续前进。

我获得了非常多的帮助，主要是来自一些非常棒的领导力课程，我一遍又一遍地去读的文章和书籍［比如《高产出管理》（High Output Management）和《如何赢得朋友和影响他人》（How to Win Friends and Influence People）］，以及重要的帮助——来自我的同事。他们非常慷慨地与我分享了他们的智慧，并且启发我去努力变得更好。我为能够与马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）、谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）等许多同事一起共事而深感荣幸，他们在过去和现在教会了我非常多的东西。

另外一个自我教育的战术大概始于4年前，就是我开始写博客的时候。我觉得每周坐下来，梳理头脑里的想法，可以让我从杂乱无章中厘清思路。

我的博客叫作“对镜自照之年（The Year of the Looking Glass）”，因为好像爱丽丝一样——“我知道我早上起床的时候是谁，但是我想我这一天下来一定是变了很多回了”，在未来的某天，我想象着自己回顾自己写的所有帖子，可以好好地回味我走过的这一路。“这里有我所有的挣扎。这里有我学会的一切。”

其他人也开始读我的博客文章。他们又把我的文章发给他们的朋友和同事看。不认识的人开始在一些活动和会议上找我聊我写的一些东西。他们告诉我，他们非常感谢并欣赏我这种把内心挣扎拆分出来的方法。这些陌生人里有很多人是刚开始做经理的，有些是经验老道的经理，但是他们同样要面对一些和我一样的成长烦恼，以及面临挑战；有一些人还不是经理，但是他们在考虑做管理是不是他们接下来想要走的职业道路。

“你应该写本书。”有些人建议道。我一开始总是一笑而过。别开玩笑了！我还有那么多需要学习的呢。可能某一天吧，在我职业生涯的尾声，在我发现了伟大管理的真正秘密之后，我可以舒舒服服地在篝火边的格纹布摇椅上坐着，写下我累积下来的所有智慧。

我跟我朋友说了我的想法，他翻了个白眼：“是啊，但是到那时候，你肯定不记得一开始是怎样的了。而最初，所有的事情都是那么新鲜、那么艰难、那么疯狂。到时候你的记忆都太久远了。”他说得有道理。市面上有非常多的顶尖CEO和领导力专家写的有关管理的书籍。对于那些高管，有无数的资源，可以帮他们通过学习组织研究或者商业趋势而变得更高效。

但是大多数的管理者并不是CEO或者资深的高管，他们管理着更小的团队，而且有时候甚至不是直接进行管理。大多数的管理者不会出现在《福布斯》或者《财富》杂志上。但是他们都是管理者，他们有一个共同的初衷：帮助一群人实现一个共同的目标。这些管理者可能是老师、校长、船长、教练、行政管理人员或者规划人员。

当我在考虑这些的时候，我想，也许我可以写本书，因为我想要表达的东西跟现在某些人群的想法非常契合——那些突然被扔到深水区的新手管理者，那些天天思考该如何更好地帮助他们下属的焦头烂额的管理者，那些要应对快速增长的团队的管理者，或者还有那些纯粹对管理感兴趣的人。我在不久之前，都经历过这些。

管理一个团队是挺难的，因为归根结底是要管理人。而我们每个人都是多面的复杂个体。就好像作为人，没有一个统一的活法，对于管理一群人来说，也没有统一的方法。

但是，团队协作是这个世界向前发展的根本。通过团队协作，我们可以实现的目标远远比单个人可以实现的目标更高更远。团队是赢得战役、获得创新和组织成功的核心。团队是任何伟大成就的基础。

我对这一点坚信不疑：伟大的管理者是后天塑造的，而非天生的。不论你是谁。如果你因为足够在乎管理而开始读这本书的话，那我相信你非常在乎自己是否会成为一位伟大的管理者。

亲爱的读者，我希望这本书可以成为对你日常有帮助的小贴士。但更重要的是，我希望这本书可以帮助你了解管理中的“为什么”，因为只有你真的理解了“为什么”，才有可能知道“如何”高效地去做。这里面甚至包括：为什么要有管理者呢？为什么你要和你的下属进行一对一会议（后文简称“一对一”）呢？为什么你要招聘候选人A而不是B？为什么有那么多管理者犯了同样的错误？

我在书中提到的一些故事或者看法可能是更针对我工作所在的环境的。我在一家位列《财富》世界500强的科技创业公司工作。可能你只需要偶尔招一个新人，可能你每天不用开很多会，但是管理者的日常工作的很大一部分——给予反馈意见、营造一个健康的工作环境、为未来做规划——都是一样的。

我希望这本书可以成为你书架上的一本参考书，就是你可以按照任何顺序来读我的书，任何时候都可以翻，并且可以在你对你的工作内容有新的解读时重读这本书。

虽然我是个设计师，但是这本书并不是教人如何创造产品的。书里没有对于如何做好设计的反思，或者有关我对社交媒体的想法。我也不会坐在这里告诉你脸书的成长史。

这本书是关于一个没有经过任何正规培训的人如何学习成为一名自信的管理者的。这是一本我在当经理的前几年就想看到的书，当时我充满了恐惧、疑惑和对自我是否疯狂的疑问。

这本书会告诉你，你所有的恐惧和疑惑都是正常的，并且，就像我一样，你会找出答案的。

准备好了吗？让我们开始吧。

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