整合力

所谓整合力，对内而言，是消除个体在意识、情绪、行为等方面存在的内耗现象，让自己能全身心地聚焦于特定的目标上；对外而言，意味着超越个人专业的限制，从全局层面统一各种外部资源，进而完成具有更高价值的任务。

很多人都拥有卓越的专业知识，并借此体现自身价值。然而，这种“依靠”往往会固化为“陷阱”，锁死个人的认知和行为习惯，并框定企业对个人的定位。

想突破这种局面，就要改变自身价值的基础，将“专业知识”替换成“整合力”。华莱士博士为此提供了70余种练习。通过这些练习，你可以快速提升自身的整合力。

万达·T·华莱士（Wanda T. Wallace）

杜克大学心理学博士，领导力论坛公司创始人。其服务过的客户包括ABB集团、安联集团、英国石油、英国电信、 花旗集团、德意志银行、爱立信公司、克莱斯勒、福特汽车、高盛、葛兰素史克公司、美国万国卡车、ITT、LG、美林银行、飞利普、普华永道等蓝筹公司。

﹡﹡﹡﹡﹡乔布斯、马斯克、比尔·盖茨、稻盛和夫、任正非、雷军……这些人都拥有一种共同的能力，那就是懂整合。能整合多少资源，就能干成多大事!

﹡﹡﹡﹡﹡高度分工时代的人生跃迁指南。对内整合自己，对外整合资源。专业能力解决不了的问题，整合力可以！

﹡﹡﹡﹡﹡突破“能力陷阱”的操作手册。聚焦价值整合、工作方式整合、关系整合三大跃迁通道，提供70余种刻意练习！

﹡﹡﹡﹡﹡世界500强知名教头、杜克大学博士万达·T.华莱士全新力作。ABB集团、安联集团、英国石油、英国电信、 花旗集团等企业都在运用的人才开发思想

茱莉亚又要迟到了，这可不是她的风格——她一向以准时要求自己。然而，先是她乘坐的国际航班出现了延误，接着她所叫的计程车被堵在了路上。算上这回，两个月内，她已经两次没能准时

参加执行委员会的会议了，而她本该在这个会议上汇报她负责的全球项目的最新消息。

她一时冲动，居然跳下了计程车，拖着行李箱一路狂奔。当然，让她恼怒的不只是堵车，也不只是迟到。“我该怎么做这份工作？”

她不知道该去问谁。

多年来，茱莉亚的领导权威建立在她无可争议的专业能力之上。这些年来，她一直希望在职业生涯中有新的突破，于是接手了一项很重要的工作。然而，她不知道该如何面对，新工作完全不属于她的专业领域。

她处于几个功能性部门交汇的中心，以此实施“敏捷”战略。她本该调动数据科学家、IT架构师和其他专家，但这些人并不直接向她汇报工作。另外，她也不了解这些人，她对数据科学和IT架构一无所知。

她心中有着强烈的自我怀疑：“如果我在哪一方面都不是专家，我怎么跟执委会汇报工作呢？”

茱莉亚需要帮助，但她不知道该去找谁。眼看着自己的计程车消失在视线中，她意识到步行的决定大错特错。会议地点距离她仍然很远，她不可能按时到达。

“我要失败了，”她说，“我完了。”

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为了保护茱莉亚的身份，我对这个故事的一些细节进行了修改，包括她的名字。茱莉亚是我的客户。她是一个典型的专家型领导者，有着强大的分析型大脑，拥有出色的投资风险评估能力。她可以浏览海量的文件，掌握所有问题的一切细节。

在担任专家型领导者的8年时间里，茱莉亚收获的只有赞赏，公司老板和董事会成员都很尊重她，且毫不怀疑她的能力。她的很多下属都明白，她对自己的专业领域几乎无所不知，他们也习惯于满足她所提出的极高的要求。即便茱莉亚有时过于追求完美，由此

让下属抓狂，他们仍然认为她是一位优秀的经理人。

尽管茱莉亚收获的评价极高，但她的晋升之路却屡受挫折。因此，当她终于得到一个显著的升职机会时，她立刻抓住了这个机会。私下里，新职位模糊的工作描述让茱莉亚有点儿担心。然而，她相信，无论面对什么挑战，她都能运用自己的分析能力，和过去

一样找到解决方案。升职的前几周，关于她要转型成为敏捷技术领域专家的消息，让公司很多高管都颇为惊讶。

转型是非常可怕的，这一点茱莉亚早就预料到了。尽管她负责着一个全球团队，却很少收到直接报告，可供她支配的专门资源少之又少。尽管她一再向家人和朋友保证一切顺利，但实际上她并不知道该怎么做好这份工作。她有一种失控的感觉，不知道怎么与

来自各种背景和专业领域的同事交流。她觉得人们不信任她。

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人生的全新上升通道

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每一个在任何体制内寻求上升的人，显然都会遭遇茱莉亚所面临的挑战：他们必须学会用不熟悉的方式去领导。也许你会发现自己也处于类似的境地。

在执教、做咨询、为全球企业主办研讨会的几十年时间里，我往常解决的问题是，如何从依靠高度专业技能的领导职位（比如，金融知识或熟练的技术）转变到特定专业技能被弱化的职位。在后一个职位上，人们必须用领导力将团队中的各种技术、能力、态度

和观点整合在一起。

这种情况下，茱莉亚遇到的问题相当常见。“我该怎么做这份工作？”这本书可以回答这个问题。在8年时间里，茱莉亚一直熟练运用着某种领导力，我们称其为专家型领导力。领导一个缺乏共同知识基础、由各种各样的人组成的团队，显然需要另一种领导力。这两者存在本质的区别。

我是逐步得出这个结论的。我曾是学术研究人员——我在杜克大学的福库商学院教书，后来成为那里高管培训学院的副院长，所以我很熟悉经典的领导形式。然而，走出象牙塔之后，我突然发现，经典理论有时并不能解决现实中人们所遇到的问题。

在企业中，我体会到了全新的专家型领导力，这种领导力并不局限于特定年龄层或管理阶层。按照过去的假设，尽管在一家公司里，需要大多数个体知识贡献者是某个领域的专家，但随着一个人在管理团队中的地位不断上升——从中层管理、总经理直到最终

进入决策层，其专业能力的重要性就会越来越低。按照这种假设，职位越高，你就越需要成为“全才型”领导者。

当然，领导的上升渠道其实已经发生改变了，如今的商业世界技术性极强，也更为复杂，这导致很多公司迫切需要领导者拥有深度专业能力。我认识的一个领导者，因为特别热爱自己的专业，他中途离开了一个“旨在将有潜力的经理人培养为国际领导者”的项目，回归了自己热爱的专业领域。放在过去，这绝对是职业自杀行为——他会被一路贬到公司的最底层。可在今天，他却走到了公司的最顶层，因为他的专业领域对公司至关重要！在如今的商业环境中，像他一样的专家能够得到回报、得到晋升，只因他们的专业知识很受尊重。

公司需要领导者掌握与业务部门相关的大量知识，经理们需要了解工作具体细节的同侪。想象一下：你希望自己的公司有一个不懂技术的技术部门领导吗？员工也希望自己的上司是一个知识渊博的人。

无论是金融、IT、法律、生物科技还是房地产，我们都可以在公司的任何层级中找到专家。职业经理人秉持的老派的公司理论放在今天已经不合时宜。相反，越来越多的专业性人才开始进入管理层。

然而，很多机构及处于上升期的领导者还没有做好准备接受这个现实。很多经理人只知道凭借个人的专业能力去领导，这在领导一群拥有和他知识背景一样的人时自然行得通。可到了一定阶段，很多领导者都会遇到和茱莉亚一样的“转变”。他们只有采用不同的领导方式，才能管理与他们拥有不同知识背景、观点与日程的下属。

我不是唯一明白这个道理的人，有大量学术论文聚焦于专家型领导力和通才型领导力的对比。然而，我可能是唯一一个拒绝专家/通才二分法以及“通才型领导者”这个概念的顾问。或许真存在所谓纯粹的通才，且他们在空降到了一个全新领域后还能轻松自如地当好领导者，但我几乎没有见过这种情况。

“通才”这个说法意味着，随着职位提升，你需要成为万事通，这也懂一点儿，那也懂一点儿。不过，我不认同这种说法，我认为你需要的不是泛化的能力，而是“整合”能力。拥有这样的能力后，你的领导力不再只以特定的知识为基础，而是能扩展到各群体之上，它们有着不同的知识基础。

我见过太多的经理人陷入极度挣扎，无法突破专家型领导模式。每一天，在各机构，我都能遇到需要在专业领域之外承担责任的专家型领导者。他们被要求领导一群下属，这些下属对工作的了解远比他们深入，知识远比他们丰富。对于一些凭借专家身份构建

职业生涯的人来说，这种转变会让他们感受到极大的震动。很多女性领导者特别容易在这种转变中陷入挣扎。在掉入专家型领导者陷阱并面临巨大的障碍时，女性尤其显得脆弱，我会在本书的第八章里详细讨论这个问题。

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能快速切换的双重能力

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这本书源于我的教育、教练经历，源于我与人们的共情以及我对各种现象的强烈感受，这本书综合了我与大量机构及个人合作后所获得的体会。这正是从全新角度理解领导力的精髓。

我的核心观点就是，尽管专家型领导模式与整合领导模式存在显著差别，但几乎没有经理人属于单一模式。我遇到过存在于专家与非专家领导力混合地带的经理人，而混合的程度又各有区别。

即便是关注点最为狭窄的专家型领导者，有时也需要与专业领导之外的人互动，接受更为广泛的观点。另外，即便是一家公司最高层的领导者，他们也需要利用专业知识作为决策基础。工作本身也存在流动性，正如我们将在第九章看到的那样，专家型领导者可能暂时需要成为整合者，随后再转回专家型领导者。

也就是说，我所说的不是不同种类的经理人，一个人基本不可能排他地属于整合者或专家型领导者。相反，面对不同问题和需求，在不同的职位上工作时，你需要采用不同的领导方式。我的工作就是帮助你了解如何同时成为优秀的专家型领导者和整合者，何

时选择切换，如何去切换不同的模式，如何将两者结合在一起。

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茱莉亚绝望了。她看到自己围绕数字分析精心打造的个人能力以及对数据的关注，在新工作中只能对她起到有限的帮助。她意识到自己需要全新的技能，却不知道这些技能是什么。

不过，她很坚强，能随机应变，可以应对人生或公司向她抛来的几乎所有难题。她下定决心，准备学习扩展自己的领导模式。

设计这本书的结构时，我或多或少参考了当初鼓励茱莉亚走上的那条道路。我希望她更多地了解外界对其新工作的预期，让她走进内心，确保自己真正想承担那样的角色，最后再去获取技能，让她成为一个同等出色的整合者。

这本书会在第四章对整合力进行分析，并提供一份详细的自我评估方案，帮助读者理解自己作为领导者能够提供的价值。评估方案也能帮助你了解需要自我强化的地方。接下来，这本书会告诉你如何实现预定目标。

首先，有必要深入了解一下茱莉亚这些年所做的工作——也许你正在做同样的工作。进入整合领导模式之前，了解专家型领导者的真正姿态，以及他们如此优秀的原因，对任何人来说都极有帮助。

第一部分　能力篇： 从“知识资本” 到“整合力资本”

第一章 _ 专业知识：快速嵌入价值链的资本 002

第二章 _ 能力陷阱：无法突破的职业天花板 021

第三章 _ 整合者：调动自己也不懂的东西 034

第四章 _ 自测：确定自己的能力类型 054

第二部分　方法篇：逃离“能力陷阱”的三大路径

第五章 _ 价值整合：更改贡献方式的 17 项练习

第六章 _ 工作方式整合： 强化影响力的 34 项练习

第七章 _ 关系整合：扩展关系网的 22 项练习

第三部分　实践篇：既有专业能力，又有整合力

第八章 _ 走出舒适区：先克服内耗，再寻找帮手

第九章 _ 双重能力：在专业性的基础上整合

致谢