重构平台型组织

时代已经为组织转型按下了“加速键”。在过去的几年时间里，商业社会从来不乏对于组织转型的关注，但这些关注更多留下的是理论与大词，并没有激发出方法论层面的共识。一旦没有方法论来连接实践、反馈效果，所有的理论就会看似百花齐放，实则自说自话。

互联网和数字化时代，组织转型的方向一定是走向平台型组织。只有通过打造平台型组织，才能让企业拥有更轻、更快、更强的组织能力。无论是从平台型组织模式的构成上，还是从打造组织能力的原则上看，企业都应推动组织结构、激励机制和赋能机制三大领域的变革。《重构平台型组织》在明确三大变革方向的基础上，不仅构建了更为精细的“平台型组织成熟度模型”，更披露了三大领域的具体变革思路，并进一步给出了能够指导实践的方法论模型，堪称转型平台型组织的标准化操作手册。

《重构平台型组织》作为穆胜“平台型组织三部曲”的第二部，继续沿着第一部《平台型组织：释放个体与组织的潜能》的原创体系展开内容，几乎全部以一手实践（或一手调研）作为支撑，对于理论的刻画更加模型化，对于方法论的呈现自然也更加细节化、更能落地、更有温度，以帮助企业走上数字化时代组织转型的正途，实现指数级增长。

穆胜

穆胜企业管理咨询事务所创始人

北京大学光华管理学院工商管理博士后

跨界学者，同时拥有管理学博士、管理学硕士、法律硕士和经济学学士学位，在平台型组织、人力资源效能和互联网商业生态三大领域有深度研究，更拥有数十个行业的研究积累。　　　

平台型组织模式开创者，真正将数字化时代组织转型的趋势口号升级为正统的理论体系，总结为可落地的操作方法，并推动了若干知名企业向平台型组织的转型升级。

人力资源效能趋势开创者，倡导以人效为支点，用数据化人力资源方法推动经营，其观点引领了数字化时代人力资源专业的进化方向，成为若干标杆企业人力资源创新的方法论依托。

担任华住集团等明星企业的常年顾问或独立董事，是多个新兴企业的早期投资人。

《中欧商业评论》《哈佛商业评论》（中文版）、财富中文网等国内一线商业媒体的专栏作家或撰稿人。

已出版《激发潜能》《创造高估值》《平台型组织》《人力资源效能》《重构平台型组织》等畅销商业著作。

无论是从平台型组织模式的构成上，还是从打造组织能力的原则上看，企业都应推动三大变革：

在组织结构（责和权）上走向三台架构

在激励机制（利）上走向市场化激励

在赋能机制（能）上走向知识流赋能

如今组织转型已经不是一道选择题，而是一道必答题，但在具体的路径选择上，企业却并非仅有一个选择:

激进疗法，“三台架构→市场化激励→知识流赋能”

保守疗法，“知识流赋能→市场化激励→三台架构”

放弃转型回归金字塔组织建设

互联网和数字化时代是万物互联的时代，整个商业社会形成了一个更加庞大的系统，酝酿了大量的不确定性。在这样的不确定性中，传统的金字塔组织尾大不掉，举步维艰，而更加灵活的平台型组织则可以抓住机会，对抗风险。组织转型是大势所趋，但大多渴望实践的企业却鲜有方法。本书不仅呈现了逻辑清晰的理论，更披露了在组织结构（责和权）、激励机制（利）和赋能机制（能）三大领域的具体变革思路，并进一步给出了能够指导实践的方法论模型，堪称转型平台型组织的标准化操作手册。

序

别谈理论了，谈谈方法

互联网和数字化时代是万物互联的时代，整个商业社会形成了一个更加庞大的系统，酝酿了大量的不确定性。在这样的不确定性中，传统的金字塔组织（hierarchy）尾大不掉，举步维艰，而更加灵活的平台型组织（platform-based organization）则可以抓住机会，对抗风险，如鱼得水。

即使在工业经济时代，金字塔组织的弊端也让人痛心疾首。在这样的组织模式里，以部门墙、隔热层、流程桶、指标真空罩为特征的“大企业病”极大地拖低了企业的效率，不仅让老板深恶痛绝，也让员工倍感失望。在这样的“内卷”里，员工的热情和创造力被耗散，各种资源被浪费，一个个本来前途光明的企业逐渐暗淡，沉寂、消失在历史的长河里。

从另一方面说，基业长青的标杆企业，几乎都在组织管理上打下了坚实的基础，而它们中的翘楚，更是实现了组织转型的突破，跳出金字塔组织衰败的宿命，成为平台型组织模式的先锋。它们以10年以上的淬火锻造，才有了组织今天的百炼成钢，这让人艳羡，却又难以复制。商界里流传的都是这些企业的传说片段，而不是系统全貌；这些企业也愿意分享自己的境界，但不愿意披露操作的方法。于是，其他企业有心对标，却无从下手。

在过去的几年时间里，商业社会从来不乏对于组织转型的关注，但这些关注更多留下的是理论与大词，并没有激发出方法论层面的共识。对于那些凤毛麟角的转型先锋企业的观察，也大多浅尝辄止，沦为了纪实文学。一旦没有方法论来连接实践、反馈效果，所有的理论就会看似百花齐放，实则自说自话。

现在的组织转型领域有点像个江湖。一个城市里武馆林立，各门各派开门收徒、兵强马壮，武功套路神乎其神，外宣口号响彻天际，掌门之间拱手作揖礼让有加，商业互捧轻车熟路，行业看起来一片繁荣。偶尔有一天，一个不信邪的挑战者突然闯入，挨个上门踢馆，轻而易举地挑翻了整个江湖。

长期提理论、造大词、转文案的组织转型流派，就是这个江湖里的武馆，而突如其来的不确定事件，可能就是那个不信邪的挑战者。在互联网和数字化时代，一定会有这样的事件来袭，检验这些流派的实战能力，到时候，这个虚假繁荣的江湖可能会很尴尬。

2018年，我出版了《释放潜能：平台型组织的进化路线图》，初步抛出了平台型组织的理论和方法论体系。2020年，我又出版了《平台型组织：释放个体与组织的潜能》，进一步对上述理论和方法论体系进行了迭代。穆胜企业管理咨询事务所在这一领域的项目型实践，则可以追溯到2015年；我个人对于这一领域的研究，则在2010年前就开始了。理论的研究让我形成了清晰的体系框架感，而若干我亲自操盘的一手案例则为这个框架添加了实践的温度。前者是本分，后者却是底气。正是因为疯狂地投入实践，我对平台型组织的认知才能够迅速升级，才有了本书的瓜熟蒂落。

在本书里，我为读者奉上了最大的诚意，将穆胜企业管理咨询事务所的方法论尽可能地进行了分享。诚然，涉及商业秘密的部分无法披露，但这套方法论的逻辑框架已然在本书里勾勒成型，颗粒度绝对饱满。在此，我也真诚邀请有意愿的先锋企业尝试实践。

其实，本书之所以坦诚地抛出方法论来接受各方检验，与我对于管理的信仰有很大关系。

我始终相信每个企业都拥有我们难以估量的“潜能”。往小了说，这种“潜能”是员工“个体”被压抑的能力和意愿；往大了说，这种“潜能”是员工可以盘活的一切“组织”资源。让这两类“潜能”陷入囚徒困境、不能被释放的瓶颈，正是金字塔组织形成的牢笼。

一方面，“潜能”是机会。如果我们能推动企业转型为平台型组织，让员工对管辖的组织资源负责，掌握小老板一样的权力，像做自家的事情一样做公司的事，这些“潜能”就能得以变现，产出让人惊讶的经营业绩。

另一方面，“潜能”也是负担。如果企业长期固守金字塔组织，老板总是把员工当成打工仔，总是一副“赏几个碎银”的态度，员工就会变成按部就班的“机械人”，“潜能”就会变成破坏组织的怨念，“潜能”越大，怨念就越大，企业必然会在某个时间崩塌。

经过多年验证，我可以慎重而笃定地给出结论：平台型组织是释放这些“潜能”的终极答案。本书名为《重构平台型组织》，“重构”二字传递的是一种坚定的信念—所有企业手中都有一把自己的“牌”（即掌握的资源），没有必要埋怨这把“牌”不好，只要换个打法，就能够释放出“潜能”。说白了，相比原来的成绩，不会变差，只会更好。而这种新的打法，就是构建平台型组织。

我在学习与实践的过程中，曾经涉足组织管理各大流派，包括流程再造、KPI管理、企业文化、中国式管理、阿米巴等。但我发现，这些模式都有明显的漏洞，只是延缓了金字塔组织的衰败，治标不治本。人们对这些模式的态度往往也存在一个误区，即一旦发现可能的漏洞，就会寄希望于人性的“阳光面”，认为“员工也不都是坏人吧”“大家总有点正气嘛”……

这种想法何其幼稚！用不完美的制度来考验人性，结果一定是个悲剧。所以，每当有一种自称优秀的组织模式冒出来时，我们只需要假设一个最坏、最聪明的人能不能从中“钻空子”。如果有，这个组织模式就不可能成立，因为只要有一个人“钻空子”，一定会有无数个人“钻空子”。一旦这个组织模式经得起这种严苛的“检验”，它就可以让最坏的人变得最好，让组织内人性的善意最大化。

平台型组织正是这样一种可以经得起“检验”的组织模式，我相信它可以释放出个体与组织的潜能。这正是我提笔写本书的意义所在—相比理论，企业更需要这些方法。

本书按照我习惯的逻辑，共分为三个部分。

上篇解决“为什么”（why）的问题。这部分对于企业的组织转型给出了更简单直接的理由。金字塔组织必然导致的大企业病是根源，但无论是管理双杀效应，还是互联网与数字化时代的超级不确定性，都不足以让大多数老板选择组织转型。真正让他们集体行动的，可能是即将消失的黑暗维度红利，以及共同富裕的社会导向。简单说，红利型的业绩增量很快会消失，企业在组织管理上不可能再走粗放路线，要用“分好蛋糕”来推动“做好蛋糕”。

中篇解决“是什么”（what）的问题。这部分给出了平台型组织的建设标准，不仅从组织模式的“形”和组织能力的“神”上分析了如何打造平台型组织，更在组织结构（责和权）、激励机制（利）和赋能机制（能）三大领域探讨了具体的变革思路，即三台架构、市场化激励和知识流赋能。值得一提的是，本篇也抛出了“平台型组织成熟度模型”，在三大领域界定了转型阶段，方便企业“按图施工”。

下篇解决“怎么做”（how）的问题。这个部分深入三大领域，给出了更加详细的操作方法。在每个领域，我都给出了一个基础框架模型，统一操作思路；再进入每个领域的次级领域，我也尽量给出了能够指导实践的方法论模型，辅导落地实施。这个部分也明确提到，打造平台型组织是个系统工程，但打造财务和人力双BP（业务伙伴）组成的组织中台，绝对是个最好的切入点。最后，为了匹配不同企业的实际情况，我给出了三种方案选择：激进疗法、保守疗法、放弃转型回归金字塔组织建设。

在“平台型组织”的主题上，我已有拙著若干出版。在写作《平台型组织：释放个体与组织的潜能》前，我就有了“平台型组织三部曲”的策划，意在从理论到实践全方位地呈现我对于这个主题的理解。

《平台型组织：释放个体与组织的潜能》算是第一部，是依托国内外标杆企业的案例，结合穆胜企业管理咨询事务所团队的实践，提出一个可供大家讨论和验证的原创理论和方法论体系。本书则是第二部，继续沿着第一部曲的原创体系展开内容，但几乎全部以我们的一手实践（或一手调研）作为支撑，其中，对于理论的刻画更加模型化，对于方法论的呈现自然也更加细节化、更能落地、更有温度。说白了，本书讲的是我的组织管理世界观，使用的是我的语言和词汇，给出的是我经过验证后认为正确的理论和方法。至于读者是否有共鸣，就要看缘分了。但我相信，关注这一领域、有心实践的读者一定能够从本书中读出我用“实践”背书奉献出的诚意。

实践是检验真理的唯一标准，是时候暂时放下理论，谈谈方法了。

序　别谈理论了，谈谈方法
上篇　组织转型按下加速键
3 第一章　组织转型的三大理由
3 大企业病
5 管理双杀效应
8 超级不确定性
9 僵住的组织转型
11 第二章　警惕，“黑暗维度”消失
11 一夜消失的“黑暗维度”
14 危机四伏的组织管理
17 是时候拥抱组织转型了
19 第三章　大势，走向共同富裕
19 “共同富裕”的背后
21 被遗弃的组织管理
22 分配的帕累托改进
24 “企业组织”的终极答案
26 第四章　真有那么多组织转型吗
27 组织转型的众声喧哗
29 组织转型的四大潮流
31 组织转型的三大陷阱
36 附录1　什么样的企业会选择组织转型
37 六个角度分析组织转型动因
38 两个维度看转型迫切意愿
40 大企业病和组织转型有关系吗
42 什么企业真正会做组织转型
中篇　平台型组织的建设标准
47 第五章　走向平台型组织
47 硅谷不是组织终局
50 无限分形的平台型组织
53 如何落地组织转型
56 第六章　组织能力建设
56 组织能力与平台型组织
59 组织能力建设的AFB法则
61 组织能力设计矩阵
64 第七章　组织结构转型
65 组织结构的死胡同
68 重组三台架构
71 前台建设
73 中台建设
75 后台建设
77 第八章　激励机制转型
78 传统激励机制糟透了
82 市场化激励的方向
86 职能并联
88 用户付薪
89 动态优化
91 第九章　赋能机制转型
92 传统赋能机制的窘境
94 知识流赋能的方向
99 知识体系
101 商战淬炼
104 附录2　组织调整的五种套路
104 套路1：重组前台部门
106 套路2：重组业务中台部门
108 套路3：职能后台瘦身
110 套路4：调兵遣将
111 套路5：文案“上价值”
111 套路之外的真正答案
下篇　平台型组织转型实操
115 第十章　三台架构
115 三台架构全景图
119 前台双层生态
122 业务中台碎片化
125 组织中台双轮驱动
129 后台背后的发动机
135 第十一章　市场化激励
136 皮姆矩阵
138 三段式薪酬
141 漏斗式分配
144 合伙式奖金
146 三预一致
149 第十二章　知识流赋能
150 创客知识黄金圈
153 知识管理变革
156 数字化赋能变革
159 附录3　云上的人力资源部
160 HRBP—政策警察？
162 HRBP—战略合作者？
165 HR云平台
169 第十三章　一支转型先锋队伍
170 双BP，大势所趋
171 旧定位，政策警察
175 新趋势，夹层出现
179 进化墙，纠结徘徊
183 找病灶，终极解法
188 第十四章　两条组织转型路径
189 激进疗法
192 保守疗法
195 放弃也是一种选择
198 附录4　创业公司应该如何做组织管理
198 组织是如何“堕落”的
201 老板的两种妄念
203 组织是系统，组织无捷径
207 参考文献