上接战略 下接绩效

组织学习工作可以分为领导者的心智迭代、解决实际业务问题、把局部最佳实践升华为知识体系、员工岗位技能的培养，以及促进变革落地与文化演进五个模块。这五者相互作用、相互影响。组织学习既要根据业务发展阶段有所侧重，又要始终维持五个模块的动态平衡。

本书倡导针对企业特点制定组织学习发展战略，选择发展领导力、推进战略与变革落地等方面策略，开展最佳经验萃取和学习项目设计，与业务部门进行差异化合作，将组织发展与个人成长结合，探索面对未来的组织学习新范式。

田俊国

著名实战派领导力专家、教学设计专家，易明教育创始人，用友集团原副总裁、用友大学校长。多年致力于高端领导人才和专家型导师的培养，推崇以学员为中心、输入与转化并重的建构主义教学，力促学员习性、心智、心性和谐一致地深度改变。其著作《上接战略 下接绩效：培训就该这样搞》《赋能领导力》《玩转行动学习》等畅销多年。

前言

由于工作关系，我接触了很多企业大学，发现企业大学的定位五花八门，工作重点也不尽相同，有的更偏重员工岗位技能提升，更像内部职工技校；有的则偏重领导者的思想统一和领导力建设，更像党校；有的更强调深入业务，解决实际问题；有的则更重视建立体系，完善和强化治理机制。有没有一种适应新时代的组织学习范式？这是一个值得深挖的问题。要想用统一的范式指导多变的实践，就要能够穿透形态各异的表面现象，洞悉事物的本质，探究相对不变的底层结构。基于多年观察和实践，我架构出一套组织学习的动态体系模型。试图用一套不变的结构框架把组织学习的各项具体工作装进去，以检查组织学习工作的健壮性和均衡性，指导组织学习工作的改进方向。

概言之，组织学习工作无外乎五个模块：领导者的心智迭代、解决实际业务问题、把局部最佳实践升华为知识体系、员工岗位技能的培养及促进变革落地与文化演进。而这五者并不是简单的要素堆砌，而是相互作用、相互影响的有机体。组织学习既要审时度势地根据业务发展阶段有所侧重地开展工作，也要始终维持五个模块之间的动态平衡。本书第一章详细介绍了这个动态模型。

如果把整个组织比拟为一个人的话，那么领导者更像指挥行为的大脑，员工们更像执行命令的身体。人的改变总是从大脑中产生新的想法开始的。组织学习中最重要的部分是各级领导者们的心智迭代，领导的思想领先于时代才能带领业务领先于时代，经营中最大的风险是领导团队的思想僵化不能与时俱进，从而导致组织被时代淘汰。

第二章深入探讨领导者的学习，包括：第一，领导者如何综合运用理论学习、社会学习和经验学习等学习方式保持自身思想

的快速迭代。第二，领导者如何调整适应新生代员工的领导风格，发展出与员工彼此赋能的良性关系。第三，领导者群策群力地整合团队智慧开展业务的四项核心能力：业务规划、解决问题、经验萃取和复盘反思。第四，如何长远布局，发现和培养高潜力人才，把组织发展和员工成长紧密结合起来。

倘若领导者的思想能够持续领先于时代，必然输出的是为组织发展确定与时俱进的愿景和蓝图。横亘在蓝图和现状之间的是各种各样的问题。因此，解决现实问题的能力是组织能力的重要构成部分，麦肯锡的七步成诗法、GE 的六西格玛本质上都是不同版本的解决问题方法论。

第三章探讨解决问题的底层逻辑。内容包括：确定问题的成功框架，群策群力逼近目标的过程框架，以及把解决问题能力作为一种基本职业素养在组织内普及，使解决问题语言成为

一种内部沟通和协作的语言。解决各种具体问题的同时，组织也必然积累很多具体的经验。

如何从具体经验中萃取升华成解决某类问题的方法论，进而形成与业务发展同频迭代的动态体系，正是第四章要探讨的内容。成功组织有一个重要标志，那就是能向社会输出知识和方法论。很多人热衷于标杆学习，殊不知标杆企业的方法论也是从其解决具体问题的基础上萃取升华出来的，而且从别人过往经验中升华的方法论未必能解决自己的问题和未来的问题。组织更应该注重把自己的最佳实践升华成知识和方法论，使组织在经营业务的同时，也经营知识；生产产品的同时，也生产方法论。这就需要组织把经验萃取和复盘反思也作为基础能力进行普及，这两项能力实际上是体系化能力，体系是体系化能力的产物。僵化的体系甚至会限制组织的发展，只有用体系化能力动态迭代的体系，才能动态匹配持续发展的组织。

第五章直面传统培训的痛：培训不能有效促进员工改变的问题。传统培训的不足在于重输入而轻转化。传授知识不足以促成员工的有效改变，不能付诸实践的知识充其量是茶余饭后的谈资。课堂应该把重心放在帮助学员吸收转化上，而非知识的灌输上。本章重点讨论如何用科学的教学策略和框架把传统的知识推送式课堂改造为问题探讨式课堂，让教学在对话中进行，最大限度降低学员的认知负荷，提升感受和体验的比例，进而提升吸收转化率。课

堂内容与工作需要的关联不紧密是培训效果不佳的另一大原因。太多时候，并非员工不需知识，而是老师给知识的方式错了。课堂内容应该按照实际问题组织起来，而非按知识结构组织。课堂要敢于直面实际问题，在解决问题中恰逢其时地给学生知识，知识才是及时雨。

第六章探讨组织学习如何助力组织变革与文化演进。任何变革都始于领导者的心智迭代，成于团队成员对目标愿景、方针路线高质量的共识，终于根植于团队成员内心深处的企业文化。业务模式的改变仅仅是变革中易被觉察的冰山上部分，而对人的重塑才是变革中不易被觉察的冰山下部分，这部分是决定变革成败的关键。如何高效率又高质量地重塑各级各类员工？我们在用友大学实践中发展出来的规模轮训，可以助力组织快速达成大范围的共识；而第五

章所讲的重在转化的培训可以实现员工的从知到行的深度改变。当然，还要用制度和文化锁定变革的成果，使员工能够内化于心，外显于行地彻底改变。

最后一章讨论组织学习的东方范式。企业既有追求利益最大化的经济属性，也有满足社会需要成为社会器官的社会属性，企业既是员工赖以谋生的手段，也是员工修行的平台。现代西方企业治理模式更关注企业的经济属性，一切活动紧密围绕利润最大化进行，而传统的东方文化则更加关注企业的社会属性，更强调在工作中修行。《大学》有言：“自天子以至庶人，壹是皆以修身为本。”稻盛和夫之所以能够在很短时间内再造日航，是因为他先用自己的经营哲学和修身理念（六项精进）实现了企业治理方式的范式跃迁，把管理层和员工的注意力焦点转移到自身修行上来，让他们深度认同修行的目的是让灵魂在走的时候比来的时候高尚一点。人的状态改变了，困难就不再是困难，问题就不再是问题，事业就顺利了。我断言：互联网时代将是企业治理方式向东方范式跃迁的时代，而这个过程中，领导者的职责和角色定位、组织学习负责部门的工作重心以及员工的职业观都要有很大的转变。对任何人而言，幸福和成长才是更根本的东西，而这个改变更加切合事业的本质，也更能促进员工的内在和谐。

以上就是本书的内容梗概。本书内容脱胎于我的“企业大学业务实务高级研修班”课程，该研修班已经举办了四期，来自中国石油、中广核、中国银行、中航工业、光大银行、清华继续教育学院、首都机场、南方航空、北方工业、阿里集团、小米集团、百度集团、方太集团、北京祥龙、诺亚财富、广州立邦、国泰君安、云南能投、拜耳作物、河南农信等近60 家单位150 余人参加。书中的每一章正好对应研修班的半天课，所以写起来非常顺畅，起笔就能把人带到课堂的情境中去，内容哗啦啦地流淌出来，每天写6000 到10000 字不成问题。突如其来的疫情打乱了我2020 年的所有计划，不能出门讲课就只好猫在家里写书。40 天时间里竟写完两本书近30万字，这一本聚焦组织学习的战略定位，解决“做什么培训更有价值”的问题，另一本《上接战略，下接绩效：培训落地新方法》聚焦培训要出实效的策略和方法，解决“怎样做培训才更有效”的问题，两本书自成套系。

感谢头四期“企业大学业务实务高级研修班”的学员们，书中很多内容都是在课堂上高质量的互动中与他们共创出来的，多人还热情地给本书写了推荐语。感谢我的团队和家人对我工作一如既往的支持。感谢时代光华的任宏博先生在本书出版过程中的支持。写书和装修一样，也是遗憾工程，不足之处还望读者海涵。我更渴望与读者朋友们建立良性互动，大家可以通过我的公众号“田俊国讲坛”给我留言，我们一起在实践中持续发展更加上接战略，下接绩

效的组织学习东方范式。

别不多言，祝您阅读愉快。

田俊国

于北京

前言

第一章 瞬息万变的当今时代，重新定义培训

换汤不换药：企业培训五大基本面始终不变

亟待改变：培训要促业务开展，也要促员工提高

系统制胜：以不变应万变的组织学习体系

与时俱进：不同发展阶段，打造不同重点

均衡发展：给组织学习水平做“体检”

第二章 培养持续引领时代的领导者

遭遇困局：领导者的思想和风格双双跑输时代

持续学习：思想持续领先，才配当合格领导

风格转变：赋能领导者的三大标准

技能升级：打造动车组织四项核心能力

布局长远：发现和培养高潜人才

第三章 复制普适的解决问题能力

头脑风暴：一场影响深远的务虚会

基本策略：群策群力地双框架逼近目标

定格问题：基于病构问题的“四定”策略

化解之旅：从创建方案到部署实施

灵活运用：解决问题能力是一种素养

业务设计：无非是系列待解决的病构问题

企业大学要做内部的麦肯锡

第四章 成为能创造和输出知识的企业

经营业务，同时也经营知识

生产产品，同时也生产方法论

经验萃取：快速复制最佳实践

复盘反思：找差距、找原因、找方法

复盘是最好的教学

第五章 深度学习促进员工有效改变

无效学习的通病：重输入而轻转化

有效改变背后的三股力量

转化框架：让学习重在改变

注重实效：有实效，才会有动力

直面问题：从业务中来，到业务中去

第六章 生生不息的变革与文化

主动求变：组织的核心能力

变革关键：始于心智，成于共识，根植文化

夯实变革的群众基础

规模轮训：高效推进变革

双向并举：用文化与制度锁定新模式

触动灵魂：文化要内化于心，外显于行

周行不殆，持续推行

第七章 学习型组织的东方范式

企业究竟为什么存在

领导者的角色定位与工作重心调整

组织学习部门负责人的五大角色定位

东方范式下的职业观

赋能型学习组织

参考文献