卓越绩效模式：职业经理人读本

书籍作者：杨克军	ISBN：9787516420591
书籍语言：简体中文	连载状态：全集
电子书格式：pdf,txt,epub,mobi,azw3	下载次数：2900
创建日期：2021-02-14	发布日期：2021-02-14
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内容简介

本书是一部写给职业经理人的书，各类质量奖的评审员、咨询师、质量经理无疑是本书重要的读者，掌握企业经营权的经理人则是本书的受益者。

长期以来，人们普遍认为卓越绩效模式（PEM）的本质是对全面质量管理（TQM）的标准化、规范化和具体化。然而，将二者划等号是不全面的。事实上，卓越绩效模式涵盖了组织经营管理的所有方面，其本质是对经营管理的标准化、规范化和具体化。本书既是一本帮助CEO提升经营管理绩效的“操作手册”，同时也是一本指导事业部、分/子公司总经理快速成长为集团总经理的“培训手册”。

本书通过一个大型案例系统阐述了卓越绩效模式所涉及的各类管理理论和方法、行业实践以及可借鉴的实施方案。根据对美国波多里奇国家质量奖标准《卓越绩效准则》（2017—2018版）的理解，本书一共提炼了五十余种管理理论和方法，遴选了十多个实践案例，并进行了系统的介绍。

这些方法包括PEST、五力模型、竞争对手分析、价值链分析、核心竞争力分析、SWOT、波士顿矩阵、GE矩阵、BSC与战略地图、KPI、全面预算管理、标杆管理、实践分享、持续改进与创新、焦点小组座谈法、KANO模型、顾客满意度测评、顾客参与度测评、STO分析法、4P营销理论、QFD、销售漏斗管理、CRM、继任计划和未来领导者的培养、人力资源规划、职业健康与安全管理、员工绩效管理、员工敬业度管理、员工学习和发展、职业生涯规划、BPR、PA、LP、TOC、SCM、质量成本管理、BCM、信息与信息技术管理、信息安全管理、KM、MIS、公司治理系统、利益相关者分析、职业经理人激励机制、合规管理体系、可持续发展、企业社会责任制度等。

实践案例包括美国西南航空公司的蓝海战略、“深高速”的企业文化引领战略、美孚石油公司的标杆学习、宝钢集团让每一位员工都成为实践者、P&G的4P营销策略、荷兰皇家航空的客户关系管理、IBM的继任计划、GE的领导力发展体系、NEC后来居上的启示、沃尔玛的“灾难管理”、施乐公司知识管理整体解决方案、红领集团的互联网转型、联合利华以大数据驱动供应链等。

作者简介

杨克军，山东大学工商管理硕士（MBA），现任职华测检测认证集团（股票代码：300012）质量副总裁。2002年起任职于冠智达管理咨询公司，先后担任高级咨询师、培训讲师及总经理等职务。2008年加入华测检测认证集团，先后担任质量总监、事业部总经理以及运营副总裁等职务。工作之余，潜心研究供应链质量管理以及卓越绩效模式的理论与实践，创建“职业钟匠研修会”微信公众号。第一部著作《供应链质量管理：概念、战略及方法》已由中国标准出版社出版。

编辑推荐

适读人群：企业负责人

前言

为什么要写本书

卓越绩效模式（Performance Excellence Model，PEM）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效工具／方法。该模式源自美国波多里奇国家质量奖（简称“波奖”）评奖标准《卓越绩效准则》，强调通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。

著名质量管理大师约瑟夫·M.朱兰认为，卓越绩效模式（PEM）的本质是对全面质量管理（TQM）的标准化、规范化和具体化。然而，笔者认为，无论是“大质量”（大Q）还是“小质量”（小Q），全面质量管理仍然属于质量管理的范畴，将PEM和TQM划等号并不完全准确。事实上，卓越绩效模式涵盖了组织经营管理的各个方面，包括领导、战略、顾客、测量、分析与知识管理、运营、员工以及经营结果，其本质是对经营管理的标准化、规范化和具体化，是组织进行经营管理的“操作手册”。

改变人们对卓越绩效模式的一些错误认知（例如将其与全面质量管理划等号），使其回归正确的轨道（例如将其与经营管理划等号），是笔者撰写本书的一个重要目的。矫正错误的观点，先从回答如下两个问题开始。

第一个问题：谁是《卓越绩效准则》的使用者？

错误答案：质量经理。

美国“波奖”标准《卓越绩效准则》产生于1987年。2004年，我国参照“波奖”标准制定并颁布了《卓越绩效评价准则》（GB/T 19580—2004），作为我国质量奖的评价标准；同年，深圳市政府直接采用“波奖”标准作为深圳市市长质量奖的评价标准。由于冠名“质量奖”，所以早期参与该标准咨询、培训及评审的人员基本是从事质量管理体系（例如ISO9001）认证与咨询的人员，而在企业内部，负责贯标的人员则通常是质量经理，并一直延续至今。尽管《卓越绩效准则》（简称《准则》）已得到广泛应用，但时至今日，在我国，除少数经济发达地区，“质量经理是《卓越绩效准则》的使用者”的观念仍然根深蒂固。

笔者认为，这个问题的正确答案显然是总经理。仅以《准则》的“战略”模块为例，一个组织的战略涉及公司层战略、业务层战略和职能层战略，质量管理通常被划归为职能层战略的一类，质量经理的职责与能力往往局限于质量管理战略的制订，而公司层战略的制订，只有总经理才能胜任，至于业务层和其他职能层战略的制订，则是各部门经理的职责。

第二个问题：如何理解、实施《卓越绩效准则》？

错误答案一：采用“标准解读”的方式。

ISO9000系列标准颁布以来，陆续发布的各类质量管理体系标准，环境管理体系（ISO14001）、职业健康与安全管理体系（ISO45001）、风险管理体系（ISO31000）等标准，以及各类出版物、培训讲义、宣贯材料基本上都采用了“标准解读”——“就条文讲条文”的方式。这种做法延续到《准则》上，就形成了市面上流行的各类与卓越绩效模式相关的出版物，除了“案例介绍类”，就是“标准解读类”，这严重影响了组织和个人对《准则》的理解，从而导致在应用方面出现偏差，不能充分发挥《准则》的效用。

笔者认为，理解《准则》，首先应掌握《准则》条文背后隐含的管理理论和方法。比较而言，ISO9001等标准本身是比较单一的工具，解读ISO9001，将“过程方法”讲清楚就可以了；解读ISO45001，将“LEC法”（或其他风险管理工具）讲清楚就可以了；解读ISO22000，将“HACCP”（危害分析与关键控制点）讲清楚就可以了。所以，对这些管理体系标准，采用“标准解读”的方式的确无可厚非。然而，《准则》涉及的与领导、战略、顾客、运营、员工、测量、分析及知识管理有关的理论与方法多达数十以至近百种，仍然采用“标准解读”的方式显然是不可取的，而应先将《准则》条文背后隐含的各类管理理论与方法挖掘出来，然后结合条文要求对其进行系统讲解，以指导组织正确地选择与应用。

错误答案二：通过建立“体系文件”予以实施。

这种方式较适用于ISO9001等认证型管理体系标准的贯标工作。对于非认证型管理体系标准的应用，组织通常更关注应用的实际效果，而非外在的形式。一个成熟组织的经营管理，通常会应用一些系统的工具或方法，例如战略规划、预算编制、绩效管理、市场营销以及系统改进等，但一般只会制订少量的文件和制度，整个系统的运营往往通过各种成文或不成文的管理机制与惯例来推动。然而，目前仍有不少政府质量奖的咨询及评审机构要求申奖企业建立并保持一套“卓越绩效管理体系文件”，这不仅对组织于事无补，还与最新版ISO9001∶2015标准的“去文件化”理念背道而驰。

笔者认为，实施《准则》，最重要的是各类工具／方法的有效应用。实施战略管理，要掌握“使命、愿景与价值观”“PEST”“五力模型”“SWOT”等；实施市场营销，要掌握“4P”“STP”“CRM”等；实施绩效管理，要掌握“BSC”“KPI”等；实施系统改进，要懂得如何从“LP”“TOC”“6σ”等中选择一个最适合于本组织的工具／方法，等等。以“波奖”为代表的各类质量奖的评价（或评分）工作，都围绕着“A—Approach方法”“D—Deployment展开”“L—Learning学习”“I—Integration整合”展开，因此，有效应用各类工具／方法（Approach）是踏上卓越绩效之旅的第一步。

谁是本书的读者

本书是一部写给职业经理人的书。各类质量奖的评审员、咨询师、质量经理无疑是本书重要的读者，而掌握企业经营权的经理人则是本书最大的受益者，他们包括集团公司总经理或CEO、事业部总经理、子公司总经理以及这些岗位的候选人。

关于职业经理人，至今没有一个统一的定义。一般认为，将经营管理工作作为长期职业，具备一定职业素质和职业能力，并掌握企业经营权的群体就是职业经理人。横向划分，职业经理人通常包括研发、营销、生产、财务、IT、HR等部门的负责人；纵向划分，职业经理人通常包括总裁、副总裁、总监或总经理、经理等岗位负责人。

职业经理人应该具备哪些能力和素质？杰克·韦尔奇最为推崇的管理咨询大师拉姆·查兰在其著作《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》中，以体系层级相对健全的跨国大公司为模板，构建了一个从普通员工到首席执行官的7阶段领导力发展模型，即“管理自我（普通员工）→管理他人（业务经理）→管理经理人员（部门总监）→管理职能部门（事业部副总经理）→事业部总经理→集团高管→首席执行官（CEO）”。晋升到每一个新的层级，都需要在“领导技能”方面有所提升。

前文已述，《准则》既然是组织进行经营管理的“操作手册”，那么，对广大职业经理人群体而言，《准则》同时也是指导事业部、子公司总经理等管理人员快速成长为集团总经理的“培训手册”。本书彻底抛弃传统的“标准解读”方式，而侧重于各类工具／方法以及管理实践案例的介绍。希望各类经理人员能将本书作为一本卓越绩效模式的入门读本或培训讲义，通过自身的学习和修炼，实现个人及所在组织的卓越。

为什么要读本书——本书的创新与价值

与传统的“标准解读”式书籍不同，本书有如下两点创新。

创新一：通过学习方法／工具（而不是标准条文）掌握《准则》要求。

《准则》本身是一个评价标准，它通过提问的方式，要求组织就相关要求是否采用了适宜的方法进行回答，但《准则》并没有告知组织应该选择何种方法并对其进行介绍。无论是评审员、咨询师、质量经理，还是组织的各级职业经理人，如果没有具备对相关工具／方法的系统知识，仅从标准条文来理解《准则》要求，难免费时费力，事倍功半。本书摒弃传统做法，避开对《准则》条文的解读，而选择充分契合条文要求的工具／方法进行系统介绍，确保读者对《准则》的理解轻松省时，事半功倍。

创新二：通过学习一个贯穿全书的大型案例掌握卓越绩效模式的实施路径与要领。

手握这样一本经营管理的“操作手册”（《卓越绩效准则》），职业经理人拟定革新计划、开启所在组织的卓越绩效之旅，还需要一份“实施指南”才能掌握卓越绩效模式的实施路径和要领。

本书通过一个大型管理案例，详细记录了一位民营上市公司的总经理在三年任期内实施卓越绩效模式的艰辛历程——包括构建卓越绩效模式的框架体系、拟定三年工作计划、分阶段分步骤推动各类工具／方法的应用、对应用结果进行绩效测量与评审等，其间还对一些关键工具／方法的应用要领及得失进行了总结和评价。笔者希望通过这种方式，帮助读者加深对《准则》的理解，激发职业经理人实施《准则》的意愿，从而为个人及组织创造更多价值。

怎样阅读本书——本书的框架

本书通过一个大型案例系统阐述了卓越绩效模式所涉及的各类管理理论和方法、行业最佳实践以及可借鉴的实施方案，这三类内容犹如一条珍珠手链，有机地分布在全书各个章节中。

以模拟案例贯穿全书。

模拟案例作为本书的主线，贯穿了全书11章内容。民营上市企业华瑞集团董事长伯士为了实现公司基业长青的梦想，聘请了一位职业经理人杨子担任集团CEO，杨子承诺在三年任期内除了实现经营目标，还要帮助伯士实现“造钟”目标——在华瑞集团全面导入卓越绩效模式并“生根发芽”“开花结果”。

杨子依据《卓越绩效准则》的要求，构建了卓越绩效模式的7大系统，拟定了第一个三年实施计划，并在三年任期内，按照不同模块分阶段予以实施，最终在三年任期届满时，取得了“过程”与“结果”的双丰收。

第1章至第4章介绍系统实施前的准备，包括杨子的入职（第1章）、开展对标调研（第2章）、拟定第一个三年计划（第3章）以及必要的组织机构改革与激励机制调整等筹备工作（第4章）。在这4章中，穿插了有关卓越绩效模式的基本知识介绍。

第5章至第11章绍了杨子如何在三年任期内逐步构建卓越绩效模式的7大系统，即战略规划系统（第5章）、绩效管理系统（第6章）、顾客管理系统（第7章）、员工管理系统（第8章）、运营管理系统（第9章）、信息与知识管理系统（第10章）以及公司治理系统（第11章）。

附录I为《杨子的管理工作日志（2015—2018）》，对杨子在三年任期内从事的与卓越绩效模式有关的一些关键性活动进行了全面总结与回顾。

特别提醒：本书提供一个经过提炼与升华的大型管理案例，其目的是尽可能覆盖更多工具／方法的应用，以帮助读者全面了解《准则》的要求。然而，在实际工作中，这种做法仅供参考，应用太多工具／方法，将会消耗组织太多资源和精力，却未必能够实现预期的目标。在管理工具的选择与应用方面，每个组织均应量体裁衣，重质量轻数量，且一旦选用，就应举全组织之力，千锤百炼、精雕细琢，努力打造核心竞争力，从而创造卓越的绩效。

提供多种管理工具／方法。

根据对美国波多里奇国家质量奖标准《卓越绩效准则》（2017—2018版）条文的理解，本书一共提炼了50余种管理工具／方法，并在第5章至第11章中分别进行了介绍。理解并掌握了这些工具／方法的应用，也就理解了《准则》中“领导”“战略”“顾客”“测量、分析与知识管理”“员工”“运营”以及“结果”的相关条文要求。

附录II为美国波多里奇国家质量奖《卓越绩效准则》（2017—2018版）的中文翻译稿（部分有删减），便于有兴趣的读者对照标准条文学习各类工具／方法。

通过最佳实践加深理解和认识。

本书第5章至第11章介绍各类工具／方法时，遴选了15个最佳实践案例，在方便读者进一步掌握各类工具／方法应用的同时，增强对《卓越绩效准则》更深层次的理解和认知。

鸣谢

本书附录II——美国波多里奇国家质量奖《卓越绩效准则》（2017—2018版），为深圳市卓越绩效管理促进会的中文翻译稿，在此向深圳卓促会及张增英会长表示感谢。

结束语

日本已故著名围棋大师藤泽秀行先生有一句名言：“棋道一百，我只知七”，笔者对卓越绩效模式的理解，又何尝不是如此？《准则》博大精深，笔者对《准则》的理解还有很多不足，本书中的阐述仍不免瑕疵甚至谬误，真诚希望读者提出批评意见。

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