卓越运营

美的在半个多世纪的发展历程中，一直没有流传出什么高深的理论或方法，为人熟知的也仅有分权、事业部、多元化等常见概念。那么美的到底是依靠什么成就3400多亿元营收的头部企业的，又是依靠什么在千亿集团内部做到快速反应和高效执行的呢？

大音希声，大道至简。美的通过反复地摸索实践，形成了一套简单高效的管理逻辑，将战略、管控、业务三者进行了拉通管理：战略做到简化清晰，管控做到简单易行，业务做到简捷制胜，三者循环往复滚动前行，从而产生了卓越运营的飞轮效应。

刘 欣

精亦诚咨询创始人，曾在美的集团工作17年，历任美的营运与人力资源总监、海外营销总监、集团总裁办副主任，主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、流程诊断、海外营销等多项工作内容。

为OPPO、SHEIN、复星、波司登、喜临门等多家上市公司和知名企业，提供管理咨询和授课服务。

本书作者以自身17年的美的高管经历，和近10年管理咨询经历，对美的持续升级的内在组织逻辑进行了前所未有的挖掘。

本书跳出常规管理套路，使用深入浅出的语言，简洁清晰地总结出美的成长为家电巨头的组织运作的方方面面，既有底层思考，也有具体案例。比如，美的如何设计组织、如何收放权力、如何激发员工、如何管理干部、如何保持活力、如何提高变革成功率等等，都是非常鲜活真实的标杆案例。

如果你需要重新思考自身的组织管理，相信这本书会给你带来全新的启发。

我在美的工作了17年，又做管理咨询近7年，在这期间去过很多企业，几乎都能碰到美的原同事，美的被称为“黄埔军校”的说法名不虚传啊！

除了美的人去到各行各业就自然带去了美的的做法以外，我发现主动借鉴美的管理方法的企业也越来越多，这当然与美的半个多世纪以来保持高增长的过硬业绩密切相关，但是美的成为可学、能学且易学的标杆企业，还有三点主要原因。

01 出身低微：美的是从最底层爬出来的

美的没有高科技背景的出身，没有大资本的投入，没有互联网的基因，而是从最普通的塑料瓶盖做起，从最传统的家电制造业干起，经历过最惨烈的市场竞争，反复摸爬滚打，从最底层爬上来的。

如果是富家子弟含着金钥匙出生，那我们只能感慨命运不公。而一个穷小子的奋斗经历之所以励志，就是因为对于大多数人来说能从中看到自己的影子。美的在中国企业的发展洪流里，就是这样一个“穷小子”。

02 方法简单：美的是用最简单的方法干起来的

美的很少创造管理概念，也从来不膜拜复杂新奇的管理方法，却一贯对简单有效的方法非常推崇。

美的始终遵循“有效才是硬道理”这一原则，至于方法是否出自国际主流，是否被教授学者支持，是否被认为前卫，它统统都不在乎。美的坚持使用最适合人性、最简单直接的方法，而且有些方法一用就是几十年，例如事业部制、预算管理、经营责任制、经营分析会、组织变革等。

简单才易坚持，简单才易学习。

03 自我纠错：美的是在不断自我纠错、不断自我否定的过程中成长起来的

灵活的组织调整、频繁的人事变动、不断的多元化开拓，既带给美的活力与业绩增长，也不可避免地增加了其犯错的概率。

美的在50多年的发展中确实犯过很多错误，如收购客车、盲目扩张等，却能一次又一次化险为夷乃至涅槃重生，这是因为美的在发展过程中形成了强大的自我纠错的方法和能力。我们没法做到不犯错，所以学会自我纠错就变得尤为重要。

即使美的的方法可学、能学、易学，但我仍在很多企业中看到一些错误的学法，例如以偏概全、照猫画虎、机械照搬等，精神确实可嘉，但做法令人惋惜。

那怎样学才是正确方式呢？我在管理咨询过程中，把以大企业为标杆的学习方法总结为“三要三非”：要学小时候的经历，而非长大后的样子；要学底层的管理逻辑，而非表面的管理动作；老板要带头学，而非只让团队学。

基于标杆学习的目的，我没有把这本书写成美的传记，也不去披露什么内幕传闻，而是专注于探求美的发展的管理逻辑，寻找出美的在长期处于完全竞争的市场环境中，到底做对了什么才脱颖而出。一个“穷小子”的逆袭不可能只靠理想与情怀，美的是极其典型的依靠平凡的人做出不平凡的事，用简单打败复杂，用务实打败花哨，用创新打败保守，用变革突破平庸。

我作为美的曾经的内部人，现在又做了几年外部人，从内外两种视角进行审视和思考之后，越来越深刻地体会到美的那些简单高效的管理逻辑，没有高不可攀，没有故弄玄虚，更没有随波逐流或人云亦云，而是正如美的自身所形容的那样：从一粒种子到一棵大树，始终在坚定生长。根深才能叶茂，茂盛的枝叶是其超过3000亿元的营收，深厚的根基则是其坚定的管理逻辑。

本书的开篇（运营之轮）是总纲，讲述美的拉通战略、管控、业务从而实现卓越运营的大逻辑。战略篇（第一章到第三章）介绍美的在战略、文化、变革方面的管理动作与逻辑，管控篇（第四章到第七章）重点分析美的在机制、人才、资财、营运方面的管理方法，业务篇（第八章到第九章）主要说明美的各业务环节在实现协同和提效方面的关键做法。

关于如何向标杆企业学习以取长补短，何享健曾说过：“我会不断地思考问题，一有空就不停地想问题，反思自己是否犯错，有些问题人家是怎样解决的，人家是怎样思考的，然后思考我们应该如何去调整变革。”我希望通过本书，能够对美的简单高效的管理逻辑进行挖掘和总结，让大家看到美的身上的平凡与不同，从而帮助更多的中国企业不断成长。

2022年8月1日于广州

推荐序一

推荐序二

前　言

开篇：运营之轮

第一节　规划与执行的鸿沟是什么　/2

第二节　“大运营”拉通战略、管控、业务　/5

第三节　轮子好造，转起来难　/21

战略篇

第一章　战略之眼　/28

第一节　从未停止的多元化　/28

第二节　总成本领先，升了三次级　/41

第三节　科技领先战略的底气　/53

第四节　国际化，一个稳字走了近40年　/71

第二章　文化之魂　/86

第一节　搞定文化：人狠话不多　/86

第二节　变革文化：停不下来的鲨鱼　/99

第三节　接地气文化：做企业不需要光环　/104

第三章　变革之心　/110

第一节　组织不动，变革没用　/110

第二节　打破增长的3块天花板　/124

第三节　数字化转型，爬了5级台阶　/132

管控篇

第四章　机制之根　/148

第一节　管理机制：何享健造了一座结果导向的钟　/148

第二节　治理机制：要命的顶层设计　/162

第五章　将帅之路　/176

第一节　如何打造职业化团队　/176

第二节　毕业生如何成长为总经理　/184

第三节　HR，既当好人，又当坏人　/192

第六章　资财之力　/204

第一节　“强势”的财务　/204

第二节　让资本外力成为他律和助力　/218

第七章　营运之道　/234

第一节　营运部门是做什么的　/234

第二节　营运的三个抓手　/242

业务篇

第八章　协同之智　/250

第一节　“三根针”成为拉通业务的龙头　/251

第二节　632项目实现“三个一”　/259

第九章　效率之核　/272

第一节　T+3模式，美的“易筋经”　/273

第二节　MBS，做得最好的一次精益　/290

致谢　/301

参考文献　/303