组织的逻辑

企业成长和创新的瓶颈是组织的进化，而组织进化的瓶颈是创始人自身的进化。

《组织的逻辑》希望用一套尽可能通俗的概念体系，把组织问题的内在逻辑一次性地阐释清楚，并给出相应的管理办法。

很大程度上，《组织的逻辑》的核心观点可以用下述六句话来概括：

①组织管理是一类永远都不会过时的问题；

②组织问题不等于组织结构问题；

③仅有结构是不够的，关键是建立组织机制；

④仅有机制是不够的，关键是形成组织能力；

⑤组织机能能否被发挥出来，取决于组织形态；

⑥组织形态能否被激活，取决于企业家领导力。

《组织的逻辑》在逻辑上层层递进，读者可以按照章节顺序阅读，也可以先读案例部分的第九章，对现实问题有一些质感，读理论的时候更有代入感。

丛龙峰
和君商学首席管理学家、和君管理研究院院长、南开大学管理学博士，专注于组织管理、人力资源、企业文化等方面的研究与咨询工作。曾任国家核心期刊《中国人力资源开发》（管理创新版）执行主编。近四年来，兼任德邦快递、传音控股、喜家德、慧谷化学、奈雪的茶、鲜风生活、西贝餐饮集团、潮宏基珠宝等行业领军企业的常年管理顾问。

★作者是组织管理学专业领域的佼佼者，该领域也是作者长期以来所研究的方向。

★作者在亲身经历多个企业组织管理的基础上，从实践中得出的理论指导用书。

★本书具有扎实的理论、丰富的案例和可行的方法。

★本书可以帮助读者全面地了解组织管理，同时在实际管理企业上少走弯路。

★严肃的管理专著论述＋行云流水的管理散文风
★杨斌、肖知兴、王明夫、张伟俊、德邦快递、喜家德、西贝、奈雪、潮宏基等著名学者和企业高管联袂推荐！

前言

我为什么要写这本书

写这本书，我用了完整的六个月时间，后来又仔细改了三个月，但为了准备这本书，却用了足足十二年。六年前，我就为本书拟好了书名和大致的提纲，但直到今天，我才更有把握，是时候把它呈现在各位读者的面前了。

本书研究的是组织管理，这是我长期以来的研究领域，我对它充满兴趣。这也是一个与我们的日常生活息息相关的话题，我们中的绝大多数人一生中都要在不同的组织里完成工作与生活，它们可能是企业组织、事业单位、政府机关、非营利组织等。

组织与组织间经常差别很大、气质迥异。在有的组织中，你总能感受到同事间的热心支持，工作也更容易取得进展，你每天都充满干劲儿；但在另一些组织中，你可能经常会感受到压抑与孤军奋战的艰难，甚至每天走进办公室之前，都要进行一番心理建设，下班之后更是垂头丧气。显然，组织不仅关乎你的事业成功，也影响你的生活、你的人生质量。

尽管我们每天都要与组织朝夕相处，每个人都对其有所感受，但是当谈到究竟什么是组织，组织中的问题是如何发生的，以及如何系统性地提升组织效率等话题时，又常常觉得不知道从何说起，从何处着手。

恐怕许多人都会感到，组织管理是个很复杂的问题。似乎组织内部发生的一切，都与组织管理有关。高管意见不一，是组织的问题；部门间协作不力，是组织的问题；员工执行力不够，工作落不了地，还是组织的问题。但许多人常常还会有另一种感觉，即这一切的问题好像又不能推到组织管理上，因为组织中没有哪个特定的部门能对这些问题负责。组织管理既不是战略部的责任，又跟常规意义上的人力资源管理不是一码事儿。即使有的企业设有“组织部”，其从事的工作也主要是干部管理，而非组织管理。

但这恰恰是组织管理之所以重要的原因，以及发挥作用的地方。简单来说，组织管理涉及的是对工作的组织和对人的组织，而不是工作本身，但它却在更高层面、整体层面影响着人们的效率和工作的达成。可以说，正是组织管理在战略（或称经营）与人才（或称对人的管理）之间架起了一座桥梁。

许多时候，不是员工的执行力不够，而是他们没有得到妥当的安排，整个系统运转得不顺畅；而人力资源工作者，如果不触碰组织命题，实际上也很难真正理解业务。

组织管理是企业在成长中早晚要面对的一个问题，在早期不明显，但在后期却越来越重要。随着企业的规模不断增大，业务日渐庞杂，人员也越来越多，如何把如此多的业务和人有效地组织起来便成了一件困难的事。许多企业无法取得进一步的成长，创业者与企业家无法完成再一次的自我突破，往往就是卡在组织的问题上了。

经常有人误以为，创业者只擅长业务，不擅长管理。我认为这不大对。恰恰相反，许多创始人都是团队管理的一把好手，他们懂得如何找人搭伙，是兄弟们信任的好大哥，也能把事业做到一定规模。他们真正不擅长的，往往是从团队管理到组织管理的跨越。团队管理处理的是“直接管理”的问题，而组织管理的内涵则要复杂得多，它必须要面对“间接管理”所带来的挑战。就像在华为出台《华为基本法》之前，任正非曾面临的一个难题就是：如何给不认识的人发工资？

任正非后来感悟道：“我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐。只有组织起千百人一同奋斗，你站在上面，才摸得到时代的脚。我放弃做专家，而是做组织者。如果不能充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。”

组织管理的思考方式，与业务管理、团队管理不太一样。它要求管理者必须从一个个具体的业务、具体的人中跳出来，思考整个组织的运转是否高效，并在此过程中捋顺关系、确立原则、形成秩序，然后在适当的时候打破规则、重塑组织。换言之，组织管理天然是一个系统性问题，而管理者也应具备相应的系统思考能力。

为此，我希望通过本书帮助读者，首先从整体上对组织管理的核心问题建立起一个框架性认识，即先有正确的认识，再谈适当的方法。等读完本书，当人们再聊起组织管理的话题时，如果你能够较为清晰地分辨出正在谈论的实际上是组织管理的哪类问题，它处于坐标系的哪一位置，我便会感到由衷的欣慰。

本书对组织问题的分析，主要以企业组织为蓝本，始终关心的核心问题是：如何让一个企业真正成为一个组织，并形成组织起来的力量？

企业组织是我最熟悉的一种组织类型，但我也希望，本书对企业问题的剖析能对其他类型组织的管理者同样有所启发。

本书的整体定位

近几年随着中国经济的持续发展，人们对组织问题的关注度也与日俱增。还记得2012年6月，我最初在和君总裁班讲组织管理课程时，面对的普遍是年营收10亿～100亿元规模企业的一把手，但他们中的许多人对组织的概念是陌生的。但现如今，平台型组织、生态型组织、无边界、阿米巴、合弄制、中台等说法，已经满天飞了。

但遗憾的是，这些林林总总的概念并没有让我们豁然开朗，反倒让我们更迷糊了。在我看来，许多所谓的新式管理专家离企业现场太远，幻觉严重，整天只顾着生搬硬套、制造概念，把自己也没整明白的问题给别人讲得更糊涂了。

这让我想起组织理论奠基人之一赫伯特·西蒙曾提出的警告：“管理理论的各种术语的数量远超过了术语指代的新概念的数量，而且空洞的居多，这对学生会造成极为不利的影响，可能把原本非常直接的东西弄得更加复杂混乱。”

目前，组织管理领域就面对这样的麻烦。以前讲课的时候，我还有可能把一些基本问题有条不紊地讲清楚，但现在许多课一上来，学员的呼声便是：“请老师讲讲移动互联网时代的组织创新吧！”有时老师讲得越“出格”，学员就越觉得老师有见识。想想这也是件挺让人无奈的事。

事实上，大多数中国企业还处于组织建设的初级阶段、发展中阶段，远远没到一味追求组织创新的时候。它们需要的是认清组织中的基本命题，并结合企业的现实需要，稳扎稳打地推进组织建设。盲目追求组织创新，反倒让不少企业走了弯路，有时甚至连补救的机会都没有了。

现在，社会上有一种对经典管理理论的“傲慢与偏见”，我当然能够理解，这就是追求进步所必然带来的副产物。但我想提醒的是，我们不能因为某一理论是过去提出的，就认定它是过时的；就像我们也不能因为某一理论是新近发明的，就认为它一定是对的，一定是好的。更有可能的情况是，经典理论在边界条件下的有效性已经得到了充分的验证，而新近理论的争议很大，有的甚至人们连其基本概念的内涵与外延都没有搞清楚。

实际上，对任何一个学科的学习，都要从基本概念、基本原理、基本方法入手，才能把握住问题的实质，否则一定是丈二和尚—摸不着头脑。读研究生时，我的导师杨斌教授教育我，“管理学是一门解释学，要把道理讲清楚，把逻辑说明白”。因此，我将本书命名为“组织的逻辑”，希望能借用一套尽可能通俗的概念体系，把组织问题的内在逻辑阐释清楚，并给出相应的管理办法。

我希望呈现给各位读者的是一本“准教科书”，这是本书的整体定位。它像传统教科书的地方，集中体现在它对学科历史的尊重，对概念的审慎使用，以及对逻辑自洽性的追求。它不像传统教科书的地方，在于我也希望它足够鲜活、有趣、好读。本书在很大程度上是一部理论演绎与现实感受相互结合的作品，同时，我也希望能用大量案例将读者带回到管理现场，使他们对管理问题建立起质感。

组织管理是我的专业、职业，也是我的职志所在。时至今日，我依然希望能把我第一次学习组织管理课程时的兴奋感觉传递给各位读者。

在我的视野范围内，尽管这些年组织管理领域出过太多本书，但依然缺少这样一本“准教科书”，能够理论联系实际地把一个真实世界中的组织到底要面临哪些管理问题一次性说清楚。这也是我在六年后，仍要动笔写作本书的原因。

本书的研究视角

目前，对组织问题的主流研究常常表现出的情况是：要么过于宏观，要么过于微观，中观视角的研究通常是缺席的。

在宏观视角下，最具代表性的是对“组织构型说”的研究，如工业时代的组织Vs.互联网时代的组织、官僚型组织Vs.创新型组织、封闭式组织Vs.开放式组织，等等。每一种都可以划分出许多维度和特征，并对彼此间的不同之处进行比较。但坦诚地说，这更多只是对现象的一种解释，很有思维上的乐趣，对于解决问题却帮助不大。

管理者每天面对的组织困扰，不是它究竟是A类型还是B类型的问题，更无法从特征维度上对组织进行调整，该怎么调整呢？一个企业通常是为了应对经营挑战做出一系列管理变革，最终使组织从A类型演变为B类型的，这是有可能的。但“构型说”只是对组织样貌的一种描述，它是对结果的一种总结，而不是描述组织建设真正要面对的挑战。

在微观视角下，人们则热衷于对动机、领导成员关系、“场”等主题的研究。这些的确是组织中的重要问题，而且它们更适合被测量，换言之，其研究成果更适合作为学术论文被发表。但问题也在于，这类研究过于微观了，它们很难被用于体系化的组织建设。在我看来，组织管理首先要纲举目张，先搭起大架子，再收拾小摊子，而不能反过来。

况且，这类偏向组织行为学、心理学的研究中，充斥着大量莫衷一是、互为因果的研究结论。例如，到底是员工满意度带来绩效，还是绩效达成带来员工满意，始终也没有被搞清楚，双方总是各执一词，换一种情境就是另一番结论。这种心理上的微妙差异，当事人自己都未必说得清，恐怕永远也无法被研究明白。

创业者、企业家若是过于关注这类微观问题，就很容易走进管理的死胡同。而且，受到文化传统的影响，一些中国企业家更容易夸大“心态”对做事成败的影响，甚至认为心态对了，事就成了。但员工心态与组织绩效间的因果链条，可太长了。如果一个组织在功能上是不健全的，硬要靠员工用心力和体力去扛，这注定是不长远的，终究是行不通的。

我们更不能误以为，搞懂了人心、人性，在管理上就能一通百通。这看似是一回事，实则是两码事，否则世界上就不需要这么多学科了。况且，许多心理学家都曾做过这类尝试，试图毕其一生了悟人性，但后来发现，人性远比想象的复杂。但人性在大多数情况下又表现得较为简单。更直接的状况是，环境塑造人。我们需要创设一个好的组织环境，去激发人的潜力、善意和创造力。为此人们必须重视组织管理中的技术性问题，掌握相应的方法，而不是去试探或验证人性的可能，那显然不是企业的任务。

基于上述原因，本书希望在中观维度上，打开组织的黑箱。换言之，相对于宏观视角，本书所做的研究并不是站在组织之外，而是身处组织之中；关注的并不是组织最终长什么样子，有哪些特征，而是它究竟是如何长成这番模样的。相对于微观视角，本书并非不重视人们在组织情境下的感受，而是更看重如何创建一种合适的情境，让人们得以发挥。在这一问题上，本书将“对工作的组织”排在“对人的组织”之前，即尽管人与人之间的情感联系是重要的，但同事关系仍然排第一位，首要之事是如何更高效地完成工作。

另外，近些年许多管理者一谈起组织问题，想到的就是组织能力，进而从员工意愿、员工能力、员工治理结构等方面着手做起。但恕我直言，这仍然是人力资源范畴的问题，而不是组织管理。

组织管理首先应关注的是“组织的××”，而不是“员工的××”。组织管理要处理的是将散落在各部门、各单元的能力，有机地串联起来，乃至发挥出互补相乘的效果，这才称得上是组织的能力，而不是直接从员工处着力。为此，我们要先明确组织起来的目的，然后建立组织起来的机制，进而呈现为一种组织结构。

现在有许多研究把组织结构问题等同于组织问题，但这是不完整的，在逻辑顺序上也是颠倒的，即应当先有组织机制，再有组织结构，结构是对机制的一种呈现。这也是为什么我们研究了许多企业的组织结构图，却依然搞不懂这一组织究竟是如何运转起来的。

本书的逻辑线索

尽管本书涉及的内容较多，但所使用的概念并不多。我也希望能用尽可能少的核心概念将整本书的逻辑线索串联起来，给读者一种层层递进的感觉。

本书的核心概念只有“组织” “组织机能” “组织形态”这三个，把握住这三者间的关系，就能理顺整本书的脉络。

理论篇部分，第一章首先抛出了“组织”的概念。简单来说，“组织”二字都是绞丝旁，原本的意思就是“编织”；在英文中，组织的词源是organ，指的是器官，而器官就要有其功能。其次，本章在此基础上引申出“组织机能”的含义，并展开全书的逻辑线索。

“组织机能”指的是一组被有机关联起来的功能，或称能力。如果把“机能”二字拆开来看，“机”指的是“机制”，即无论是机器，还是有机体、组织体，其内部的各部分之间都有相互关系及相应的运行原理；“能”指的是“功能” “能力”。从这个意义上讲，“组织机能”可转换为两个词，即“组织机制”＋“组织能力”。

“组织即编织”，对应的是组织机制，诸如组织中横向的流程、纵向的层级、纵横结合的部门，乃至最终形成的画面，或称形态。“组织即器官”，对应的是组织功能、组织能力。由此，本书使组织的概念与其管理内涵之间取得了一种统一。

......

前言　我为什么要写这本书

上篇 理论篇

第一章　认识组织，组织起来　/ 002

引言　组织学的邀请　/ 002

一、组织的由来与组织三要素　/ 004

组织的概念　/ 004

组织的由来　/ 006

组织三要素　/ 013

1. 警惕时髦的观点　/ 013

2. 回归朴素的道理　/ 015

二、共同的目标与贡献的意愿　/ 019

共同的目标　/ 019

1. 目标的共同化　/ 020

2. 总目标与分目标的一致性　/ 022

3. 对目标的动态调整　/ 026

贡献的意愿　/ 029

1.把人用好　/ 029

2. 把人留住　/ 032

三、组织成长与领导力的发展　/ 033

企业成长阶段论　/ 033

组织的复杂化　/ 036

领导力的发展　/ 040

1. 团队管理阶段的领导力　/ 041

2. 组织建设阶段的领导力　/ 041

3. 文化管理阶段的领导力　/ 043

第二章　组织流程与运营效率　/ 045

引言　不能离开效率谈组织　/ 045

一、点效率—分工效率　/ 047

科学管理的起点　/ 048

胖东来的岗位管理　/ 052

二、线效率—合工效率　/ 057

福特制与华为IPD　/ 058

流程管理的四项原则　/ 060

1. 流程管理遵循统一领导原则　/ 060

2. 流程分解遵循自我管理原则　/ 061

3. 将例外事件转为例常管理　/ 061

4. 在空白地带补强管理功能　/ 063

三、面效率—部门间效率　/ 064

基于竞争需求明确组织重心　/ 065

基于整体协同构建流程闭环　/ 068

1. 生产与销售之间的协同　/ 069

2. 营销与销售之间的协同　/ 071

3. 营销与研发之间的协同　/ 075

4. 跨部门机制与整体协同　/ 078

基于责任分担匹配利益分享　/ 083

1. 明确利益分享的原则　/ 083

2. 落实利益分享的方法　/ 085

四、体效率—企业间效率　/ 087

哪些环节可以合作　/ 088

哪些环节应该保留　/ 090

哪类企业更具前途　/ 091

第三章　组织层级与结构效率　/ 095

引言　结构效率大于运营效率　/ 095

一、对组织设计基本类型的划分　/ 097

二、以任务为中心的组织设计　/ 099

与直线层级相关的问题　/ 102

1. 权力与权威　/ 102

2. 权威与组织　/ 104

3. 信息的不对称　/ 106

4. 管控与赋能　/ 108

与职能部门相关的问题　/ 110

1. 部门任务 Vs. 公司目标　/ 112

2. 专业能力 Vs. 高管责任　/ 114

3. 职能工作对管理权威的消耗　/ 115

三、以结果为中心的组织设计　/ 116

斯隆的历史性贡献　/ 119

区域事业部制　/ 123

1. 纵向结构设计　/ 126

2. 横向责任划分　/ 129

产品事业部制　/ 133

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