供应商全生命周期管理

本书是“SCAN专业采购四大核心能力”系列课程配套教材之一。

《供应商全生命周期管理》*创“供应商筛选漏斗”模型，引入经典PDCA管理理论，PDCA这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理工作的一般规律。本书强调供应商全生命周期管理（SLM），准入、选择、评估、提升、退出都应当有规则、有管理；强调P（计划）、D（执行）、C（检查）、A（行动）循环往复，不断反馈、调整、控制，再反馈、再调整、再控制，打造PDCA供应商全生命周期管理闭环。

希望通过这本书，提高采购专业能力，助力采购由行家变大家。

序言

PDCA，打造供应商全生命周期闭环管理

我的第一本书《如何专业做采购》，自2015年出版以来，已印刷12次，2018年7月24日CCTV2的《第一时间》栏目专门做过推荐，这本书常年在京东、当当等网站位居畅销书榜单，很多公司的采购人员人手一册，有的大学更是将其作为辅助教材。一本采购书，为何如此受欢迎？我想，就是因为“专业”二字。

采购需要专业吗？这在以前需要画个问号，有人认为采购就是花钱买东西，还有人认为采购是个“肥差”。随着经济从高速到高质量发展、众多实践者的努力和专业讲师与咨询师等专家学者的推广传播，人们已经逐渐意识到，采购必须专业也必然专业。

中国采购商学院愿意成为其中的一分子，使命定位就是“推动中国采购专业化”，目标定位是世界第三。或许大家很好奇，你是第三，那谁是第一和第二？第一是专业的未来，第二是优秀的同行。我们向一切优秀的同行学习，学习同行优秀的一切，我们要对未来保持敬畏，对专业保持谦卑，这是我们的价值观。

欧美有专业的采购经理人认证培训，大学里也开设采购专业课程，国内的一些领先企业也开始投入预算开展采购培训、采购咨询。制造业是国民经济的主体，是立国之本。回顾历史，管理理论往往诞生在制造业、制造大国。毫无疑问，中国应该有人总结实践、萃取经验，搭建一套中国自己的采购知识体系，创作出专业权威的采购书籍，很多同行在为此努力着。

《如何专业做采购》这本书，把采购的专业能力概括为四大核心能力，即专业的采购人必须有能力回答四个问题：

（1）为什么选择这家供应商？

（2）为什么是这个价格？

（3）如何控制合同风险与合规？

（4）如何进行一场双赢的谈判？

这四个问题，每个采购人每天都在面对，每位领导、每次审计都在询问，它写出了采购人的痛点。

回答这四个问题，必须具备四大核心能力，即：

（1）供应商关系管理与选择评估。

（2）成本分析与价格控制。

（3）合同风险与合规管理。

（4）双赢谈判技巧。

取其英文核心内涵概括为SCAN：

供应商管理（supplier management）。

成本管理（cost management）。

合同协议管理（agreement management）。

谈判技巧（negotiation skills）。

这本书广受欢迎，是一本专业的畅销书，但如果想进一步提升其权威性，要有自成体系的理论架构，还要有更深度的理论阐释和创新。于是我想，是不是把这四大核心能力分别写一本书，形成一个系列，变成更具权威的书呢？很多读者也提过这样的建议，于是我起心动念决定把它写出来，供大家参考。

我给这套书做了这样的定位，描绘了这样一幅画像：系统全面、结构清晰、表达有力。

系统全面。希望它能涵盖市面上的各种权威论断，涵盖采购业务的方方面面，让大家“一册在手，全部拥有”，节省大家的时间。为了突出“全”，我斗胆在每本书的书名里都加了一个“全”字。希望它能兼收并蓄，博采众家之长，站在巨人的肩膀上，在此要感谢一切同行，尤其是写过书的同行。

结构清晰。希望它有一个好的逻辑架构。判断一本书的好坏，我特别喜欢看它的架构，就像看一套房子，特别喜欢看它的户型。如果缺少逻辑架构，只是简单的文字堆砌，那它就是一本杂记、一本文集，不能作为权威著作。

表达有力。希望它文笔流畅，可读性强，有读者才有影响力，不能变成一本死板的教科书，要让大家读起来轻轻松松，在不知不觉中掌握采购知识。

要完成立意这么高的一套书，我自己的时间有限、水平也有限。于是我组织宫采道弟子，大家一起来打造这套书。他们都是在岗的优秀职业经理人，都是各自领域的专家，我们利用元旦、五一、中秋、国庆等假期数次在一起研讨，历时一年多，反复打磨，最终打造出这样一套书。

这套书由M1到M4，一共四本，即四个模块：

M1：《供应商全生命周期管理》

M2：《全面采购成本控制》

M3：《采购全流程风险控制与合规》

M4：《全情景采购谈判技巧》

期待这四本书与《如何专业做采购》，以及之后出版的《全方位采购领导力》组成一个整体，作为“三步打造采购专家”晋阶培训的配套教材，助力采购人“由行家变大家”。

读者拿在手上的这本书是M1，即《供应商全生命周期管理》。这里的“全”字，强调供应商整个生命周期，也就是从供应商准入，到供应商考核、绩效提升等日常管理，最后到供应商退出，都应当有规则。

但“供应商全生命周期管理”，似乎暗含着供应商早晚要被淘汰。我总觉得用它来描述供应商管理不够完美，那用什么来表述比较好呢？我想到了PDCA管理理论。

大家知道，PDCA循环，是美国质量管理专家休哈特博士首先提出，由戴明采纳、宣传普及的，所以又称戴明环，它是全面质量管理的思想基础和方法。

PDCA即计划（plan）、执行（do）、检查（check）和行动（action）。

（1）P（plan，计划），订立目标，决定达成目标的流程方法以及评估的基准，这是一个策划的过程。

（2）D（do，执行），依据计划开始动作，最好在执行前进行一个小型的PDCA循环。

（3）C（check，检查），依据执行结果，确认计划是否依据进度进行，检查执行结果是否达成原定目标。这个阶段要明确效果，查找问题。

（4）A（action，行动），依据检查结果，采取对策加以改善，对成功的经验进行标准化，写进制度和流程，对于失败的教训也要总结，对于没有解决的问题，提交给下一个PDCA循环去解决。

这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理工作的一般规律。供应商管理中出现的问题，常常就是没有做好PDCA，尤其没有做好P和A，或者做得不到位。看似没做好，实则没想到，缺少P，策划不够，计划不周，这就要求人们做到“先动脑，再动手”；简单问题重复出现，常常是因为没有做好A，没有做好管理闭环，没有做到“吃一堑，长一智”。闭环管理就是要不断反馈、调整、控制，再反馈、再调整、再控制，好的管理必须闭环，一定闭环。

在构建本书时，宫采道弟子们进行了激烈的辩论，有人担心“供应商管理计划”人们根本听不懂，查百度，很少出现“供应商管理计划”字样。但大家觉得，恰恰是人们不重视、不熟悉，才更应该强化“供应商管理计划”，让大家理解“计划”（plan）的重要性。其实英文“plan”，有策划、规划的意思，但如果我们写成“规划”，又跟PDCA中的“P”习惯译成“计划”不符。最后大家妥协的结果是，在“供应商管理计划”中加一个“的”字，写成“供应商管理的计划”，以便大家理解。

供应商管理的目的是什么？它就是要供应商满足企业需求，实现公司目标。供应商交货不准时、质量问题频发、成本高企、不配合，这些都表明缺乏有效的供应商管理，有的企业甚至用简单的淘汰代替管理，这都是错的。本书强调PDCA闭环，实施供应商全生命周期管理，就是要解决这些问题。

这本书，让我引以为傲的地方是：引入PDCA管理理论、强调全生命周期管理（SLM）、首创“供应商筛选漏斗”理论，尤其是重点诠释P和A，这是很多中国本土企业管理非常欠缺的地方。

本书在中国机械工程学会指导下，由宫迅伟主导，宫采道弟子汪浩、刘成执笔，盖启明、李斌、赵平参与讨论，霍绍由做了适当补充，盖启明修订，最后汪浩统稿完成，他们对后期完成书稿做出了非常大的贡献。

本书力求倾尽作者所能，让CEO、COO、CFO、CPO等高级管理者，让广大采购从业者乃至初学者，让咨询师、培训师、教师乃至其他一切对采购管理感兴趣的人，都可以轻松理解，快速掌握，拿来就用。

当然，限于时间和水平，本书一定还有很多不足，还望读者包涵，也请专家学者指正。

有任何问题，请联系[email protected]。

本书已被纳入中国机械工程学会培训教材系列。

宫迅伟　

目录

导图　供应商全生命周期管理PDCA模型

序言　PDCA，打造供应商全生命周期闭环管理

第一部分　P：计划阶段

第一章　供应商管理计划　/ 2

福喜事件：供应商管理不能掉以轻心　/ 2

一、供应商管理计划的必要性：运筹帷幄，决胜千里　/ 4

二、如何做好供应商管理计划　/ 7

三、供应商管理计划的沟通　/ 10

四、做好供应商管理计划的七个方法　/ 12

五、供应商管理的发展方向　/ 29

最佳实践　强生公司如何制订成功的供应商管理计划　/ 33

第二部分　D：执行阶段

第二章　供应商开发、评估与选择　/ 38

Dickson 与Weber供应商评价准则　/ 38

一、什么是供应商开发、评估与选择　/ 41

二、如何进行供应商开发、评估与选择　/ 41

三、供应商开发与招投标采购管理　/ 47

四、供应商评估的关键要素　/ 50

五、供应商评估与选择的内容　/ 59

六、供应商筛选漏斗模型　/ 64

最佳实践　A 公司采购部门供应商开发方案　/ 66

第三章　供应商质量管理　/ 68

江淮汽车供应商质量管理现状　/ 68

一、什么是供应商质量管理　/ 69

二、供应商在质量管理中可能存在哪些问题　/ 70

三、四个措施改善和提高供应商质量管理水平　/ 73

四、六个要素影响供应商质量　/ 75

五、供应商质量管理中的工具和方法　/ 81

最佳实践　洛马公司的供应商质量管理　/ 92

第四章　供应商交期管理　/ 95

广西南南铝加工有限公司的交期管理　/ 95

一、什么是供应商交期管理　/ 96

二、供应商的四种生产模式　/ 97

三、常见供应商交货的问题　/ 98

四、如何管理供应商交货期　/ 101

五、供应商交货的齐套性管理　/ 105

六、精益管理与TOC结合全面提升交付　/ 111

最佳实践　EMMA公司供应商交期管理对策　/ 116

第三部分　C：检查阶段

第五章　供应商绩效管理　/ 120

三钢集团的供应商绩效管理改善　/ 120

一、什么是供应商绩效管理　/ 122

二、为什么要做绩效管理　/ 123

三、采购绩效评估存在的问题　/ 124

四、如何进行采购和供应商的绩效考核　/ 128

五、如何制定绩效考核与评估的系统　/ 135

六、如何实施绩效考核　/ 139

最佳实践　波音公司的供应商绩效测量　/ 143

第四部分　A：行动阶段

第六章　供应风险管理　/ 150

某汽车企业密封条项目的采购风险　/ 150

一、什么是供应风险管理　/ 151

二、供应风险产生的原因　/ 152

三、为什么要做供应风险管理　/ 154

四、常见供应风险的类型　/ 155

五、供应风险管理的过程　/ 159

六、供应风险管理的实践及分析　/ 160

七、供应风险管理的模型　/ 163

最佳实践　中航光电的供应风险管理　/ 168

第七章　多品种小批量的供应商评审及管理　/ 171

云南白药首席采购官工作坊　/ 171

一、多品种小批量给采购带来的挑战　/ 173

二、多品种小批量产生的原因　/ 175

三、多品种小批量的解决方法　/ 177

最佳实践　韩都衣舍如何做好多品种小批量　/ 184

第八章　全球采购的供应商评审及管理　/ 187

东方钽业的全球采购战略　/ 187

一、什么是全球采购　/ 189

二、为什么要进行全球采购　/ 189

三、全球采购中供应商管理的现状　/ 190

四、全球采购中的供应商选择　/ 198

五、全球采购中的供应商管理　/ 201

最佳实践　巴斯夫：电子商务支撑全球采购业务操作　/ 205

第九章　供应商关系管理　/ 208

一汽大众变供应商为“共赢商”　/ 208

一、什么是供应商关系管理　/ 209

二、为什么要进行供应商关系管理　/ 210

三、“供应商关系管理”与传统的“供应商管理” 　/ 211

四、企业如何与供应商建立和保持共赢　/ 214

五、数字化时代的供应商关系管理　/ 218

六、战略供应商的管理　/ 225

七、强势供应商的管理　/ 228

八、供应商大会　/ 234

九、供应商的发展　/ 236

十、供应商的淘汰　/ 237

最佳实践　蓝星集团的供应商关系管理　/ 240

附录　国内企业供应商管理现状　/ 243

参考文献　/ 257