乐高工作法

巴利·帕达，2005 年起担任乐高首席运营官，2016年，成为公司历史上首位非丹麦籍的首席执行官。巴利自2003年起参与乐高的的早期运营，巴利和他的同事们在 18 个月中将乐高从危机中扭转到利润回正，在乐高这个标志性玩具公司的濒死复活和发展壮大过程中发挥了决定性作用。

适读人群 ：企业管理者、中层管理者、职场人

1. 乐高前首席执行官作品, 推动乐高成为世界著名企业的关键人物。2. 在很多行业整体衰退的大环境情况下，无疑从组织效率角度推进产品端、运营端、销售端的效率是维持企业生存的必然选择，作者巴利通过降低复杂性、提高清晰度、实施问责制等实现了乐高高效运营。 3.为做中国的乐高提供一个学习机会和参考资料，从代工厂到独立品牌商需要的条件和管理常识。

前言 聚焦与透明 VII
第1章 理解用户动机/001
一个企业之所以存在是为了满足人类的需求，因此企业的方 向和企业中每个人才的运用，都必须以此作为基础。其他永 不失效的商业核心原则由此而来：理解客户，满足他们的需 求，在谈判中公平和自信。
第 2 章 创新是一种思维方式 / 019
创新和执行交付不是对立的，而是应该被视为密切的关联体。 类似的，我一直认为所谓的把业务分成“硬”业务——例如 流程、财务和系统，和与情绪和关系的“软”业务这样的看 法，是既无稽又有害无益的。在现实世界中，所有这些维度 都是丝丝相扣，密切相关的
第 3 章 企业是有生命的有机体 / 041
公司就像一个有机体。这是一个比结构化的工程设计图更准确的比喻， 但它确实必须被小心使用。这并不意味着培养有机体的方法是单一的。 你会从案例研究中看到，挑战员工发挥潜力、激发责任心和提供支持与 心理安全至少同等重要。这意味着部门之间需要的合作，但必须是基于 相互尊重的合作，这需要各个部门都能保持自信。
第4章 个人韧性/067
每个人都应该对自己的教育负责，并发现这种对于教育的投资是有益的。 每个人都应当在信心和谦卑之间找到适当的平衡。提出正确的问题，在 应对挫折或悲剧的时候表现出韧性，并在经历成功的时候保持脚踏实地 的态度。每个人的经历都不一样;每个人都会有自己不同的的内在优势; 了解自己的优势和弱点永远是有用的。个人韧性不像会计或工程，它 不能被教授;这是一种需要作为生活经验的一部分而培养的品质。然而， 这并不是说，你不能变得越来越好。
第 5 章 战略是一个发现的过程 / 083
存在与战略相关的两个流行的误解：它要么是由管理层秘密开发、由最 高决策者推出的严格的成功公式，要么是相反的无计划状态，具有管理 角色的每个人都可以自由追求自己的战略。对这两个误解的迷信阻止了 更成熟的战略方法。
第 6 章 确保业务部门的合作协同 / 109
尊重每一个人的贡献的重要性，这一点与第 3 章的主题密切相关——将 业务理解为一个复杂的、相互连接和变化的有机体，。这并不意味着放弃 核心竞争力的概念。拿一个真实的有机体来类比，心脏和肺比其他大多 数器官更重要，但您仍然需要整个身体以最佳方式运行。
第7章 视觉工厂/123
视觉工厂方法围绕每周周报展开，但它构成了一种着眼于有效执行的开 展业务的方式，这不仅仅是一种会议模式。保持纪律以确保其有效性 需要不断的努力。组织的三大管理诅咒——浪费、滔滔不绝和自我陶 醉——似乎总会随着时间的推移悄悄侵入有机体，即使在拥有受过高等 教育的高管的企业、在运行良好的情况下，也不例外。有时在乐高，我 会参观视觉工厂周会，看到有人把数据的打印固定在墙壁上，这些数据 繁长而详细，没有人会有时间认真阅读。我会直接绕过房间把它们拿 下来。
第8章 降低复杂性/141
保持简单——在任何可能的地方保持简单，这绝对是“言出必行”方法 的核心。如果你不知道什么，就说你不知道。如果你有什么不明白，就 提出问题以填补您的知识空白。如果你得到的答案不可用或不足以解决 你的疑惑，不要猜。如果不得不在信息不足的情况下继续推进工作，至 少要意识到这些信息不足。无论是产品范围的扩大还是运营或组织结构 的变化，如果它们增加复杂性，必须通过明显的额外商业机会和收入来 证明其合理性。
第 9 章 领导力无处不在 / 155
领导力通常被等同于战略。而本书描述了更细微和复杂的现实：每个 职能部门不应该有自己的战略——它必须支持公司的目标和整体战 略——但每个部门负责人确实需要展示领导力：激励团队的能力，代表 他们谈判的能力;显示适当的自信和协作能力的协调。
第 10 章 自动化不是万能的 / 169
数字革命是真实的，它正在进行中。与所有技术突破一样，它拥有很多 潜力，可能改变社会和政治世界的未来。人们担心数字公司对个人数据 的处理，以及社交媒体上极端群体的“信息茧房”效应。与此相反，数 字革命也带来多种新的方式，帮助人们以有益于社会的方式团结在一起。 在商业方面也一样，数字系统可以极大地赋予能力——但前提是人的系 统运转良好。新技术就像是汽车：你就是司机。
第 11 章 目标感提升业绩 / 179
团队的目标一致对于您的言出必行至关重要。这听起来很明显，但在实 践中可能很难，因为专业观点、个性、不同部门的短期利益的不同，可 以导致各种错配——或者由于不同词汇使用习惯和文化冲突，产生表面 上的错配。只有通过深刻而坦诚的谈话，才有可能解决那些最困难异议。 妥协或适应可能是必不可少的。反过来，选拔、招聘和组建团队的时候 需要确保团队成员是那些致力于帮助企业言出必行的。
第 12 章 把管理问题分为“硬”和“软”是错误的 / 191
如果你真将的“硬”业务和“软”业务隔离，并据此定义的管理任务类 别，那么可能导致导致缺乏目标
第 13 章 成功者的诅咒 / 201
在多年强劲的利润率和增长中，一个主要的执行角色会面临一些令人惊 讶的挑战。对你认为不明智或不必要的项目说“不”越来越难，因为你 不能再说“我们负担不起‘之类的借口。对某人说“不”也常常觉得不 舒服，尤其是当这意味着打击他们的热情时。然而，这样做才能创造机 会，也为领导团队判断为更有价值的重要项目释放资源。这样的判断永 远不会是一门精确的科学，但商业领袖必须做出这些决定，而有些决定 注定比其他的更有影响力。
后记 / 221 致谢 / 225 注释 / 227