人效管理

人效管理，是以人效为核心来诊断组织与人力资源状态，制定人力资源战略，落地人力资源配置（规划），优化人力资源职能，通过极度数据化的循环式管理来获得企业的整体人效，并推动经营业绩提升。人效管理不是人力资源管理的一个分支流派或一部分工具，而是企业经营的核心，更是人力资源专业的未来。
《人效管理》作为“穆胜人效三部曲”的第二部，沿着第 一部《人力资源效能》的原创体系展开内容。上篇“人效管理理念”，强调人效的经营意义，在此基础上对人效管理的四个误区进行辨析，指出人效管理的三大难点，给出了两条人效管理突破之路。中篇“人效管理方法”，基于“人效管理实施曲线”，将人效管理实施划分为三个阶段，详细介绍了人效管理的“数据诊断—战略制定—人效规划—队伍规划—职能规划—人效管控”六部曲方法论。下篇“人效管理实战”，专注于解决实战问题，将理论与方法代入实践，给出人效管理的三种选择，总结了人效管理实施五步法。
《人效管理》在明确人效经营意义的基础上，提供了系统的人效管理方法，并为企业导入人效管理指引了方向和路径，希望能帮助企业真正管理出高人效。

前　言
五个典型HR的命运
Amanda、Bella、Cindy、Doris、Elva是国内某知名人力资源专业顶级强校的硕士研究生同学，她们在校时住在一个寝室，感情极好，被同学们称为“五朵金花”。
毕业后，大家天南海北地就业，各自选择了心仪的公司，十几年过去了，基本也都做到了人力资源总监（human resources director，HRD）及以上的职位。
这一年校庆，五人返校重聚，怀念青葱岁月。在学校的咖啡厅里，“五朵金花”在叙旧后，把关注点放到了共同的职业上，叽叽喳喳打开了话匣子。
“油腻”的HR年度工作计划
学霸Amanda回到了家乡东北，进入一家传统制造业企业，一步一个脚印做到了HRD。
这家企业的人力资源工作一直按部就班，高情商的说法叫“规范性强”，低情商的说法就是“土味十足”。
又到了年末，直管人力资源部的企业老板例行听取明年人力资源工作计划的汇报，还没听完就瘪起了嘴：“Amanda，听起来，明年的工作还是今年的干法嘛。这市场变化、战略调整、业务重构，整得我们管理层和业务部门都热血沸腾，你这里是一如既往很‘稳定’嘛。”
Amanda听出老板话里有话，但又无言以对。要说市场、战略和业务的变化，自己也看到了，也有点热血沸腾，但看到了趋势的“面”，不等于明确了行动的“点”。等自己明确了行动的“点”，业务早就干得热火朝天了，这种尴尬期真的让人难受。而且，按照自己十几年的专业经验，人力资源工作不就应该这样按部就班吗？那些可以突破、赋能业务的“点”在哪里呢？
无处发力的人效提升项目
和Amanda上下铺的Bella选择了一条截然不同的职业路径，她南下深圳，进入了一家中等体量的高科技公司，一路成长，也做到了HRD。
都说“深圳速度”，Bella能够一路成长，正是因为对老板的需求能快速理解、快速落地。在读研期间打下的扎实基础帮到了她，老板要做职级体系、绩效考核、薪酬调整，她都能第一时间理解，并弄出个80分的东西。在起初几年的创业期，老板对她都是赞不绝口——“不愧是科班出身！”
最近两年，Bella却犯了难。经济增长进入存量时代，高科技公司的日子也不好过，技术特长转化为商业结果并不是顺理成章的事。老板开始抓效率，而他最关注的就是人效（HR efficiency，人力资源效能），老板说：“科技公司最核心的就是人，人的效率提高了，公司的效率就提高了。”
话是没错，但Bella却并没有太多的思路。自己公司的人效衡量该制定什么指标，究竟是高了还是低了，应该用什么思路去突破……也只能凭经验先做起来，却越做越模糊。老板看不到基于数据的判断和思路，他越来越不满了。
套路化的人力资源规划
在寝室里常常神龙见首不见尾的Cindy被称为“lucky girl”（幸运女孩），她一路顺风顺水。毕业后，她就地就业，选择了一家离家近的初创互联网公司。
这家公司最初一直平平稳稳，Cindy的职业生涯虽然稳定上升，但也只能说是波澜不惊。近几年互联网风口到来，这家公司突然得到多轮融资，而后上市了。Cindy的职位也水涨船高，变成了一家中型互联网公司的人力资源副总裁（human resources vice president，HRVP），风光一时无两。
最近，“lucky girl”却犯了难，公司发展得太快，人才补给跟不上。本来，公司不缺钱，互联网公司的通用做法就是疯狂挖猎，用钱“买人”。但大量引入的人才却未能顺利融入，并没有产生相应的效果，加上互联网产业红利渐渐消失，老板对组织和人的问题就更加关注了。老板说：“现在的问题是，业务依然必须快速发展，但我们可挥霍的本钱少了，不能再用过去太‘浪’的方式来建队伍了，我们应该有科学的人力资源规划。”
Cindy好歹是科班出身，人力资源规划还是懂的，无非就是两部分：一是组织与人力资源盘点，二是人才队伍建设和人力资源职能规划。问题是，对自己费了九牛二虎之力盘点出来的信息，老板根本无感，对后面的规划就更看不上了。
老板说：“你告诉我的都是我知道的，你盘点出来的这些数据根本无法辅佐CEO做决策。我问你，就算不做这个盘点，你的规划是不是也能出来？那你的规划不就是套路吗？”
进退维谷的组织变革
Doris称自己是劳碌命，在家里是长女，为弟妹们操心，在学校是学生干部，为班级操心……进了西部地区一家传统大型企业，一路做到组织开发（organization development，OD）总监，却又碰上了让HR们闻风色变的组织变革。
当然，组织变革都能理解，企业几十年历史了，部门墙、隔热层、流程桶、真空罩……大企业病的症状一个不少，“内卷”到极致。而且，如此船大难掉头，自然缺乏市场竞争力，老板当然想要变革了。
对于组织变革的风险，深谙人性的老板思考了很多，他向Doris抛出了问题：“我们的组织要不要变革？一定要！但我们哪里有问题，要往什么方向变革？什么能变，什么不能变？先变什么效果来得快，后变什么要打攻坚战？这一系列问题都必须先回答清楚。”
Doris尝试用自己在企业十几年的经验抛出了“组织僵化”“人员老化”“文化陈旧”的判断，看似挺有道理。老板却直接打断：“不要说这些我

目　录
前言　五个典型HR的命运
上篇　人效管理理念
第一章　人力资源效能的经营意义3
经营的双效逻辑4
人效的经营意义7
第二章　人效管理的四个误区与辨析12
误区1：人效管理一刀切13
误区2：人效管理做龟缩16
误区3：人效管理新瓶装旧酒19
误区4：人效管理事后算账20
第三章　人效管理的三大难点与突破23
难点1：理解业务之难24
难点2：理解队伍之难26
难点3：理解职能之难29
数据穿透人效管理31
第四章　人效管理的两条突破之路35
谁在回避人效36
突破1：老板要突破僵局38
突破2：HR要突破心魔39
中篇　人效管理方法
第五章　组织与人力资源数据诊断45
人力资源专业数据化46
人力资源经营价值链48
人效经脉构成战略地图51
人力资源效能仪表盘58
人力资源数据化的IBR64
人力资源数据化的三个伦理67
第六章　人力资源战略制定71
人力资源战略分类73
决策点1：北极星指标77
决策点2：建队思路81
决策点3：战略选择89
第七章　人力资源效能规划99
人效规划是什么100
步骤1：业务分类分级103
步骤2：确定人效指标107
步骤3：确定人效目标值109
步骤4：向内分解人效标准113
第八章　人力资源队伍规划116
数量规划：人才缺口117
结构规划：组织构型118
素质规划：人才画像124
人才供给计划128
第九章　人力资源职能规划132
人力资源职能优化的僵局133
激励型战略的人效公式137
赋能型战略的人效公式140
人力资源战略地图新视角145
第十章　人力资源效能管控149
人效包干：先放后算150
精准核编：先算后放152
动态管控154
下篇　人效管理实战
第十一章　人效管理的三种选择159
选择1：人效管控方案160
选择2：人效提升方案162
选择3：人效管理体系建设方案164
三种方案的选择逻辑167
第十二章　人效管理的实施方案170
第一步：老板理念澄清171
第二步：数据思维引导173
第三步：局部打样试点175
第四步：方法萃取沉淀177
第五步：全面实施固化179
附录A　26家大厂对HR的数字化能力要求182
附录B　以人才成长指数衡量企业的人力资源专业水平191
附录C　谷歌开始将人力资源专业变成数据科学200
参考文献209